biorstwa są powodowane przez różnego rodzaju kryzysy. Każdy etap pozostaje pod silnym wpływem poprzedniego, a kierownictwo musi mieć poczucie, że historia ich organizacji może być podstawą do przewidzenia następnego kryzysu. Wiele wskazó-wek do odniesienia w przyszłości sukcesu tkwi w samym przedsiębiorstwie [Greiner 1997, ss. 397–409]. Ł. Sułkowski, opierając się na wynikach przeprowadzonych badań, wskazuje, że przedsiębiorstwa rodzinne w trakcie swego rozwoju przechodzą wie-le mniej lub bardziej ostrych kryzysów, które, właściwe dla ogółu przedsiębiorstw, w przypadku family business posiadają własną specyfikę. Korzystając z „kryzysowej” koncepcji cyklu życia organizacji L.E. Greinera, opracował koncepcję analizy przed-siębiorstwa rodzinnego, przedstawioną na rysunku 2 [Sułkowski 2004, ss. 181–186]. Koncepcja ta obrazuje kolejne fazy (etapy) rozwoju biznesu rodzinnego i zwią-zane z poszczególnymi fazami kryzysy. Powstanie przedsiębiorstwa dotyczy fazy przedsiębiorczości. Ten początkowy okres wiąże się z osobą założyciela, który wraz z członkami rodziny tworzy pomysł na uruchomienie, a następnie rozpoczyna dzia-łalność przedsiębiorstwa. Na tym etapie rozwoju biznesu władza i główne informacje skoncentrowane są w rękach osoby – twórcy przedsiębiorstwa. Firmę tworzy mały zespół osób, co pozwala za przeniesienie bezpośrednich familijnych stosunków, od-wzorowujących w organizacji kulturę i struktury rodzinne. Taka organizacja charak-teryzuje się dużą witalnością, jest mało stabilna i bardzo elastyczna. Panujący w niej „duch przedsiębiorczości” opiera się na wysokim udziale w rozwoju i chęci zapew-nienia funkcjonowania firmy przez zaangażowanych członków rodziny. Taka sytuacja nie może trwać stale, ponieważ wzrost organizacji wymusza nowe warunki jej funk-cjonowania. W tym okresie pojawia się kryzys przedsiębiorczości. Dotychczas samo-dzielnie kierujący przedsiębiorstwem właściciel, nie jest w stanie dalej robić tego sa-modzielnie. Pojawia się potrzeba utworzenia grupy kierowniczej, której musi oddać część uprawnień zarządczych. Przedsiębiorstwo w tym okresie przechodzi kryzys przywództwa i zmierza do kolejnego etapu rozwoju, który zapewni mu stabilizację – jest to faza kolektywności. Wprowadzenie kadry kierowniczej doprowadza do za-prowadzenia w sposób scentralizowany nowego ładu w organizacji. Trwający wzrost i związane z nim zwiększanie się złożoności procesów zarządczych powodują, że zcentralizowany proces zarządzania utrudnia funkcjonowanie podmiotu. Ten okres nazywany jest kryzysem autonomii. Sposobem na jego rozwiązanie jest przejście do fazy delegacji – procesu, w którym nastąpi zdecentralizowanie procesów zarządza-nia i rozładowanie narastających napięć.
Rysunek 2. Kryzysy w rozwoju firmy rodzinnej FAZY
ROZWOJU KRYZYSY ROZWI¥ ZANIE KRYZYSU
Źródło: Ł. Sułkowski, Organizacja a rodzina. Więzi rodzinne w życiu gospodarczym, Toruń 2004, s. 182.
