Charakterystyka przebiegu procesu zarządzania strategicznego

W przeważającej części proces zarządzania strategicznego portem lotni-czym ma charakter diagnostyczno-prognostyczny, ponieważ można w nim zauważyć przechodzenie od analizy i oceny obecnego stanu do tworzenia kon-cepcji rozwoju portu lotniczego, zawierającej jasno określoną misję, wizję i cele strategiczne. Etapy, jakie należy zrealizować w ramach procesu zarządzania strategicznego w porcie lotniczym, przedstawiono na rysunku 7.

W odniesieniu do pierwszej fazy przygotowawczej, tzw. przedplanowej, obejmuje ona identyfikację potrzeb i uzasadnienie opracowania planu strate-gicznego, ocenę gotowości organizacji do udziału w strategicznym planowaniu działań, określenie zakresu i harmonogramu procesu planowania, określenie

Rysunek 7. Ramowy układ procesu zarządzania strategicznego portem lotniczym Ź r ó d ł o: Opracowanie własne.

członków zespołu planowania i roli w nim innych interesariuszy. W tej fazie powinna również zapaść decyzja, czy istnieje potrzeba, aby wybrać zewnętrz-nego moderatora tego procesu.

Podstawą drugiej fazy w procesie zarządzania strategicznego jest analiza i ocena środowiska (otoczenia), w którym działa port lotniczy. Faza analizy i oceny ma charakter diagnostyczny i stanowi podstawę do budowania wizji rozwoju portu lotniczego i jego misji oraz wartości świadczonych usług. Faza ta obejmuje również ocenę kontekstu historycznego i kultury organizacji oraz badania środowiska, w którym funkcjonuje port lotniczy. Jej efektem jest prze-gląd wewnętrznych mocnych i słabych stron portu lotniczego, a także szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu. Właściwe zdiagnozowanie zewnętrznych i wewnętrznych czynników ma kluczowe znaczenie przy wyborze strategii dla portu lotniczego. Można ją wytyczyć stosując zintegrowaną metodę SWOT²⁵. Pomaga ona przygotować port lotniczy do działania w przyszłym otoczeniu i wykorzystywać pojawiające się szanse, a także eliminować ewentualne za-grożenia lub ograniczać ich skutki.

Wymaga to między innymi uwzględnienia sfery prawno-regulacyjnej. Jest to konieczne ze względu na fakt, że podczas planowania, próbując dopasować pojemność lotniska z popytem na usługi lotnicze i zaspokajaniem potrzeb na-jemców i użytkowników portu lotniczego i ogółu społeczeństwa, operatorzy portów lotniczych muszą spełnić wymogi prawne określone przez władze pań-stwowe, lokalne i UE²⁶. Faza ta kończy się na sprecyzowaniu strategii mającej zapewnić portowi lotniczemu przewagę konkurencyjną.

Etap realizacji (wykonania) stanowi ważne ogniwo spinające misję i wizję portu lotniczego i umożliwia sformułowanie strategii i celów, które muszą być osiągnięte przy wzajemnej ich korelacji²⁷. W tej fazie kwestią zasadniczą jest określenie głównych celów strategicznych w rozbiciu ich na długoterminowe i krótkoterminowe. W rzeczywistości stanowią one priorytety, na których powinny się koncentrować działania poszczególnych jednostek wchodzących

25 Analiza SWOT jest jedną z podstawowych metod analizy strategicznej, może być także wykorzystywana w działalności doradczej (consulting) jako technika diagnozy organizacji.

Można ją stosować w poszczególnych sferach funkcjonowania firmy, np. w marketingu, fi-nansach, produkcji. Nazwa metody jest akronimem angielskich słów strengths (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (szanse potencjalne lub zaistniałe w otoczeniu), threats (zagrożenia prawdopodobne lub istniejące w otoczeniu). A. S^tAbryłA: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. Warszawa 2007, s. 190.

26 Na przykładzie Stanów Zjednoczonych można stwierdzić, że agendami rządowymi, które mają szczególnie duże znaczenie dla sektora lotniczego, są: Federalna Administracja Lotnictwa (FAA) i Departament Bezpieczeństwa Wewnętrznego (DHS), w tym zarówno Transportation Security Administration (TSA), jak i US Customs and Border Protection (CBP).

