Badane firmy rodzinne w różnym stopniu rozwijają i eksploatują potencjał partner-stwa strategicznego w różnych jego modułach, jednak co istotne, robią to sprawniej niż badane MSP ogółem. Najsprawniejsza w tym zakresie okazała się mała firma ro-ste bez zwracania, wybierając strukturę badanych zgodną ze strukturą MSP w ogólnej populacji. Bada-niem objęto 251 firm. Badania przeprowadzono w roku 2009.
6. Wykorzystując kwestionariusze pięciu list kontrolnych - po jednym dla każdego z modułów partner-stwa strategicznego przedsiębiorstw, czyli podmiotowego, czynnościowego, atrybutowego, systemowe-go i sytuacyjnesystemowe-go, zebrano materiał badawczy dla celów szczegółowej identyfikacji poziomu dojrzałości partnerstwa strategicznego wybranych do badań przypadków MSP. W tym etapie respondentami byli ponownie przedstawiciele naczelnej kadry kierowniczej wybranych firm (właściciele, dyrektorzy, prezesi). Każda z list kontrolnych posiadała strukturę dopasowaną do specyfiki danego modułu partnerstwa. 7. Polegające na zbadaniu tych samych przedsiębiorstw, przy użyciu tych samych metod i narzędzi po raz
dzinna (MFR), choć firma mikro niewiele je ustępowała (MMFR). Wszystkie trzy ba-dane firmy rodzinne wykazały partnerstwo jako działanie „silnie wykorzystywane”, w odróżnieniu do badanych MSP ogółem, które to wykorzystują partnerstwo strate-giczne w stopniu „przeciętnym” (patrz Tabela 3).
Tabela 3. Wykorzystanie potencjału partnerstwa strategicznego badanych firm rodzinnych (FR) Moduły part- ner-stwa strate- giczne-go (max 20% udziału każdy) Badane MSP (%) MMFR (%) MFR (%) SFR (%) Realny
udział Wy- korzy-stane możli-wości
Realny
udział Wy- korzy-stane możli-wości
Realny
udział Wy- korzy-stane możli-wości
Realny
udział Wy- korzy-stane możli-wości pod- mioto-wy 13,33 66,65 13,33 66,5 20,0 100 13,3 66,5 czyn- nościo-wy 6,7 33,5 20,0 100 13,3 66,5 13,3 66,5 syste-mowy 14,22 71,1 13,3 66,5 13,3 66,5 13,5 67,5 sytu-acyjny 14,42 72,1 14,28 74,1 15,22 76,1 11,4 57,0 atrybu-towy 9,5 47,5 13,32 66,6 16,19 80,9 9,5 47,5 100 58,17 74,23 78,01 61,03
Skala ocen: 1–19 bardzo słabo wykorzystane partnerstwo 20–39 słabo wykorzystane partnerstwo
40–59 przeciętnie wykorzystywane partnerstwo 60–79 silnie wykorzystywane partnerstwo
80–100 bardzo silnie wykorzystywane partnerstwo (wzorcowe) Źródło: opracowanie własne.
Na 26 sił wchodzących w strukturę potencjału partnerstwa strategicznego, aż w 11 z nich mikro i mała firma rodzinna uzyskały wyższe, niż badane MSP ogółem, oceny jego dojrzałości. Firma średnia taką przewagę miała w 6 siłach (patrz tabela 4 – trzy ostatnie wersy). Najwyższą (wysoką) podmiotową i atrybutową dojrzałość
partner-stwa strategicznego wypracowała mała firma rodzinna z 44 letnią tradycją w bran-ży stolarskiej (r. zał. 1973), wykształconą w zakresie zarządzania kadrą kierowniczą i sprawnie prowadzonymi dwoma procesami sukcesyjnymi. Najwyższą czynnościową i sytuacyjną dojrzałość partnerstwa (wysoką) osiągnęła mikro firma – rodzinna dru-karnia prężnie rozwijana przez kontakty zagraniczne i liczne inwestycje przez dwa pokolenia właścicieli bez wykształcenia w zakresie zarządzania firmą (od r. 1993 do 2012), ich inwestycje nie zawsze więc były „trafione” i rodziły konflikty rodzinne, stąd od 2012 firma już nie istnieje. Najniższe stopnie w zakresie oceny dojrzałości partner-stwa strategicznego