cyzji. W efekcie może powstać dezintegracja organizacji. Faza formalizacji to reinte-gracja przedsiębiorstwa, realizowana poprzez wprowadzanie procesów kontrolnych w postaci sformalizowanych procedur, w których opisane zostają procesy podejmo-wania decyzji, co daje zarządzającym warunki do sprawopodejmo-wania kontroli. Nadmierne rozbudowanie i formalizacja procedur ma wpływ na powstanie opóźnień procesów decyzyjnych, co powoduje napięcia i niechęć pracowników. L. Greiner zauważa, że załamanie kontroli biurokratycznej może być rozwiązane poprzez przejście do fazy współpracy, która oznacza przeprowadzenie reorganizacji i skupienie się na pracy zespołowej oraz przywództwie. Sformalizowane zasady i procedury mają charak-ter pomocniczy. Realizowanie trudnych zadań organizacyjnych odbywa się dzięki osiągnięciu współpracy, posiadaniu wysokich kompetencji, przywództwa oraz za-ufania pracowników. Ten etap może posłużyć do ciągłego doskonalenia organizacji lub przyczynienia się do zmęczenia ciągłym procesem zmian, którego przejawami będą postępująca demotywacja pracowników, utrata wiary w możliwość zmian oraz postępujące znużenie pracowników. Nieprzełamanie kryzysu i nieprzechodzenie do kolejnego etapy współpracy może doprowadzić do schyłku przedsiębiorstwa. Przedstawiony schemat rozwoju zawiera szereg uproszczeń, ale pokazuje istotne etapy w rozwoju rodzinnego biznesu. Ł. Sułkowski zauważa, że w wielu przypadkach wymienione fazy i kryzysy występują często równocześnie, ale w różnym natężeniu. W organizacji rodzinnej funkcjonowanie grupy rodzinnej oraz pozarodzinnej jest po-wodem powstawania szeregu konfliktów i napięć, które w zależności od sposobu ich rozwiązania wpływa konstruktywnie lub destrukcyjnie na organizację.
Konflikty te stanowią swoiste punkty krytyczne w funkcjonowaniu rodzinnego podmiotu. Pierwszy z nich to zatrudnianie w przedsiębiorstwie pracowników spoza rodziny, czyli załamanie się naboru według klucza rodzinnego i ostracyzm dla za-trudnianych pracowników niebędących członkami rodziny. Drugi punkt krytyczny związany jest z przekazywaniem części władzy kierownikom spoza rodziny, co zwią-zane jest ze wzrostem organizacji. Jest to kolejny powód do powstawania napięć pomiędzy grupą rodzinną i pozarodzinną. Niektórzy z członków rodziny podejmują próby sabotowania decyzji kierowników spoza rodziny. Ważną rolę mogą odegrać zewnętrzni doradcy, którzy mogą wspomóc przeprowadzenie procesów zmian w ro-dzinnym biznesie. Trzeci punkt krytyczny to wprowadzenie osób spoza rodziny do ścisłego zarządu przedsiębiorstwa, stanowiące przełamanie tabu firm rodzinnych – przekonanie, że naprawdę lojalne mogą być jedynie osoby zrodziny [Sułkowski 2004, ss. 181–186]. D.J. Jonovic ukazuje, że w fazie wzrostu funkcjonowanie przedsię-biorstwa rodzinnego musi opierać się na strategiach długookresowych, które umoż-liwią uruchomienie procesu przewidywania odległych zagrożeń i przeciwdziałania
im. Proces ten nazywa „profesjonalizacją zarządzania” przedsiębiorstwem rodzin-nym, obejmuje on elementy: powołanie rady konsultacyjnej z udziałem specjalistów zewnętrznych, zarządzanie własnością, doskonalenie procesu zarządzania i rozwój wspólnej wizji przedsiębiorstwa [Jonovic 2002] A. Winnicka-Popczyk, charaktery-zując te elementy, zwraca uwagę, że powołanie rady konsultacyjnej z udziałem ze-wnętrznych specjalistów, których doświadczenie pomaga udziałowcom i menedże-rom, umożliwia rozwój pozostałych elementów profesjonalizacji.
