Rozpatrując przypadek przedsiębiorstwa rodzinnego, w modelu rozwoju należy uwzględniać fakt, iż przechodzenie do poszczególnych faz rozwoju związane jest nie tylko z systemem przedsiębiorstwa, ale także z systemami rodziny i własności. Rozwój każdego z tych systemów przebiega we własnym tempie i w zmiennym czasie. Łącz-nie jednak tworzą trójwymiarową przestrzeń, w której każdy biznes rodzinny będzie w stanie zdefiniować swój aktualny punkt rozwoju. Swoją koncepcję K.E. Gersick, M. McCollom Hampton i I. Lansberg przedstawili w postaci trzech osi: własności, przed-siębiorstwa i rodziny (rys. 1) [Gersick, McCollom, Hampton, Lansberg 1997, ss. 15–18]. Pierwsza oś określa wymiar rozwoju własności w czasie. W przedsiębiorstwie rodzinnym mogą występować różne formy własności, które wpływają na wszystkie aspekty funkcjonowania family business. Istnieje bardzo szeroki wachlarz struktur własności w rodzinnych firmach. Niektóre z nich posiadane są przez jedną osobę lub dwoje partnerów. Na drugim końcu skali znajdujemy firmy będące w posiadaniu wie-lu członków rodziny, publicznych akcjonariuszy wie-lub inne przedsiębiorstwa.
Funda-mentalne kwestie rozwoju można ukazać jako trzy stadia, które pozwalają na zrozu-mienie, w jaki sposób struktura własności wpływa na wszystkie inne aspekty działań firmy i rodziny. W systemie własności mamy do czynienia z etapem własności jednej osoby Controling Owner, a następnie ze spółką bliskiej rodziny Sibling Partnership, czyli przekazaniem własności przedsiębiorstwa na rzecz swoich dzieci. Trzeci etap własności konsorcjum rodzinne Cousin Consortium to dalszy podział własności mają-cy miejsce z reguły przy przekazaniu udziałów trzeciemu pokoleniu. Wiele rodzin-nych podmiotów rozpoczyna swoją działalność od etapu pojedynczego właściciela, przechodząc przez etap spółki bliskich członków rodziny do konsorcjum rodzinne-go. Ale nie jest to jedyna droga rozwoju własności. Wiele firm prowadzonych przez więcej niż jedno pokolenie przechodzi transformację własności w różnych kombina-cjach, czego przykładem może być typ sukcesji, w którym następuje zastąpienie po-jedynczego właściciela przez następcę. Istnieją też przypadki, w których następuje połączenie rozproszonej własności, występującej w konsorcjum rodzinnym poprzez wykup udziałów i utworzenie spółki bliskiej rodziny lub własności jednej osoby. Przedstawione trzy stadia rozwoju własności wyjaśniają większość wariantów wy-stępujących w rodzinnych formach. W każdym punkcie w czasie przedsiębiorstwo rodzinne może być ulokowane w jednym z tych trzech stadiów.
Rysunek 1. Trójwymiarowy model rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego
Źródło: K.E. Gersick, M. McCollom Hampton., I. Lansberg, Generation to Generation Life Cycles of the Family Business, Harvard Business School Press, Boston. s. 17.
Druga oś ukazuje wymiar rozwoju rodziny przez lata. Wymiar ten łączy w sobie rozwój rodziny w wymiarze strukturalnym, jak i interpersonalnym, poprzez takie kwestie, jak: małżeństwo, rodzicielstwo, relacje pomiędzy dorosłym rodzeństwem, kwestię teściów, wzory komunikacji i podział ról w rodzinie. Przeprowadzone wśród kilkuset przedsiębiorstw rodzinnych badania pokazały, że pomimo ich ogromnej różnorodności możliwe było wydzielenie czterech stadiów, definiowanych przez wiek członków rodziny z każdego aktywnego w biznesie pokolenia. Stadia te zostały określone jako: młode przedsiębiorstwo rodzinne, wejście do biznesu, współdzia-łanie, wreszcie wyjście z biznesu. Pierwszy szczebel to okres intensywnej aktywno-ści, w którym zostają podjęte węzłowe decyzje co do rozwoju rodziny (posiadanie dzieci) – ukazuje on, w jaki sposób małżonkowie wspierają właściciela zarządza-jącego przedsiębiorstwem. W tym czasie kształtują się nowe relacje ze starzeją-cymi się rodzicami.