27 J.C. C^AmilluS: Strategy as a wicked problem. „Harvard Business Review” 2008, no 86, s. 98—101.

w skład struktury organizacyjnej portu lotniczego²⁸. Nie ulega wątpliwości, że proces formułowania celów powinien uwzględniać wymagania w zakresie środ-ków ważonych (np. kapitałowych i osobowych) w stosunku do potencjalnych korzyści dla portu lotniczego, jakie mogą wynikać z ich osiągnięcia. W odnie-sieniu do sformułowanych celów krótkoterminowych są one ściśle powiązane z codzienną działalnością pracowników na szczeblu departamentów (pionów funkcjonalnych).

W tej fazie procesu zarządzania przyjęta przez kierownictwo strategia zostaje przetransformowana na program (plan) strategiczny. Faza wdrożenia strategii wymaga również ustalenia, jak najlepiej przedstawić treści planu strate-gicznego zainteresowanym stronom i wskazać na najważniejsze i prognozowane wskaźniki oraz końcowy wynik (stan pożądany). Wskaźniki te powinny zostać określone dla każdego z celów wymienionych w planowaniu strategicznym.

Przykładowo kluczowe wskaźniki wydajności są stosowane do pomiaru i oce-ny poprawy wydajności i osiągnięcia celów ustalooce-nych w procesie planowania strategicznego. Faza ta obejmuje również wdrożenie programu zachęt (nagród), które pozwolą zwiększyć wydajność organizacyjną. Z reguły wymaga również stworzenia programów szkoleniowych i rozwojowych w celu zapewnienia wła-ściwej realizacji strategii portu lotniczego.

Niezmiernie ważną rolę odgrywa faza czwarta — monitorowania i kontroli planu strategicznego. Pomimo tego, że kontrola znajduje się w końcowej fazie procesu planowania, powinna być realizowana w trakcie całego procesu. Faza monitorowania ma szczególnie duże zacznie w odniesieniu do porównania re-alizowanego planu z ustanowionymi zasadami polityki portu lotniczego, które najczęściej wyrażają określone wskaźniki dotyczące np. standardów obsługi:

szybkość odpraw, dostawa bagażu i zadowolenie klienta. Bardzo ważną kwestią jest także tzw. dostępność dla klientów, którą wyrażają z reguły takie czynniki, jak: konkurencyjne ceny, stosunek jakości do ceny i inne. Dlatego też należy przyjąć, że w tej fazie najistotniejsze jest monitorowanie kluczowych wskaźni-ków wydajności i dokonywanie ewentualnych korekt w planie strategicznym.

Reasumując, można stwierdzić, że wiele działań w ramach planowania strategicznego portu lotniczego jest wspólnych dla wszystkich strategicznych planów portów lotniczych, niezależnie od ich wielkości czy rodzaju obsługi-wanych pasażerów i ładunków.

Jednak ilość danych, które muszą być gromadzone, analizowane, a także wyniki procesu, będą się różnić w zależności od wielkości i złożoności danego portu lotniczego. Różny może być również czas potrzebny na opracowanie planu strategicznego oraz poziom wysiłku włożonego w proces planowania strategicz-nego, a także liczba podmiotów (osób) biorących w nim udział.

28 h.t. D^iMitRiou, R. t^hoMpSon: Strategic Planning for Regional Development in the UK.

Abingdon 2007.

Proces zarządzania strategicznego na ogół prowadzi do powstania nie tylko planu strategicznego (korporacyjnego), ale również dokumentów z nim związa-nych, jak plan zarządzania ryzykiem, biznes plan, plan marketingowy, master plan i inne dokumenty przedstawione na rysunku 8.

Rysunek 8. Współzależność w procesie planowania strategicznego w porcie lotniczym Ź r ó d ł o: Opracowanie własne na podst. P. RICONDO: Building for the future. „Airport World” June—

July 2009, Vol. 14, s. 3.

W mojej opinii kluczowe znaczenie dla efektywnej realizacji strategii przez port lotniczy mają dwa rodzaje planów: plan strategiczny i master plan.

Plan strategiczny stanowi deklarację zawierającą cele, kierunki i priorytety widziane z najwyższego (strategicznego) poziomu zarządzania portem lotni-czym. Plan strategiczny zazwyczaj zawiera tzw. wielką strategię, cele długo- i krótkoterminowe, plan działania, który określa, co należy osiągnąć i kto jest odpowiedzialny za każde z tych działań. Plan strategiczny jest podstawą do opracowania planu komunikacji i monitorowania.