Drugi element to uporządkowanie kwestii związanych ze strukturą własności i jej ewentualnych zmian, mające na celu zabezpieczenie przyszłości firmy i utrzyma-nie długookresowych dobrych stosunków wśród członków rodziny. Doskonaleutrzyma-nie procesu zarządzania ma na celu wprowadzenie sformalizowanego procesu plano-wania strategicznego oraz wprowadzenie zasad doboru kadry kierowniczej, gdzie kluczową rolę będą odgrywały kompetencje i umiejętności, a nie przynależność do rodziny. Stworzenie niezależności i mieszanej struktury zarządu poprzez wprowa-dzenie do jego składu kierowników spoza rodziny oraz nadanie mu kompetencji do podejmowania decyzji strategicznych w organizacji. Ostatnim elementem jest tworzenie wspólnej wizji przedsiębiorstwa. Istnieje potrzeba zrozumienia różnych punktów widzenia poszczególnych udziałowców. Ograniczona struktura własno-ści firmy rodzinnej powoduje, że każdy z wławłasno-ścicieli może odgrywać jednocześnie kilka ról w przedsiębiorstwie (np.: udziałowiec, dyrektor, menedżer), jednocześnie pełniąc funkcje związane z rodziną. Sformalizowanie procesów komunikowania jest potrzebne w celu wyeliminowania nieporozumień na tym tle [Winnicka-Popczyk 2003, ss. 473–482]. Czwarty punkt krytyczny odnosi się do wprowadzenia mniej-szościowych udziałowców do własności i zarządzania organizacją. Taką sytuację z reguły poprzedza obawa, że pojawienie się udziałowców spoza rodziny to po-czątek utraty kontroli nad przedsiębiorstwem. Powoduje to występowanie napięć i konfliktów zarówno pośród członków rodziny, jak i pracowników. Pojawienie się mniejszościowych udziałowców spoza rodziny wpływa na konieczność wprowa-dzenia nowych zasad w sferze corporate governance. Ostatni punkt krytyczny poja-wia się wraz z decyzją o oddaniu większościowych udziałów na rzecz udziałowców zewnętrznych, którzy w zamian zapewnią zwiększone możliwości finansowania i dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Decyzja taka zawiera możliwość utraty przez rodzinę kontroli nad podmiotem, stawiając na pierwszym miejscu konkurencyjność i długookresowy rozwój biznesu.
z etapów rozwoju prowadzą do nieuchronnych konfliktów i napięć występujących w problematyce strategicznej, strukturalnej i kulturowej family business.
Ujęcie modelowe etapów przedsiębiorstwa rodzinnego przedstawił K. Safin, któ-ry wyróżnił 4 fazy: 1 – powstanie (narodziny, założenie), 2 – faza wzrostu (rozwoju, rozbudowy), 3 – zmiana warty – faza dojrzałości (stagnacji), 4 – schyłek (nowy cykl życia) [Safin 2006, ss. 13–53].
Faza pierwsza rozpoczęcia działalności to z reguły powstanie małej organizacji, którą kieruje najczęściej jeden właściciel. W tym czasie zapadają strategiczne roz-strzygnięcia i kształtuje się kultura organizacyjna, które determinują zachowania or-ganizacji w przyszłości [Safin 2006, ss. 13–53]. Faza ta obejmuje wszystkie działania, które są skierowane na formalne powstanie podmiotu gospodarczego i podjęcie przez niego działalności. Składa się z dwóch etapów: przedzałożycielskiego i zało-życielskiego sensu stricto. Pierwszy z nich obejmuje wczesną fazę przygotowawczą (budowanie idei założenia przedsiębiorstwa) oraz właściwą (eksperymentalną), w wyniku której powstaje gotowość do rozpoczęcia działalności gospodarczej. Etap założycielski obejmuje fazę koncepcyjną (sformułowania projektu), fazę realizacyjną, w której następuje stworzenie organizacyjno-prawnej struktury przedsiębiorstwa oraz fazę uruchomienia działalności gospodarczej. Końcową fazą etapu założyciel-skiego jest faza wczesnego rozwoju, która weryfikuje poprawność podjętych wcze-śniej decyzji [Rogut 2001, ss. 97–99]. Istnieje szereg czynników, które wskazują na zalety płynące z utworzenia przedsiębiorstwa rodzinnego:
· możliwość pozyskania pracowników z własnej rodziny,
· zewnętrzną identyfikację nazwiska rodziny z przedsiębiorstwem, · ukazanie zdolności rodziny do wspólnej pracy i odniesienia sukcesu, · zapewnienie potomstwu wolności i niezależności,
· stworzenia szerokich możliwości finansowych, zarówno w dobie prosperity (do-brobyt rodziny) jak i kryzysu (czerpanie z zasobów kapitałowych),
· jednoczenie rodziny wokół wspólnego celu, · zapewnienie ciągłości dziedziczenia.