Stadium wejścia do biznesu ma miejsce po upływie 10–15 lat. W tym czasie trze-ba dtrze-bać o rozwój młodszego pokolenia, które, kończąc dzieciństwo, zaczyna wcho-dzić w produktywny okres dorosłości. Rodziny wchodzące w biznes są postrzegane jako posiadające propozycję ścieżki kariery dla wchodzącego w życie zawodowe młodego pokolenia, które musi podjąć decyzję, czy przyłączyć się do rodzinnego przedsiębiorstwa oraz jak w nim pracować czy np. jako para małżeńska, czy jako rodzeństwo. W tym stadium występują trzy pokolenia, z których drugie pokolenie musi na nowo zdefiniować swoją rolę pomiędzy starzejącymi się rodzicami a dzieć-mi, które są na etapie zakładania własnych rodzin. Dorosłość dzieci musi zostać za-uważona także w zarządzaniu przedsiębiorstwem poprzez umożliwienie im zajęcia się bardziej złożonymi aspektami kierowania.
Osiągnięcie przez pokolenie rodziców wieku ok. 50 lat, a przez młode pokolenie wieku 20–30 lat to czas przejścia rodziny do stadium pracy wspólnej. W tym stadium rodziny muszą rozwiązywać złożone relacje pomiędzy rodzicami, rodzeństwem, te-ściami, dalszą rodziną i dziećmi w różnym wieku. Powiększanie się rodziny stwarza konieczność znalezienia odpowiedzi, czy system firmy jest w stanie przyjąć nowych członków – czy funkcjonowanie przedsiębiorstwa idzie w parze z dochodami i wy-maganiami, jakie niesie styl życia rodziny oraz czy wielkość biznesu stwarza możli-wości rozwoju kariery dla wykwalifikowanych członków rodziny. Stadium to stawia na pierwszeństwo komunikacji w rodzinie oraz stworzenie jasnych procedur działa-nia, co często nie jest łatwe, ponieważ nowe pokolenie dorosłych i ich rodziny często w sposób dramatyczny komplikuje sytuację.
Ostatnie stadium rozwoju rodziny to czas zmiany, czyli wyjścia pokolenia z biz-nesu. Sukcesja wywiera ogromny wpływ na życie rodziny i funkcjonowanie przed-siębiorstwa. To okres dokonywania wyborów, jak przekazać własność oraz władzę seniora średniemu pokoleniu. Jeżeli rodzina będzie właściwie przygotowana i bę-dzie miała siłę przezwyciężyć wiele trudności, które wywołuje zmiana pokoleniowa, może odnieść sukces. W każdym przypadku ten etap jest nieuchronny i wymaga strategicznego planowania, ponieważ posiada on silny, często ukryty wpływ na rozwój przedsiębiorstwa [Gersick, McCollom, M.Hampton, Lansberg 1997, ss. 15–18]. Imperatyw biologiczny jest ważną determinantą zarówno funkcjonowania, jak i dal-szego rozwoju podmiotu. Uwzględnienie cyklu życia ludzkiego zarówno w wymia-rze indywidualnym, jak i pokoleniowym, umożliwia łatwiejszą orientację na budowę strategicznego planu rozwoju firmy [Jeżak 2003, ss. 217–225].
cyficzne różnice, jakie występują w strukturze organizacyjnej i działaniu podmiotu. Ten prosty trzyetapowy model składający się: z założenia przedsiębiorstwa Start-Up, rozwoju i formalizacji organizacji Expansion/Formalization, oraz dojrzałości Maturity ukazuje specyficzne cechy każdego z etapów.
Pierwszy etap – założenie przedsiębiorstwa Start-Up to rozpoczęcie i wczesny okres działalności, w którym nie jest jeszcze do końca pewne, czy organizacja zdoła przetrwać. Zawiera on w sobie dwa elementy: tworzenie się oraz zabiegi o przetrwa-nie przedsiębiorstwa. Okres ten rozpoczyna się wtedy, gdy firma jest tylko pomy-słem do zrealizowania, jak również czasem, w którym przedsiębiorca i członkowie jego rodziny podejmują działania, aby w niedługim czasie uruchomić biznes. Nie-zależnie, czy firma jest tworzona czy już funkcjonuje, w każdym przypadku jest ona spoiwem łączącym rodzinę. W tym stadium jest to cecha charakterystyczna dla
fa-mily business. Charakterystycznymi cechami okresu założenia są: minimalna i
niefor-malna struktura organizacyjna, centralna pozycja właściciela – zarządzającego, który poświęca firmie dużo czasu i energii oraz większość swoich zasobów oraz jeden pro-fil działalności (produkt lub usługa). Procedury zarządzania są tworzone z potrzeby chwili i często modyfikowane. Proces komunikacji przebiega głównie poprzez osobę właściciela. Kluczowe wyzwania to przetrwanie (wejście na rynek, planowanie dzia-łalności i finansowanie) oraz racjonalna analiza biznesu skonfrontowana z marzenia-mi założyciela [Gersick, McCollom, Hampton, Lansberg 1997, ss. 108–113].