Master plan to strategiczny dokument planistyczny (obejmujący okres do 20 lat), niezbędny dyrektorom, właścicielom, władzom, instytucjom i podmio-tom gospodarczym funkcjonującym w obszarze transportu lotniczego. Pomaga im planować zadania inwestycyjne, ustalać harmonogramy prac projektowych, przygotować inwestycję i ją zrealizować. Pomaga również kierownictwu portu

lotniczego efektywniej realizować usługi lotniskowe i zarządzać obiektami in-frastruktury lotniczej i pozalotniczej. Pozwala również na etapowanie działań inwestycyjnych dla osiągnięcia jasno określonych celów strategicznych.

Poza scharakteryzowanymi dwoma dokumentami ważną rolę odgrywają również inne rodzaje planów. Mam tu na myśli plan komunikacji i monitoro-wania.

Plan komunikacji określa sposoby gromadzenia informacji zwrotnej, wkład i rolę zainteresowanych stron w procesie informowania wszystkich zaintere-sowanych o postępach w realizacji planu strategicznego i jego dystrybucji do zainteresowanych stron (podmiotów). Pierwsza część planu komunikacji jest opracowywana w czasie planowania strategicznego, a druga część jest tworzona w fazie realizacji (wykonania) planu strategicznego. Plan komunikacji określa zasady, które należy spełnić, aby zapewnić dobrą komunikację i jej utrzymy-wanie między różnymi osobami lub podmiotami zaangażowanymi w proces zarządzania w celu maksymalizacji zaangażowania wszystkich zainteresowa-nych stron. Opracowanie planu komunikacji w ramach procesu zarządzania strategicznego jest szczególnie istotne dla portu lotniczego, który jest z natury skazany na współpracę z wieloma podmiotami zewnętrznymi.

W planie monitorowania znajdują się działania i czynności, które pomagają ocenić realizację planu strategicznego. Poza tym monitorowanie realizacji planu strategicznego ma charakter dydaktyczny, ponieważ uczy organizację właściwie reagować na określone zdarzenia lub zmiany. Mam tu na myśli dokonywanie niezbędnych korekt w planie strategicznym w celu skutecznego reagowania na nieprzewidziane zdarzenia, w tym działania biznesowe najgroźniejszych konkurentów.

7. Podsumowanie

Dokonując podsumowania przedstawionych powyżej rozważań, stwierdzam, że jedną z kluczowych zasad zarządzania strategicznego portem lotniczym jest ścisła współpraca między liniami lotniczymi, operatorem portu lotniczego i podmiotami działającymi na terenie portu lotniczego. W tym względzie istot-ną kwestią jest zapewnienie równowagi między różnymi składnikami operacji realizowanych na lotnisku, np. w zakresie bezpieczeństwa czy handlu. Takie działanie umożliwia wypracowanie przez linie lotnicze, spedytorów i obsługę naziemną wspólnych norm bezpieczeństwa, wydajności i usług spełniających potrzeby klientów (pasażerów).

Wiele portów lotniczych na świecie stara się rozszerzyć swoją globalną sieć poprzez budowę strategicznego portfela długoterminowych inwestycji

lotniskowych. Celem tych działań strategicznych jest tworzenie wartości dla akcjonariuszy przy zachowaniu dobrych relacji z lokalną społecznością, której porty lotnicze służą poprzez wspieranie ich rozwoju gospodarczego.

Zarządzanie strategiczne portem lotniczym należy zaliczyć do procesów trudnych i złożonych. Wynika to z konieczności uwzględniania w nim wielu obszarów funkcjonalnych i licznych źródeł przychodów i kosztów generowanych przez różne strony, do których należą: linie lotnicze, pasażerowie, najemcy, agencje rządowe i społeczność lokalna. Złożoność tej sytuacji wymaga od or-ganów zarządzających skupienia się na konkretnych obszarach strategicznych i funkcjonalnych, które są najważniejsze dla danego portu lotniczego (operacje lotnicze, pozalotnicze, koszty operacyjne, nakłady inwestycyjne). W sumie tworzą one określoną wartość portu lotniczego i chronią interesy akcjonariu-szy. Głównym przesłaniem zarządzania strategicznego jest poprawa wydajności portu lotniczego w długiej perspektywie czasu. Można ją osiągnąć głównie poprzez umiejętne przygotowanie i wdrażanie działań komercyjnych realizo-wanych w różnej formie, np. publiczno-prywatnej współpracy z operatorami, i dostosowanie oferty handlowej do demografii klienta.