W końcu tej fazy następuje wykrystalizowanie się rodzinnego charakteru biznesu. Widoczne staje się, że nie może się rozwijać bez udziału i „obok” rodziny. Przedsiębiorstwo, wychodząc ze sfery eksperymentu biznesowego, staje się czę-ścią historii całej rodziny, którą obciąża zarówno w sferze materialnej, jak i spo-łecznej [Safin 2006, ss. 13–53].
Drugi etap rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego obejmuje fazę wzrostu. Rozwój organizacji stwarza potrzebę profesjonalizacji jego działania. Kończą się możliwości przedsiębiorcy jako osoby „napędzającej” rozwój przedsiębiorstwa, także
zaangażo-wanie i entuzjazm pracowników ulega stopniowemu osłabieniu. Zapewnienie roz-woju przedsiębiorstwa związane jest ze zbudowaniem sprawnie funkcjonującego zespołu. Powiększanie rozmiarów przedsiębiorstwa wymaga stworzenia specjaliza-cji pracowników i formalnej struktury. Wszystkie te czynniki wpływają na niemożli-wość jednoosobowego zarządzania i konieczność delegowania uprawnień. Zmiana warunków funkcjonowania wpływa także na inne ukształtowanie roli przedsiębiorcy – z lidera przechodzi do zadań organizatora, który, przekazując część swoich upraw-nień innym osobom, koncentruje się bardziej na przyszłości organizacji, a mniej na bieżącym zarządzaniu. W tej fazie Rodzina włącza się w pełni w działalność biznesu, sprawując funkcje zarówno kierownicze, jak i wykonawcze. Charakterystyczną cechą jest to, że rozwój rodzinnego przedsiębiorstwa następuje zazwyczaj kosztem rodzi-ny, która ogranicza swoje plany konsumpcyjne. Rodzina jest także gwarantem wła-ściwego funkcjonowania przedsiębiorstwa wobec otoczenia. W końcu fazy rozwoju ujawnia się różnica pomiędzy celami rodziny i przedsiębiorstwa. Powstaje problem zatrzymania w przedsiębiorstwie następców, którzy często mają inne plany życiowe. Kolejny etap to dojrzałość (stagnacja), czyli zmiana pokoleniowa w przedsię-biorstwie rodzinnym, ma ona kluczowy wymiar dla jego przyszłości. Do tego etapu dociera niewiele przedsiębiorstw, którym udało się posiąść zdolności dostosowania do zmieniającego się stale otoczenia. Rozstrzygnięcie pojawiających się dylematów może doprowadzić przedsiębiorstwo do zrealizowania skrajnych scenariuszy – od utraty rodzinnego charakteru po utracenie zdolności do przetrwania. Newralgiczny charakter tej fazy rozwoju ujawnia się w przede wszystkim w wymiarze strategicznym. J.L. Ward uważa, że realizowane w przedsiębiorstwie rodzinnym zarządzanie strate-giczne musi uwzględniać, oprócz wymiaru biznesowego, także plan odnoszący się do rodziny i jej zaangażowania w prowadzenie przedsiębiorstwa. Budowa strategii musi przebiegać dwutorowo w zakresie przedsiębiorstwa i rodziny [Ward, 129–130]. W tej fazie zarówno przedsiębiorstwo jak i rodzina, stają przed koniecznością rozwiązania problemów, które wpływają na dalsze funkcjonowanie obu instytucji. Pojawiające się kryzysy z reguły mają swoje podłoże w