W drugim etapie – rozwoju i formalizacji – znajdują się organizacje, które funkcjo-nują na rynku oraz posiadają ustabilizowaną działalność. W tym okresie, który może trwać przez długi czas (nawet pokolenie), rodzinna firma próbuje kształtować wzrost i budować struktury, które zaspokoją potrzeby właścicieli i rozwój rodziny. W tym stadium rozwoju na przedsiębiorstwo rodzinne oddziałują pozytywne i negatywne konsekwencje wzrostu np.: zwiększone możliwości oraz stresy i napięcia wewnętrz-ne. Odniesienie sukcesu w biznesie stwarza nowe możliwości dla właścicieli. Firma rozwija się w wielu dziedzinach, takich jak: sprzedaż, produkty, liczba zatrudnionych oraz następuje formalizacja struktur i procesów poprzez dodanie polityki personal-nej oraz rozróżnienie rynku i sprzedaży. Właściciel dba o zabezpieczenie kapitału niezbędnego do rozwoju firmy. Pojawia się także dbałość o markę przedsiębiorstwa. Przejście do tego etapu z fazy Start-Up w jednych firmach przebiega prawie niezau-ważalnie, a w innych może być gwałtownie zaakcentowane poprzez stwarzanie no-wych możliwości rynkono-wych, zatrudnienie profesjonalnych kierowników lub wpro-wadzenie na rynek nowego produktu. W tej fazie zarówno wzrost, jak i złożoność mają duże znaczenie, jako miary rozwoju organizacji. Niektóre firmy mogą znacząco wzrastać, nie zmieniając przy tym zbytnio swoich struktur. Podczas gdy inne, nie
zmieniając swych rozmiarów lub powiększając je nieznacznie, muszą przejść przez ważne procesy restrukturyzacji. Charakterystyczne cechy tego okresu to zazwyczaj rozwój funkcjonalnej struktury organizacyjnej oraz zwiększanie się liczby produktów i usług. Następuje także profesjonalizacja zarządzania i rośnie rola kadry zarządzają-cej. Rozwija się strategiczne planowanie i system organizacyjny firmy oraz planowe zarządzanie jej finansami [Gersick, McCollom, Hampton, Lansberg 1997, ss. 113–121]. Dojrzałość przedsiębiorstwa rodzinnego to ostateczne stadium rozwoju firmy. Ma ono własne odniesienie do oceny rynku i zmiany dynamiki konkurencji w walce o miejsce na rynku. W ten etap przedsiębiorstwo rodzinne może wejść nagle lub stopniowo. To stadium opisuje okres zastoju w family business, kiedy jego działanie zostaje zrutynizowane, dominują automatyczne zachowania i oczekiwania dotyczą-ce wzrostu. Każde przedsiębiorstwo, nawet to z najlepszym produktem lub usługą, zauważa, że sukces osiąga się trudniej, a jego powtarzanie staje coraz trudniejsze. I okazuje się, że po dziesięciu albo pięćdziesięciu latach okres
Expansion/Formaliza-tion dobiegł końca. Przed przedsiębiorstwem stają dwie możliwości: przedłużenie
życia poprzez powrót do wcześniej wymienionych faz rozwoju lub zakończenie dzia-łalności, ponieważ w stanie dojrzałości nie będzie w stanie zbyt długo funkcjonować. Cechy charakterystyczne tego okresu to: osiągnięcie stabilizacji struktury organiza-cyjnej, w miarę stała liczba klientów, często dywizjonalna struktura organizacyjna, na której czele znajduje się senior rodzinnej grupy zarządzającej firmą oraz spre-cyzowane procedury zarządzania. Kluczowe wyzwania to ponowne skupienie się na strategii oraz ustanowienie wzajemnych relacji pomiędzy właścicielami a kadrą menedżerską, a także ponowne inwestowanie w rozwój firmy [Gersick, McCollom, M.Hampton, Lansberg 1997, ss. 122–131].
Przedstawiony model pozwala skategoryzować przedsiębiorstwa rodzinne, wskazując ich najważniejsze typy. Należy mieć świadomość, że istnieją także typy mieszane. Rozpoznanie, w jakim stadium znajduje się rodzinny biznes w każdym z trzech elementów zaproponowanego modelu (własności, rodziny i przedsiębior-stwa), ułatwia dokonanie analizy jego dynamiki i stopnia rozwoju.