Reasumując, można stwierdzić, że przez pryzmat prorozwojowego charak-teru zarządzania strategicznego portem lotniczym zbudowana przez kierow-nictwo strategia powinna opowiadać na pytania w najważniejszych obszarach strategicznych:

— Wizja: Jaka jest wizja portu lotniczego? Gdzie on będzie za 20 czy 30 lat?

— Pozycjonowanie: Kto jest najważniejszym klientem dla portu lotniczego i segmentu rynku? Jak należy zarządzać portem lotniczym w wysoce kon-kurencyjnym środowisku? Jaka polityka taryfowa powinna być wybrana?

— Czynniki strategiczne: Jakie czynniki przyczynią się do sukcesu portu lotniczego w przyszłości? Jakie są ukryte słabości i zagrożenia? Jak można mocne strony lotniska zamienić w szanse?

— Outsourcing: Jakie są główne segmenty działalności portu lotniczego?

Które usługi i zadania powinny być wykonywane własnymi siłami? Jakie usługi i zadania mogą być zlecane podmiotom zewnętrznym — i jak?

— Inicjatywy strategiczne: Co będzie niezbędne do osiągnięcia celów biznes planu? Jak powinny być one realizowane? Co w krótko-, średnio- i długo-terminowym planie należy wykonać?

— Scenariusze: Który scenariusz powinien być wybrany jako najbardziej prawdopodobny dla portu lotniczego? Jakie są zagrożenia i korzyści wyni-kające z jego realizacji?

Na podkreślenie zasługuje również to, że zarządzanie strategiczne w korpo-racjach działających poza sektorem lotniczym wydaje się bardziej skoncentrowa-ne na aspektach ilościowych i jest ukierunkowaskoncentrowa-ne na modyfikację środowiska wewnętrznego i zewnętrznego organizacji, np. poprzez nabycie lub zbycie aktywów czy wzrost udziału w rynku. W przypadku portów lotniczych

(na-leżących do sektora publicznego) działania realizowane w ramach zarządzania strategicznego są bardziej skupione na aspektach jakościowych i koncentrują się na poprawie eksploatacji wewnętrznej wydajności, ustalaniu i realizacji celów i poprawie wyników finansowych.

Bardzo ważnym aspektem zarządzania strategicznego jest również zacho-wanie efektywności operacyjnej portu lotniczego, co stanowi kolejny ważny czynnik wpływający na skrócenie czasu realizacji usługi przewozowej, w tym również jej cenę. Wymaga to określonej liczby pracowników, zastosowania nowoczesnych urządzeń (narzędzi) i posiadanie dobrej infrastruktury. Efek-tywność operacyjną portu lotniczego ocenia się przez pryzmat utrzymania spadkowej tendencji kosztów operacyjnych, osiągnięcie szybkiego zwrotu zain-westowanego kapitału oraz przez przyciągnięcie najważniejszych przewoźników lotniczych. Kluczową kwestią w tym względzie jest zapewnienie odpowiedniej infrastruktury dla realizacji operacji lotniczych i wdrożenie procesu re-engi-neeringu, które pozwolą portowi lotniczemu realizować szeroki zakres usług podstawowych i dodatkowych.

Bibliografia

b^aRon b., MaRciSzEwSka E., p^iwEk k.: Koncepcja funkcjonowania systemu transportu małymi samolotami w Polsce. Warszawa 2009.

b^Ech a.: Jakość życia w regionach lotniskowych, Mazowsze. „Studia Regionalne” 2011, nr 6.

c^aMiLLuS j.c.: Strategy as a wicked problem. „Harvard Business Review” 2008, no 86.

c^aVES R., G^oSLinG G.D.: Strategic airport planning. Pergamon 1999.

czEchaRowSki S.: Szacunek wpływu portu lotniczego Zielona Góra Babimost na gospodarkę woj.

lubuskiego — pryzmat zarządzania strategicznego. Warszawa—Zielona Góra, lipiec 2011 r.

D^iMitRiou h.t., t^hoMpSon R.: Strategic Planning for Regional Development in the UK.

Abingdon, UK 2007.

D^oGaniS R.: The airport business. Routledge 1992.

F^oRSyth p., G^iLLEn D., M^uLLER j.: Airport competition: The european experience. Ashgate 2012.