zebrała natomiast rodzinna fabryka kosmetyków średniej wiel-kości (zał. w r. 1989), choć bazująca na wiedzy zatrudnionych profesjonalnych mene-dżerów, to jednak wciąż trzymana silnymi dłońmi właścicieli (założycieli i pierwszego pokolenia sukcesorów) – zidentyfikowano w jej przypadku partnerstwo podmiotowe i atrybutowe niskie, a czynnościowe, systemowe i sytuacyjne średnie. Powyższe in-formacje mogą wskazywać, iż wykształcenie z zakresu zarządzania, a przy tym realne wykorzystywanie nowoczesnej wiedzy z tego zakresu, zwłaszcza skutecznego prze-wodzenia, motywowania i komunikacji interpersonalnej mogą znacząco ułatwiać rozwój potencjału tkwiącego w partnerstwie strategicznym. Szczegóły stopnia roz-woju poszczególnych sił potencjału partnerstwa badanych zebrano w tabeli 4. Jak widać poniżej, każda z firm ma jeszcze takie obszary partnerstwa strategicznego, które można byłoby intensywniej wykorzystywać. Nad dojrzałością swoich działań partnerskich najsilniej powinna popracować firma rodzinna średniej wielkości, gdyż w jej przypadku aż 10 sił potencjału partnerstwa jest słabiej rozwiniętych niż ogólnie w grupie badanych MSP (oznaczone znakiem# w ostatniej kolumnie tabeli 3). Firma mała ma ich tylko 6, a mikro 5. Co ciekawe, wszystkie trzy badane firmy rodzinne słabiej niż badane MSP ogółem radzą sobie z rozwojem sił 9, 14 i 19. Wynika stąd, iż rodzinny charakter badanych może utrudniać im zgranie z partnerami w zakresie organizacyjnym (zasobowo-proceduralnym), kadrowym oraz marketingowym. Wy-jątkowo dobrze, gdyż sprawniej niż badane MSP ogółem, wszystkie trzy firmy rodzin-ne radzą sobie natomiast z rozwojem sił 4, 6 i 11. Charakter rodzinny i towarzyszące mu sukcesje ułatwiają im długoletnie bazowanie na wypracowanym przez pokolenia doświadczeniu, tradycjach współpracy, bliskich, długotrwałych, zaufanych relacjach z celowo wybranymi partnerami, a także dobieranie do relacji partnerskich dopaso-wanych kulturowo współpracowników.
Pomógł także przy tworzeniu silnego partnerstwa międzyorganizacyjnego, zwłaszcza kontraktowego dotyczącego relacji z dostawcami i klientami, a także wśród MSP dość unikalnego, to w przypadku MFR i SFR już umiarkowanie dojrzałego – partnerstwa kontekstowego (patrz tabela 5). Wydaje się zatem, iż tzw. rodzinność silniej otwiera przedsiębiorstwa i ułatwia im partnerskie relacje z otoczeniem, nawet pozasektoro-wym. Partnerstwo wewnętrzne (właścicielskie i pracownicze) w ich przypadku istot-nie pobudza rozwój partnerstwa zewnętrznego, tak kontraktowego (z dostawcami i klientami), jak i kontekstowego (z organizacjami publicznymi i społecznymi).
Tabela 4. Dojrzałość potencjału partnerstwa strategicznego MSP i badanych firm rodzin-nych (FR)
Tabela 5. Dojrzałość różnych rodzajów partnerstwa strategicznego badanych firm rodzin-nych
* w nawiasach wskazano oceny najczęściej spotykane ogólnie w badaniach 251 polskich firm mikro małych i średnich (bez identyfikowania czynnika rodzinności)
0–7 partnerstwo „śladowe”/szczątkowe – bardzo niski poziom dojrzałości 8–14 partnerstwo poniżej normalnego/standardowego – niski poziom dojrzałości 15–21 partnerstwo normalne/standardowe –umiarkowany/średni poziom dojrzałości 22–28 partnerstwo ponadstandardowe – wysoki poziom dojrzałości
29–35 partnerstwo wzorcowe – bardzo wysoki poziom dojrzałości Źródło: opracowanie własne.
