Development of Small and Medium-Sized Enterpises in Poland
4. Charakterystyka wyników badań
W badanych przedsiębiorstwach rodzinnych wysoki poziom kapitału społecznego ma kluczowy wpływ na zapewnienie ich wzrostu oraz dialogu wewnątrz przedsię-biorstwa zarówno pomiędzy członkami rodziny, jak i pracownikami, a także otwar-tości zarządzających na nowe kontakty z otoczeniem. Ważną kwestią, w przypadku powstania sytuacji problemowych, jest posiadanie zdolności do poszukiwania takich rozwiązań, aby nie było konieczności rezygnacji z przyjętych wcześniej celów. Jed-nym z ważnych czynników wpływających na efektywność badanych przedsiębiorstw były dobre relacje w zarządzaniu zasobami ludzkimi, szczególnie równe traktowanie pracowników spoza rodziny i tych z rodziny. Zatrudnianie członków rodziny uważano za zupełnie naturalne, wskazywano, że po to tworzono własne przedsiębiorstwo, aby mieć możliwość pracy wspólnie z członkami najbliższej rodziny. Ponadto wskazywa-no, że pracownicy z rodziny, poprzez więzy krwi i pracę na wspólny rachunek są do-datkowo zobligowani do efektywniejszej pracy, a także bardziej skłonni do poświę-ceń na rzecz firmy. Wskazywano, że w przypadku przedsiębiorstw prowadzonych w formie prawnej działalności gospodarczej osoby fizycznej, ma to wymiar formalny dla celów administracyjno-podatkowych, a w wielu przypadkach wskazywano, że jest to wspólna własność członków najbliższej rodziny.
Ważną cechą jest to, że przedsiębiorcy wymagają zarówno od siebie jak i od pra-cowników oraz potrafią przyznać się do popełnionych błędów. Zwracano uwagę, że pierwszorzędne znaczenie ma dobre wykonanie zadania, a nie to, kto je wykonuje. Podkreślano, że w niedużej firmie udało się rozwinąć „kult” pracy zespołowej, po-zwalającej na osiąganie efektów synergii poprzez współdziałanie oraz umiejętność wspólnego rozwiązywania występujących w przedsiębiorstwie problemów.
W badanych przedsiębiorstwach wszyscy przedsiębiorcy, jak i członkowie ich ro-dzin pracujących w przedsiębiorstwie mieli świadomość specyfiki roro-dzinnej firmy oraz wskazywali na przenoszenie podzielanych w rodzinie wartości i norm na grunt przed-siębiorstwa. Wskazywano na znaczenie wspólnego działania, znaczenie wspólnej wizji rozwoju przedsiębiorstwa i rodziny oraz trwałych relacji pomiędzy członkami rodziny. Oba badania potwierdzają, że wypracowany przez lata system norm i wartości oraz system porozumiewania doprowadził do powstania swoistego kodu językowe-go, a ciągłe przebywanie ze sobą ułatwia szybkość i łatwość podejmowania decyzji. Bliskie relacje rodzinne pozwalają również członkom rodziny w łatwiejszy sposób wyrażać swoje opinie, w szczególności te mniej pozytywne. Ważne znaczenie ma przeniesienie domowej familijnej atmosfery na grunt przedsiębiorstwa. Wśród ba-danych przedsiębiorstw znalazły się takie, które zostały stworzone jako reakcja na
wcześniejsze złe doświadczenia zawodowe w firmach nierodzinnych. Własna firma rodzinna to stworzenie przyjaznego miejsca pracy, do którego chce się przychodzić. Wywiady z pracownikami spoza rodziny wskazywały na bardzo spersonalizo-wane relacje. Nierzadko właściciele firm znali życie prywatne swoich pracowników i utrzymywali z nimi kontakty poza pracą. Bezpośredni kontakt właściciela z pra-cownikiem miał duże znaczenie dla obu stron i umożliwiał optymalne wykorzysta-nie kompetencji pracownika. Na dobrą atmosferę i komunikację wpływa fakt, że w przedsiębiorstwie pracują osoby, które podzielają te same wartości, ponieważ albo pochodzą z jednej rodziny, albo zostały przyjęte do pracy dlatego, że do niej „pasują”. Zewnętrzne kanały komunikacyjne małych i średnich przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce wykazują dużą częstotliwość ich wykorzystywania oraz elastyczność i droż-ność. Dzięki temu przedsiębiorstwa dostosowują się do potrzeb swoich klientów.