nieuregulowanej kwestii sukcesji. Problem ten ma w firmie rodzinnej wymiar wielowątkowy, odnoszący się do wielu problemów ekonomicznych, organizacyjnych, społecznych i psychologicznych. Zadanie zapew-nienia ciągłości przedsiębiorstwa rodzinnego K. Safin ujmuje w czterech wymiarach: ciągłości osobowej, organizacyjnej, strategicznej i finansowej. Wymienione elementy wpływają na siebie wzajemnie, tworząc stan względnej równowagi, umożliwiający
Czwarty ostatni etap to faza schyłku (nowego cyklu życia). Udane przejście fazy zmiany pokoleniowej nie zawsze gwarantuje dalszy sukces przedsiębiorstwa. Młody sukcesor może napotkać różne problemy zewnętrzne. Często w przedsiębiorstwie panuje przekonanie, że dotychczasowy sukces gwarantuje odniesienie sukcesu w przyszłości. Nieraz zmiany muszą zostać wymuszone przez wyraźne sygnały pły-nące z otoczenia. Przedsiębiorstwu niezbędne są bodźce, który umożliwią wyjście z letargu i rozpoczęcie procesu zmian w sferze zarządzania operacyjnego i strategicz-nego. Często zdarza się, że do wyprowadzenia organizacji z kryzysu potrzebna jest pomoc ze strony rodziny właścicieli, która kosztem swojego prywatnego majątku, podtrzyma funkcjonowanie rodzinnego biznesu. Dla dalszego funkcjonowania firmy potrzebna jest jego przebudowa. Wtedy zamiast likwidacji następuje rozpoczęcie nowego cyklu na wyższym poziomie. W tym okresie firma potrzebuje połączenia cech przedsiębiorcy z pierwszej fazy (siły, żywiołowości i kreatywności) z umiejęt-nościami dojrzałego menedżera (fachowość, dyscyplina i zorganizowanie). Połącze-nie tych cech sprawia, że przedsiębiorca potrafi wykorzystać pozytywne elementy tradycji firmy, zaangażowanie i doświadczenie pracowników oraz wprowadzić nowe elementy, które pozwolą nadać przedsiębiorstwu nową jakość. Wraz ze zmianami faz rozwoju przedsiębiorstwa ulega zmianie rola rodziny – z bezpośredniego zaangażo-wania w zarządzanie, przechodzi do nadzoru.
Z przeanalizowania rozwoju poprzez umowne fazy modelowego przedsię-biorstwa rodzinnego można wysnuć wniosek, że przedsiębiorstwo nie jest stałym, niezmiennym i ostatecznym (pod względem zachowań i struktur) organizmem. Za-chodzi w nim ciągły proces zmian, przechodzenie przez różne fazy i występowanie zmienności ról właścicieli. Naturalną rzeczą jest, że przedsiębiorstwo nie musi prze-chodzić po kolei wszystkich faz rozwojowych. Niektóre z firm zakończą swój rozwój na jednym z poziomów, inne pominą którąś z kolejnych faz, ale są i takie, które cofną się do fazy wcześniejszej [Safin 2006, ss. 37–45]. Wskazać można na wspólną cechę łą-czącą wspomniane w tym rozdziale koncepcje cyklu życia przedsiębiorstwa rodzin-nego. We wszystkich kluczową rolę odgrywają etapy sukcesji „zmiany warty”, a więc międzygeneracyjnego transferu własności i zarządzania. Jest to zatem kluczowa cecha różnicująca etapy rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego i przedsiębiorstwa nierodzinnego.