Sprawne realizowanie partnerstwa strategicznego daje badanym firmom rodzin-nym konkretne, co ważne, rosnące na przestrzeni analizowanych lat korzyści. Dyna-mika w ich rozwoju jest dość znacząca. Na 6 badanych podstawowych parametrów konkurencyjności wszystkie trzy firmy rodzinne w badaniu podłużnym w latach 2009–2014 (a w przypadku MMFR 2009–2012) wykazały istotny progres. W zakresie ocen łącznego średniego wpływu partnerstwa strategicznego na ich konkurencyj-ność z poziomu „poniżej istotnego” w 2009 roku (ok 1,7–1,8 w skali 0–3), w 2014 roku przesunęły się na poziom „znacznie wyższy niż istotny” (średnio 2,6 w skali 0–3). MMFR i MFR przy powtórnej ocenie odczuwały wręcz bardzo silny wpływ w tym za-kresie aż w 4 na 6 parametrów, a SFR w zaza-kresie 4 parametrów podniosła swe oceny na wyższe. Wszystkie badane FR odczuły dzięki partnerstwu poprawę działań w zakre-sie budowy przewagi konkurencyjnej oraz rozwoju firmy. MMFR i MFR poza tym
bar-dzo silnie poprawiły swoją reputację i wizerunek, a MFR i SFR barbar-dzo silnie podniosły swą konkurencyjność, w tym SFR długookresowo. Szczegóły przedstawia tabela 6.
Wydaje się, iż skutecznie wdrożone partnerstwo strategiczne miało także oddźwięk w ocenach parametrów rynkowych badanych FR. Na obserwowanych 18 parametrów rynkowych, aż w 15 z nich podniosły się średnie oceny badanych. W trzech obszarach zyskały dzięki temu poziom wysoki (poziom technologii, sku-teczność przeciwstawienia się konkurencji krajowej, atrakcyjność produktów i pro-cesów), a w jednym nawet bardzo wysoki (jakość produktów). Najwięcej korzyści rynkowych z partnerstwa strategicznego odczuła MMFR – w badanym okresie pod-niosło się 12 jej parametrów rynkowych oraz SFR – 9 parametrów.
Tabela 6. Dynamika i znaczenie potencjału partnerstwa strategicznego dla badanych firm rodzinnych (FR)
Wpływ partnerstwa na parametry konkurencyjności badanych firm rodzinnych (3 oznacza - bardzo silnie, 2- istotnie, 1- słabo, 0- wcale)
MMFR MFR SFR średnio
2009 2012 2009 2014 2009 2014 2009 2014 Buduje przewagę
konkuren-cyjną 1 3 2 3 1 2 1,3 2,7
Podnosi konkurencyjność 2 2 1 3 2 3 1,7 2,7
Wpływa na rozwój firmy 2 3 2 3 1 2 1, 7 2,7
Buduje reputację i wizerunek 2 3 2 3 2 2 2 2,7
Oddziałuje na
konkurencyj-ność firmy długookresowo 1 3 2 2 2 3 1,7 2,7
Oddziałuje na
konkurencyj-ność firmy krótkookresowo 3 2 2 2 2 2 2,3 2
Średni wpływ partnerstwa
na badane FR 1,8 2,7 1,8 2,7 1,7 2,3 1,8 2,6
Ocena parametrów rynkowych (5 bardzo wysoka 4 wysoka, 3 przeciętna, 2- poniżej przeciętnej, 1-słaba 0 –bardzo słaba
Udział w rynku 1 3 3 3 2 2 2 2,7
Rentowność kapitału 1 3 3 2 3 3 2,3 2,7
Obroty 2 3 3 3 3 3 2,7 3
Wielkość zysku 3 3 3 3 3 3 3 3
Efektywność zarządzania 3 3 4 4 3 3 3,3 3,3
Siła marki 3 3 4 4 2 3 3 3,3
Patenty i licencje 1 2 3 4 3 4 2,3 3,3
Zasoby nagród i wyróżnień 0 1 1 2 3 4 1,3 2,3
Skuteczność
przeciwstawie-nia się konkurencji krajowej 3 4 3 4 3 4 3 4
Skuteczność przeciwstawie-nia się konkurencji zagra-nicznej 0 3 2 3 2 3 1,3 3 Dynamika wzrostu 2 4 3 3 3 2 2,7 3 Elastyczność działania 4 4 3 4 3 3 3,3 3,7 Umiędzynarodowienie dzia-łalności gospodarczej 1 3 3 3 3 3 2,3 3 Atrakcyjność produktów i procesów 3 4 4 4 3 4 3,3 4 Agresywność w działaniu 2 3 3 3 2 3 2,3 3
Średnia ocena parametrów rynkowych badanych FR 2,2 (2,6)3,2 * 3,2 3,4 (3,5) * 2,8 3,3 (3,9) * 2,7 3,3 (3,3) *
Liczba parametrów rynko-wych o ocenach
podniesio-nych w drugim badaniu x 12 x 6 x 9 x 15
Liczba parametrów rynko-wych o ocenach
niezmienio-nych w drugim badaniu x 6 x 11 x 8 x 3
Liczba parametrów rynko-wych o ocenach obniżonych
w drugim badaniu x 0 x 1 x 1 x 0
* w nawiasach wskazano oceny najczęściej spotykane ogólnie w badaniach 251 polskich firm mikro małych i średnich (bez identyfikowania czynnika rodzinności)
W tabeli szarym kolorem oznaczono pola, które uległy poprawie; czarnym, o najniższych notach; linia falowana – podkreśla parametry podniesione jednocześnie we wszystkich trzech badanych firmach rodzinnych.