System norm i wartości ułatwia również funkcjonowanie badanych przedsię-biorstw w sytuacjach kryzysowych. W przypadku wystąpienia kryzysu, aby prze-trwać dekoniunkturę, rodziny właścicielskie potrafiły podjąć działania mające na celu ograniczenie kosztów do bezwzględnego minimum oraz ograniczyć lub nawet nie wypłacać przez pewien okres wynagrodzenia dla pracujących członków rodziny. Kapitał społeczny badanych małych i średnich przedsiębiorstw rodzinnych charakte-ryzuje się wysokim poziomem odpowiedzialności za rodzinę, pracowników i lokalną społeczność. Przy podejmowaniu wszelkiego typu decyzji zarządzający mają świa-domość odpowiedzialności nie tylko za siebie, ale także za pracowników i pośrednio za ich rodziny i społeczność lokalną, którą często wspomagają.
Problemem niektórych firm rodzinnych była zbyt mała wiedza na temat szans i zagrożeń wynikających z rodzinnego charakteru przedsiębiorstwa. Szybszy i bar-dziej zrównoważony rozwój przedsiębiorstw rodzinnych byłby możliwy dzięki wdro-żeniu skutecznych działań mających na celu zrozumienie znaczenia kapitału społecz-nego w procesie zarządzania rodzinnym przedsiębiorstwem.
Badania potwierdziły pojawiającą się w literaturze przedmiotu tezę, że wysoki poziom kapitału społecznego bazującego na relacjach interpersonalnych członków rodziny przejawia się wysokim poziomem zaufania i współpracy, przy jednoczesnym niskim stopniu formalizacji, przekładającym się na sprawniejszą i efektywniejszą ko-munikację oraz personalizację więzi organizacyjnych (paternalizm, rodzinna atmos-fera). Niski stopień formalizacji wynika również z ograniczonej wielkości małego lub średniego przedsiębiorstwa. Wyniki badan potwierdzają, że im mniejsze podmioty,
dowane potrzebą wprowadzenia w firmie standardów, które są wymagane przez dużych partnerów biznesowych.
Rodzinny kapitał społeczny przejawia się również podejmowaniem kluczowych decyzji przez członków rodziny, którym łatwiej jest się ze sobą skomunikować. Spra-wy firmowe nierzadko omawiane są przy rodzinnych spotkaniach poza siedzibą firmy. Właściciele uważają brak formalizacji za mocną stronę ich przedsiębiorstw, ponieważ dzięki temu decyzje podejmowane są szybciej. Rodzinny charakter przed-siębiorstwa związany jest również z długoterminowymi celami biznesu i zapew-nieniem stabilnego wzrostu w perspektywie długoterminowej oraz z większą ada-ptacyjnością podmiotu do zmiennych warunków otoczenia. Jako kluczowe źródła wysokiego kapitału rodzinnego wskazywano zaufanie, wspólne dążenie do jednego celu oraz większe zaangażowanie w rozwój rodzinnego podmiotu. Więzy krwi, dzielanie wspólnych wartości, współodpowiedzialność za nazwisko, markę firmy, po-wodują, że założyciele firm mają pewność, że mogą liczyć na pracowników z rodziny.
Przedstawione dane świadczą o dużym zaufaniu kierowanym pod adresem ro-dziny. Z drugiej jednak strony potwierdzają one tezę o kryzysie kapitału społeczne-go wśród Polaków – wskazują jasno na deficyt społecznespołeczne-go zaufania w stosunku do przedstawicieli innych grup społecznych. Z uzyskanych w trakcie badań informacji wynika, że poziom zaufania w firmach rodzinnych jest wprost proporcjonalny do stopnia zażyłości rodzinnych. W stosunku do osób z najbliższego kręgu rodziny wła-ściciele deklarują całkowite zaufanie. Pracownicy z rodziny uważani są przez nich za całkowicie lojalnych i zaangażowanych. To im powierza się kluczowe, odpowie-dzialne stanowiska w firmie w przeświadczeniu, że lepiej będą dbać o markę rodziny. Należy uznać, że zaufanie, którym obdarzają się członkowie rodziny, stanowi pod-stawę funkcjonowania firmy rodzinnej i często jest głównym spoiwem kapitału spo-łecznego. Z tego powodu rodzinę często określano mianem „klanu” – ze wszystkimi pozytywnymi oraz negatywnymi konsekwencjami: bardzo duże zaufanie do siebie nawzajem, brak zaufania wobec osób spoza klanu.