G^ołEMbSka E.: Transport lotniczy w rozwoju infrastruktury regionu. Konferencja naukowa pn.

Transport lotniczy w rozwoju Wielkopolski XXI wieku. Poznań 1998.

h^aRVEy k.: Field study case. Washington 2004.

j^Eżak j.: Model relacji przestrzennych między lotniskiem a miastem metropolitalnym — uwa-runkowania, możliwe kierunki działań. I spotkanie RDCB — materiały konferencyjne.

Lotnisko Modlin, 21.03.2013.

k^aLińSki D., MaRciSzEwSka E.: Regionalny wymiar działalności portów lotniczych. Transport jako czynnik integralności regionów. Szczecin 2004.

k^opaLińSki w.: Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych z almanachem. Warszawa 2000.

K^oźlaK a.: Poprawa dostępności transportowej regionów peryferyjnych w polityce spójności Unii Europejskiej. W: Procesy integracyjne wybranych systemów transportowych. Red.

M. M^ichałowsKa. Katowice 2007.

MarciszewsKa e., K^alińsKi, D.: Wpływ transportu lotniczego na rozwój regionalny. Regiony jako główny beneficjent Systemu Transportu Małymi Samolotami. Biała Podlaska 22.10.2009.

Porty lotnicze wobec polityki otwartego nieba. Red. a. rucińsKi. Gdańsk 2006.

s^KolasińsKi l.: Transport intermodalny w Europie i w Polsce. „Przegląd Komunikacyjny”

2005, nr 4.

r^iconDo P.: Building for the future, „Airport World”, June—July 2009, Vol. 14.

s^tabryła a.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. Warszawa 2007.

s^tangel M.: Airport City. Strefa okołolotniskowa jako zagadnienie urbanistyczne. Gliwice 2014.

s^tocKi r.: Grona władzy. „Businessman Magazine” 1996, nr 3.

The Social and Economic Impact of Airports in Europe. ACI Europe/York Aviation, January 2004.

V^asigh b., F^leMing K., t^acKer t.: Introduction to air transport economics. Ashgate 2008.

w^iśniewsKi z.: Synergia w rozwoju wyrobów. „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”

1996, nr 8.

Report 69 Asset and Infrastructure Management for Airports. Transportation Research B.

Ź r ó d ł a i n t e r n e t o w e

Vancouver International Airport Authority, Strategic Plan, http://www.yvr.ca/pdf/authority/

yvr_strategicplan.pdf [dostęp: 28.05.2009]

Adam Radomyski

The role of strategic management in the airport’s development S u m m a r y

The content of this paper concerns the discussion of theoretical research that focus on the key aspects of the strategic management process to the airport. The author emphasizes the important role of strategic management in the development of the airport. It is especially im-portant for the formation of a stable basis for development of the airport, in the context of its effective functioning in a competitive environment. The author draws attention to the changes in the perception of the airport, whose functions and areas of action now goes beyond the typi-cal air operations involving the carriage of passengers and cargo by planes. In their discussion also highlights the significant impact of the environment on the efficiency of the airport both now and in the future.

Key words: strategic management, the airport, strategic plan, master plan, city airport, govern-ance, planning process, macroeconomic environment.

Adam Radomyski

Die Rolle der strategischen Verwaltung in der Flughafenentwicklung Z u s a m m e n f a s s u n g

Der Artikel beinhaltet theoretische Überlegungen zu grundlegenden Aspekten der strate-gischen Verwaltung von einem Flughafen. Der Verfasser hebt wichtige Rolle der stratestrate-gischen Verwaltung besonders in Bezug auf Erschaffung der stabilen Grundlagen für die Entwicklung des Flughafens und dessen effiziente Arbeit im konkurrenzfähigen Milieu hervor. Er deutet auch darauf hin, das der Flughafen schon anders als früher wahrgenommen wird, denn seine Tätigkeit geht weit über typische Flugoperationen, d.i. Fluggastbeförderung und Luftfrachtverkehr hinaus.

In dem Artikel wird auch betont, dass die wirksame Arbeit des Flughafens heutzutage und in Zukunft von der Umwelt stark beeinflusst wird.

Schlüsselwörter: strategische Verwaltung, Flughafen, strategischer Plan, Masterplan, Flug-hafenstadt, Verwaltungsgrundsätze, Planungsprozess, makroökonomische Umwelt.