Źródło: opracowanie własne.
W SFR aż 6 parametrów rynkowych przesunęło się na nienotowany wcześniej po-ziom wysoki: innowacyjność, popo-ziom technologii, zasoby zgromadzonych patentów, licencji, nagród i wyróżnień, a także skuteczność przeciwstawienia się konkurencji krajowej oraz atrakcyjność produktów i procesów. W MMFR i MFR taki poziom
zy-skały po 4 parametry. W MMFR były to: poziom technologii, skuteczność przeciw-stawienia się konkurencji krajowej, dynamika wzrostu oraz atrakcyjność produktów i procesów. WMFR natomiast do takiego poziomu wzrosły: poziom technologii, za-soby patentów i licencji, skuteczność przeciwstawienia się konkurencji krajowej oraz elastyczność działania.
Zakończenie
MMFR to przykład krytycznej roli dojrzałości partnerstwa wewnętrznego – właścicielskiego nie tylko dla procesów kształtowania konkurencyjności, ale wręcz ist-nienia rodzinnej firmy usługowej o mikro skali działania. MFR to przypadek małej, ale dobrze przygotowanej kadrowo, długowiecznej firmy rodzinnej doceniającej i od lat sprawnie eksploatującej partnerstwo wewnętrzne, zwłaszcza właścicielskie. SFR to na-tomiast zobrazowanie znaczenia partnerstwa kontraktowego w procesach dynamizo-wania rozwoju trzymanej silną ręką średniej wielkości rodzinnej fabryki kosmetyków. Wszystkie te przypadki podkreślają przydatność firmom rodzinnym budowy dojrza-łego partnerstwa strategicznego i to od podstaw. Sygnalizują bazową rolę partner-stwa właścicielskiego mającego istotny, a przy tym pozytywny wpływ na rozwój part-nerstwa pracowniczego, a następnie różne formy partpart-nerstwa zewnętrznego, w tym kontraktowego, a także kontekstowego. Sygnalizują jednocześnie wyjątkową rolę „ro-dzinnego charakteru firmy” w procesach pielęgnowania, monitorowania i wzmacnia-nia partnerstwa właścicielskiego8, które jest gwarantem istnienia każdej organizacji. Przypadki MMFR i SSFR pokazały, iż zaniedbania i problemy w jego zakresie to istotne bariery dla rozwoju i procesów budowy konkurencyjności firmy rodzinnej. Przeła-manie związanych z nim kryzysów (np. przejęcie przez żonę udziałów i obowiązków pracy w firmie po śmierci jednego z udziałowców w SFR, kolejne sukcesje w MFR), to oznaka dojrzałości i swoisty test dla profesjonalizmu zarządzających. Nieumiejętność ich przezwyciężenia, zwłaszcza tych personalnych, poddawanie się emocjom, brak doświadczenia, trzeźwego spojrzenia na sytuację firmy, to natomiast przejaw niskiej dojrzałości i nieprzygotowania emocjonalnego do postawionych przed właścicielami/ sukcesorami firm rodzinnych zadań i obowiązków, a często w konsekwencji przyczy-na klęski przedsięwzięcia (MMFR – brak profesjoprzyczy-nalnego przygotowania właścicieli w zakresie zarządzania, nieuwzględnianie opinii wszystkich właścicieli przy decyzjach
Przypadki firm rodzinnych podkreślają, iż wartościowe partnerstwo strategiczne musi być budowane przez lata wspólnych działań. Nie wystarczają dla jego utrzymania i rozwoju jedynie powiązania rodzinne, zwłaszcza te nieprzetestowane w trudnych działaniach organizacyjnych. Bez wiedzy o zarządzaniu dynamicznie rozwijającą się organizacją (w upadłej MMFR właściciele nie posiadali wykształcenia z zakresu zarzą-dzania, nie zatrudniali też profesjonalnie przygotowanego menedżera, w MFR właści-ciele mają wykształcenie wyższe z zakresu zarządzania, właściwłaści-ciele SFR wspierają się wiedzą zatrudnianych menedżerów o takim przygotowaniu), specjalistycznej wiedzy branżowej, lat realnego zrozumienia, zaufania i zgrania całego zespołu trudno bu-dować sukces rynkowy. Tak więc, tak jak w innych firmach, także w firmach rodzin-nych