Analiza wyników badań pozytywnego wpływu niskiego kapitału społecznego na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce pozwala na sfor-mułowanie następujących konkluzji:
· deficyt kapitału społecznego w relacjach międzyludzkich oraz do organów wła-dzy państwowej zachęca do podejmowania działalności gospodarczej opartej na rodzinie jako wspólnocie pierwotnej;
· w małych i średnich przedsiębiorstwach rodzinnych rodzina stanowi źródło ka-pitału społecznego, który przybiera specyficzną formę kaka-pitału społecznego ro-dziny;
· małe i średnie przedsiębiorstwa rodzinne, opierając się na współzależności bizne-su i rodziny właścicielskiej, wykorzystują wysoki poziom zaufania dla członków ro-dziny i dzięki silnym i częstym interakcjom personalnym generują szczególną formę kapitału społecznego, która może być źródłem ich przewagi konkurencyjnej;
· szczególnie w małych przedsiębiorstwach rodzinnych istnieje niechęć do forma-lizacji i koordynacji współpracy w podmiocie;
· w poziomie kapitału społecznego badanych przedsiębiorstw rodzinnych przeja-wia się wpływ wspólnie wyznawanych norm i wartości;
· wysoki poziom kapitału społecznego rodziny ma istotny wpływ na wzrost ma-łych i średnich przedsiębiorstw rodzinnych.
Natura kapitału społecznego małych i średnich przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce ma znaczenie motywujące do wspólnego osiągnięcia przez rodzinę sukce-su przy jednoczesnym ograniczeniu okazywania rodzinnych emocji w przedsiębior-stwie. Integracja, wspólny system wartości, zaufanie, dzielenie się wiedzą stanowią wynik wysokiego poziomu kapitału społecznego w badanych przedsiębiorstwach.
Podsumowanie
Rodzina jest grupą społeczną, w której internalizowane są wyznawane normy i warto-ści. W Polsce, w której dokonano prawie trzydzieści lat temu udanego wprowadzenia rynkowego ustroju gospodarczego, wykształciła się także przedsiębiorczość rodzin-na, a prowadzenie działalności gospodarczej przez rodzinę jest powszechną formą prowadzenia biznesu. Wśród przedsiębiorstw rodzinnych dominują małe i średnie podmioty. Pomimo postępującej profesjonalizacji stosunków i zwiększającej się spe-cjalizacji zawodowej w znacznej mierze bazuje się na podstawowych formach relacji.
W problematyce firm rodzinnych badanie zagadnień kapitału społecznego wyda-je się niezbędne ze względu na konieczność identyfikacji uwarunkowań ich rozwoju i konkurencyjności oraz uwzględniania zachodzących w gospodarce dynamicznych zmian. Istnieje potrzeba, aby polskie małe i średnie przedsiębiorstwa rodzinne miały świadomość specyfiki wynikającej z rodzinnego charakteru biznesu i konieczności cią-głego dostosowywania się do zmieniających się warunków rynkowych oraz wpływu wielu czynników i zagrożeń o charakterze polityczno-ustrojowym, ekonomicznym, demograficznym i społecznym [Kler 2012]. W Polce, gdzie w całości relacji społecznych
Wysoki poziom rodzinnego kapitału społecznego polega na wiedzy, kontak-tach, synergii i ułatwia rozwiązywanie powstałych problemów. W każdym przy-padku oznacza wysoką elastyczność i dynamikę działania. Bycie członkiem ro-dziny łączące się ze wspólną pracą, dobrą atmosferą, partnerstwem i wspólnym dążeniem do założonych celów sprzyja wymianie i przekazywaniu wiedzy. Osoby działające w firmie rodzinnej mogą podejmować wysoki poziom zaangażowania i poziom pracy dla dobra rodzinnego podmiotu, a równocześnie dla samych siebie. W długoterminowej perspektywie prowadzenia firmy rodzinnej zapewnienie wy-sokiego poziomu rodzinnego kapitału społecznego wydaje się kluczowym czynni-kiem procesie rozwoju przedsiębiorstwa.
W Polsce kapitał społeczny rodziny stanowi naturalną podstawę do zapewnie-nia rozwoju małych i średnich firm rodzinnych. Może być postrzegany jako źródło współdziałania, osadzone w powiązaniach pomiędzy członkami rodziny, dające sy-nergiczny efekt korzyści rodzinie i jej członkom, wchodzącym w zróżnicowane inte-rakcje. Wysoki poziom kapitału społecznego rodziny stanowi czynnik inspirujący do podejmowania działań przedsiębiorczych i okazuje się jedną z kluczowych sił napę-dowych przedsiębiorstwa rodzinnego.
