Przedsiębiorstwo Dremar zostało założone 7 maja 1973 roku jako spółka cywilna dwóch braci Jana i Tadeusza Marjańskich. Pomysłodawcą założenia przedsiębiorstwa był Jan Marjański. Powodem do założenia biznesu była chęć prowadzenia działalno-ści na własny rachunek, która dawała możliwodziałalno-ści niezależnodziałalno-ści finansowej i swobody wynikającej z bycia szefem dla siebie samego. Kapitał na uruchomienie firmy pocho-dził z własnych oszczędności, a także od najbliższej rodziny. Małżonki obu współ-właścicieli były zaangażowane w tworzenie przedsiębiorstwa i pomagały mężom w tworzeniu firmy. Bracia Marjańscy na początku działalności sami kierowali firmą. Obaj wspólnicy mieszkali w Łodzi, pomimo to firma została zlokalizowana w Jeżowie, miejscowości położonej 40 kilometrów od Łodzi.
Na początku spółka produkowała napoje gazowane i był to jedyny zakres jej działalności. Produkcja odbywała się w wybudowanym w tym celu niedużym za-kładzie. Wspólnicy zajmowali się całokształtem zagadnień związanych z prowa-dzeniem firmy. W tym czasie największym problemem było zdobycie surowców do produkcji, a nie sam zbyt. Produkowane napoje cieszyły się dużym popytem, lecz władze państwowe limitowały wielkość produkcji i zasięg ich sprzedaży. Roz-wój był także limitowany przez przepisy ograniczające wielkość zatrudnienia, które nie mogło przekraczać 15 osób.
W roku 1979 wspólnicy rozstali się i Jan Marjański odkupił udziały od swe-go brata. W roku 1980 właściciel podjął decyzję o budowie noweswe-go, większe-go zakładu i zakupie urządzeń pozwalających na zmechanizowanie procesu produkcyjnego i zwiększenie wydajności.
Lata 1973–1982 są najlepszym przykładem fazy przedsiębiorczości. Autorzy zaobserwowali wiele cech charakterystycznych dla tej fazy w badanym przedsiębior-stwie. Właściciele potrafili odnaleźć niszę rynkową w postaci napojów gazowanych, kładąc silny nacisk na wytwarzanie wyrobów, a także na utrzymanie się na rynku. Produkcja była jak na owe czasy innowacyjna. Firma Dremar w tym czasie nie była jeszcze sformalizowana i biurokratyczna. W tym okresie pojawił się także pierwszy kryzys tzw. kryzys selekcji familistycznej, spowodowany między innymi faktem, iż Jan odkupił od Tadeusza jego udziały i pozostał sam wpierany, jedynie przez żonę, a tak-że najstarszego syna, niestety było to spowodowane nadmiarem liczby obowiązków, a także tym, że pracownik zarządzający (kierownik) nie posiadał odpowiednich
zdol-ukończył studia ekonomiczne. W budynku pozostałym po wytwórni w roku 1983 uruchomiono zakład stolarski, którym zaczął kierować syn właściciela. Ze względu na obowiązujące w tym czasie przepisy, ograniczające wielkość zatrudnienia, spo-soby opodatkowania i wymagane kwalifikacje potrzebne do prowadzenia działal-ności rzemieślniczej, zakład ten musiał formalnie funkcjonować jako osobna firma. W latach 1984–1989 podjęto inwestycje pozwalające na rozwój firmy, wybudowano budynki garażowe i magazyny oraz nowy zakład stolarski. Zakupiono także środki transportowe i nowe maszyny. Z dniem 1 stycznia 1991 roku nastąpiło formalne po-łączenie w jedno przedsiębiorstwo, którego wspólnikami byli Jan Marjański i jego dwóch synów: Andrzej i Jacek.
Przedsiębiorstwo, wykorzystując możliwości, jakie niosła transformacja polskiej gospodarki, poszerzyło swoją działalność o handel hurtowy piwem, alkoholami oraz napojami i wodami mineralnymi. Rok 1991 to czas rozwoju firmy, powstało kilka filii, nad którymi, jak się okazało, trudno było sprawować nadzór. Na początku 1993 roku zostały wprowadzone nowe zasady kierowania i organizacji spółki, co pozwoliło na przezwyciężenie większości trudności. W roku 1997 wspólnicy podjęli decyzję o przeniesieniu dystrybucji piwa i napojów do nowego podmiotu działającego w for-mie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Od 1 stycznia 1998 przedsiębiorstwo zajmuje się tylko produkcją drzewną. W roku 1999 ze spółki odszedł Jacek Marjański, a w roku 2000 odszedł na emeryturę założyciel firmy Jan Marjański, a współwłaści-cielką została Krystyna Marjańska, żona Andrzeja.