partnerstwo właścicielskie musi być obudowane partnerstwem pracowniczym z właściwie wyselekcjonowaną kadrą, zwłaszcza jeśli firma ma w planach dynamicz-ny, prężny rozwój, a nie jedynie trwanie na rynku. Wsparcie lojalnych, zaufanych, do-świadczonych, znających zarówno firmę, jak i branżę pracowników oznacza często więcej niż nowi wspólnicy czy członkowie rodziny. Zapewniają oni jakość działań (np. dynamikę, innowacyjność, solidność), rynkowe zaufanie, zyskowność i rozwój firmy. Najbardziej dojrzałe, jednocześnie najsilniej pozytywnie wpływające na konkurencyj-ność partnerstwo strategiczne zdiagnozowano w MFR. W czterech z pięciu modułów partnerstwa strategicznego jej aktywność w tym zakresie przewyższa aktywność próby badawczej (tabela3). Moduły podmiotowy i atrybutowy ze względu na jakość działań i stopień wykorzystania ich możliwości mogą być wzorcem nawet dla więk-szych organizacji (dla obu odnotowano wysoki udział w generowaniu partnerstwa strategicznego). Do pewnego zmodyfikowania należy w jej przypadku zarekomen-dować tylko moduł systemowy partnerstwa, gdyż jako jedyny jest on słabiej rozwi-nięty niż w próbie badawczej. Spółka zbyt słabo wciąż korzysta z partnerstwa mię-dzyorganizacyjnego w zakresie ZZL, logistyki wyjścia i marketingu. Wysoką ogólną ocenę dojrzałości partnerstwa MFR zyskała głównie ze względu na fakt, iż umiejętnie połączono w jej przypadku większość krytycznych dla partnerstwa strategicznego parametrów. Jednocześnie wykorzystano przewagi zachowań rynkowych typowych dla firm mikro (bliskie relacje z klientami, elastyczność i unikalność działania w połą-czeniu z orientacją na klienta), jak i potencjał zasobów i relacji, wiedzę oraz doświad-czenie rynkowe charakterystyczne dla średniej wielkości organizacji.
Spośród badanych przypadków stosunkowo najdalej od wzorca idealnej firmy part-nerskiej była SFR. Na pięć modułów partnerstwa strategicznego jedynie w jednym – module czynnościowym – realizuje ona partnerstwo strategiczne sprawniej niż przeciętne badane MSP. Ten wysoki wynik cząstkowy to efekt trwałości realizowa-nych więzi współpracy międzyorganizacyjnej, wysokiej jakości wypracowarealizowa-nych
za-sad współpracy w oparciu o obopólne korzyści i ochronę efektów wspólnych prac. Jednocześnie, aż w dwóch modułach, systemowym i sytuacyjnym, spółka prakty-kuje partnerstwo mniej sprawnie niż badana próba MSP. Słabiej korzysta z partner-stwa w zakresie ZZL, operacji i marketingu, a także większości elementów modułu sytuacyjnego. Jako firma średniej wielkości (ok. 150 pracowników), a przy tym sp. z o.o., czyli z liczniejszym gronem udziałowców, realizuje ona niższe poziomy doj-rzałości partnerstwa właścicielskiego i pracowniczego (średni poziom). Mając już pe-wien potencjał swych własnych zasobów oraz liczniejsze ze względu na charakter i szerokość asortymentu grono partnerów, na średnim poziomie dojrzałości realizu-je także partnerstwo w relacjach z dostawcami. Podobnie ograniczone do poziomu średniego jest jej partnerstwo strategiczne z klientami i konkurentami. Jest to wy-nikiem silnej konkurencji w branży kosmetycznej, która uniemożliwia polskim MSP „przeskoczenie” warunków cenowych, marketingowych, dystrybucyjnych dużych, międzynarodowych koncernów. Jej przypadek pozwala dostrzec, iż skala działania, wielkość zatrudnienia, forma organizacyjno-prawna, szerokość asortymentu stano-wią w pewnym stopniu determinanty aktywności, a pośrednio i dojrzałości partner-stwa strategicznego. Wyznaczają jednocześnie skłonność do wykorzystywania go jako narzędzia kształtowania konkurencyjności przedsiębiorstw, w tym rodzinnych.