Bibliografia
Adler P., Kwon S. (2002), Social capital: Prospects for a new concept, “Academy of Manage-ment Review”, vol. 27 (1), ss. 17–40.
Boni M. (red.) (2009), Polska 2030. Wyzwania rozwojowe, KPRM, Warszawa.
Burt R.S. (2000), The Network Structure of Social Capital, “Research in Organizational Be-haviour”, 22, ss. 345–423.
CBOS (2012), Zaufanie społeczne, komunikat z badań BS/33/2012, CBOS, Warszawa. Coleman J. (1990), Foundations of Social Theory, Cambridge, Masschusetts, London. Czapiński J. (2007), Polska-państwo, „Współczesna Gospodarka i Administracja Publiczna” Gazeta Sympozjalna, nr 9.
Czapiński J. (2008), Kapitał ludzki i kapitał społeczny a dobrobyt materialny. Polski paradoks, „Zarządzanie Publiczne”, 2(4), ss. 5–28.
Czapiński J., Panek T. (2015), Diagnoza społeczna 2015. Jacy jesteśmy? Jak żyjemy, www. diagnoza.com (25.04.2017).
Dasgupta P., Serageldin I. (ed.) (2001), Social capital: a multifaceted perspective, World Bank Publications, Washington, D.C.
Dyduch W. (2001), Niewidzialna ręka kapitału społecznego w przedsiębiorczych organiza-cjach [w:] M. Bratnicki, J. Strużyna (red.), Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wydawnic-two Akademii Ekonomicznej, Katowice.
ESS (2016), Europejski Sondaż Społeczny, www.ads.org.pl/opis-szczeg.php?id=15 (25.04.2017).
Fukuyama F. (2000), Wielki wstrząs: natura ludzka a odbudowa porządku społecznego, Ber-telsmann Media, Warszawa.
Fukuyama F. (1997), Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, PWN, Warszawa− Wrocław.
Herbst M. (red.) (2007), Kapitał ludzki i kapitał społeczny a rozwój regionalny, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa.
Kawachi I., Kennedy B.P., Lochner K., Prothrow-Stith D. (1997), Social capital, income inequality, and mortality, “American Journal of Public Health”, 87(9), ss. 1491–1498.
Kleer J. (2012), Zagrożenia globalne: próba identyfikacji, Biuletyn Komitetu Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Przezydium Polskiej Akademii Nauk no.2/26.
Kostro K. (2005), Kapitał społeczny w teorii ekonomicznej, „Gospodarka Narodowa”, 7–8, ss. 1–28.
Lewandowska A., Hadryś-Nowak A. (2013), Wpływ czynników rodzinności na postrzega-nia przedsiębiorstwa rodzinnego przez interesariuszy zewnętrznych w świetle badań własnych, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, tom XIV, zeszyt 6, część I, red. A. Marjański, ss. 173–185. Marjański A. (2012), The specific character of family businesses [in:] Family in business for busi-ness in family. Methodology for the support of family Busibusi-nesses, Polish Agency for Enterprise Development (PARP), Warsaw.
Morrow V. (1999), Conceptualising social capital in relation to the well‐being of children and young people: a critical review, “The sociological review”, 47(4), 744–765.
Nahapiet J., Ghoshal S. (1998), Social capital, intellectual capital, and the organizational ad-vantage, “Academy of Management Review”, 23(2), ss. 242–266.
Popczyk W. (2014), Kapitał społeczny w firmach rodzinnych. Struktura i mechanizm kreowa-nia kapitału rodziny, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, tom XV, zeszyt 7, część II, ss. 133–145. Putnam R.D. (2000), Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community, Simon & Schuster New York.
Satir V. (2000), Rodzina. Tu powstaje człowiek, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.
Sułkowski Ł. (2001), Kapitał społeczny a sukces w zarządzaniu przedsiębiorstwem na przy-kładzie Polski [w:] Sukces w zarządzaniu: problemy organizacyjno-zarządcze i psychospołeczne, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 900, ss. 62–66.
Sułkowski Ł., Marjański A. (2009), Firmy rodzinne, Poltext, Warszawa.
Sztaudynger J.J., Sztaudynger M. (2005), Wzrost gospodarczy a kapitał społeczny, prywaty-zacja i inflacja, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Theiss M. (2012), Krewni, znajomi, obywatele: kapitał społeczny a lokalna polityka społeczna, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń.
Trutkowski C., Mandes S. (2005), Kapitał społeczny w małych miastach, Scholar, Warszawa. Zarycki T. (2004), Kapitał społeczny a trzy polskie drogi do nowoczesności, „Kultura i społe-czeństwo”, 48(2), ss. 45–65.