Przez 31 lat od 1983 roku aż do 2014 firma była zarządzana przez rodzinę, w za-rządzie znajdowali się jedynie członkowie rodziny Marjańskich. Wśród członków ro-dziny widoczne było zaangażowanie w tworzeni i utrzymanie firmy. Rodzina krok po kroku realizowała misję swojego przedsiębiorstwa. Członkowie rodziny nie wydzie-lali sobie czasu na realizację powierzonych w firmie zadań.
W roku 2014 do firmy został przyjęty ówczesny narzeczony, a teraz już mąż jedy-nej córki państwa Marjańskich, Marcin Potakowski. Od dnia zatrudnienia aż do dnia badania przedsiębiorstwa przeszedł on wszystkie szczeble kariery w Firmie Dremar i w tym momencie jest kierownikiem produkcji. Po pewnym czasie można było za-obserwować kryzys kontroli rodziny w przedsiębiorstwie poprzez kooptację Mar-cina Potakowskiego. Jest to spowodowane kilkoma czynnikami, jednym z nich jest fakt, iż Marcin bardzo dobrze odnalazł się na stanowisku kierowniczym, jest dobrym organizatorem. Drugim najważniejszym czynnikiem okazał się fakt, iż właściciele przedsiębiorstwa chcieli już przekazać cześć zadań i uprawnień Marcinowi.
W chwili obecnej przedsiębiorstwo w chodzi w koleją fazę rozwoju – fazę de-legacji. Co oznacza, że coraz więcej zadań i uprawnień, a także odpowiedzialności
przechodzi na Marcina Potakowskiego. Dzięki temu rozwiązaniu właściciele mają możliwość zajęcia się sprawami strategicznymi dla przedsiębiorstwa. Właściciele nie wykluczają zatrudniania kolejnych profesjonalnych menedżerów, ze względu na zwiększenie zatrudnianie, co oznacza, że może nastąpić kryzys zarządu rodzinnego, lecz firma jest na to przygotowana.
Podsumowanie
Na podstawie case study badanego przedsiębiorstwa autorzy potwierdzili przy-datność zmodyfikowanej koncepcji cyklu życia organizacji według L. Greinera dla potrzeb firm rodzinnych. Jak widać, firmy rodzinne podobnie do firm nierodzin-nych, przechodzą przez fazy rozwoju, jak i kryzysy, co jest spowodowane strategią długofalową. Warunkiem przetrwania organizacji, a szczególnie firmy rodzinnej, jest przezwyciężenie kryzysu, który prowadzi do zmian, a bez rozwiązania proble-mów pojawiających się w poszczególnych fazach firma nie może przejść do kolejnej fazy. Model stworzony przez Łukasza Sułkowskiego podkreśla znaczenie i koniecz-ność zmian w organizacji, a także ich rolę w przetrwaniu przedsiębiorstwa. Historia Przedsiębiorstwa Dremar wskazuje, iż firma nie pozostaje taka sama w całym okresie swojego istnienia, ciągle się zmienia. Otoczenie powoduje potrzebę ciągłej zmiany, ponieważ zmieniają się problemy zarządzania firmą.
Bibliografia:
Gersick K.E., McCollom, M., Lansberg I. (1997), Generation to Generation Life Cycles of the Family Business, Harvard Business School Press, Boston.
Greiner L.E. (1997), Evolution and Revolution as Organizations Grow, “Family Business Re-view, vol. 10, no. 4.
Jeżak J. (2003), Zarządzanie przez wizję w firmie rodzinnej [w:] R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Problemy teorii i praktyki, WWSZiP, Wałbrzych.
Jonovic D.J. (2002), Professionalizing –The Key to Long Term Shareholder Value, Baylor Uni-versity Institute for Family Business.
Koźmiński A., Piotrowski W. (red. nauk.) (1996), Zarządzanie: teoria i praktyka, PWN, Warszawa.
Rogut A. (2009), Uruchomienie działalności gospodarczej [w:] B. Piasecki (red. nauk.), Ekono-mika i zarządzanie mała firmą, PWN, Warszawa-Łódź.
Safin K. (2006), Przedsiębiorstwo rodzinne – istota i zachowania strategiczne, AE Im. O. Lange-go we Wrocławiu, Wrocław, r. 4.
Sułkowski Ł. (2004), Organizacja a rodzina, więzi rodzinne w życiu gospodarczym, TNOiK, Toruń.
Ward J.L. (1997), Keeping the Family Business Healthy. How to Plan for Continuing Growth, Profitability, and Family Leadership, Family Enterprise Publishers, Marietta.
Winnicka-Popczyk A. (2003), Strategiczne aspekty profesjonalizacji zarządzania firmą ro-dzinną w rozwiniętej gospodarce rynkowej [w:] J. Jeżak (red. nauk.), Rozwój teorii i praktyki zarządzania strategicznego, doświadczenia krajowe i międzynarodowe, PAM Center, Łódź, t. 1.
Andrzej Marjański
| amarjanski@san.edu.plZakład Przedsiębiorczości i Firm Rodzinnych, Społeczna Akademia Nauk