Bibliografia
Adamik A. (2014), Przesuwanie granic wiedzy o organizacji poprzez kontekstpartnerstwa [w:] A. Sopińska, S. Gregorczyk (red.), Granice strukturalnej złożoności organizacji, Oficyna Wy-dawnicza Szkoła Główna Handlowa w Warszawie.
Adamik A. (2015), Partnerstwo strategiczne a konkurencyjność przedsiębiorstw. Perspektywa MSP, Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej Nr 1199, seria Rozprawy Naukowe Z. 484, Wy-dawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź.
Adamik A. (2016), The mechanism of building competitiveness through strategic partnering [in:] Management, University of Zielona Góra, vol. 20, no. 1.
Austin J. E. (2000), The Collaboration Challenge. How Nonprofits and Businesses Succeed Through Strategic Alliances, A Drucker Foundation Leaderbook.
Blumberg B.F. (2001), Cooperation Contracts between Embedded Firms, „Organization Stu-dies”, vol. 22, no. 5.
Bratnicki M., Kozłowski R. (2000), Badanie kompetencji przedsiębiorstwa z uwzględnieniem nadzoru właścicielskiego [w:] R. Krupski (red.) Metody zarządzania strategicznego, Wydawnic-two Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych.
Bryman A. (2006), Integrating Quantitative and Qualitative Research: How is it done?, „Quali-tative Research”, vol. 6.
Buloch S., Taylor M. (2010), Partnership working. Policy and practice, The Policy Press, Uni-versity of Bristol.
Child J., Faulkner D. Tallman S. (2005), Cooperative Strategy. Managing Alliances, Networks and Joint Ventures, Oxford University Press, New York.
Deering A., Murphy A. (2003), The Partnering Imperative. Making Business Partnership Work, John Wiley&Sons Ltd.
Droli M. (2007), Partnering turistico. L’Impostazione, la Creazione, l’Organizzazione ed il Rin-forzo Continuo di una Partnership Strategica di Successo, Forum, Università degli Studi di Udine, Udine.
Dyer J.H. (1997), Effective Interfirm Cooperation: How firms Minimize Transaction Costs And Maximize Transaction Value, „Strategic Management Journal”, Vol. 18, Iss.7.
Frishkoff P.A. (1995), Understanding Family Business, Austin Family Business Program, 15 April, za: Kowalewska A., Szut J., Sułkowski Ł., Marjański A. (2009), Definicja pojęcia firmy ro-dzinnej [w:] Kowalewska A. (red.), Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania, Warszawa, Wyd. Naukowe Technologii Eksploatacji – PIB.
Gummson E. (1991), Qualitative Methods in Management Research, Sage Newbury Park. Lank E. (2006), Collaborative Advantage. How Organizations Win by Working Together, Pal-grave, Macmillan.
Lavie D. (2006), The Competitive Advantage of Interconnected Firms: An Extention of the Re-source-Based View, „Academy of Management Review”, vol. 31, no. 3.
Lee L., Gongming Q. (2007), Partnership or Self-reliance: Prescriptions for Small and Medi-um-sized Enterprises, „The Journal of Business Strategy”, Vol. 28.
Mitręga M. (2010), Zdolność sieciowa jako czynnik przewagi konkurencyjnej na rynku przed-siębiorstw, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice.
Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Jasiński B. (2012), Sieci międzyorganizacyjne. Współcze-sne wyzwanie dla teorii i praktyki zarządzania, CH Beck, Warszawa.
Plawgo B., Zaremba W. (2005), Partnerskie współdziałanie w sektorze publicznym i prywat-nym, Fundacja Współczesne Zarządzanie, Białystok.
odpowied-Rusin A. (2016), Firmy rodzinne. Największe problemy, „Medical Maestro Magazine”, Vol. 12. Sułkowski Ł., Marjański A. (2010), Specyfika polskich małych i średnich przedsiębiorstw ro-dzinnych - wnioski z badań empirycznych, „Problemy Zarządzania, Vol. 8, nr 4 (30).
Trusting the Team, Bennett & Jayes, The Reading, Construction Forum, http://www.thoma-stelford.com.
Zawadka M. (red.) (2012), Firma w rodzinie czy rodzina w firmie – metodologia wsparcia firm rodzinnych, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa.