W literaturze przedmiotu zdefiniowano ponad 90 określeń dotyczących firm rodzin-nych [Mandl 2008, ss. 1–2]. Autorzy podkreślają, iż brak jest jednoznacznej definicji firmy rodzinnej, która byłaby możliwa do przyjęcia w ujęciu wielu aspektów badaw-czych [Piecuch 2013, s. 152]. Najbardziej ogólne definicje odnoszą się do utożsamia-nia firmy rodzinnej z poczuciem rodzinności [Shanker, Astrachan 1996, s. 107] oraz akcentują rodzinny charakter działalności [Kowalewska 2009, s. 23]. Konieczność utrzymania kontroli rodziny nad strategicznym kierunkiem funkcjonowania przed-siębiorstwa podaje wielu autorów [Sułkowski 2004, s. 99], wśród których najbardziej szczegółowe definicje zawierają wymóg, by firma rodzinna była dorobkiem wielu pokoleń właścicieli. Różnice istniejące w definicjach utrudniają porównania i analizy
wyników badań firm rodzinnych. Marjański zauważa, iż definiowanie firm rodzinnych nie powinno opierać się wyłącznie na kryteriach ilościowych, obiektywnych i nie-zbędne staje się uwzględnianie subiektywnych cech, których specyfika wpływa na funkcjonowanie przedsiębiorstw [Marjański 2012, s. 30]. Występujące problemy z de-finiowaniem firmy rodzinnej stanowią przeszkodę zarówno w rozważaniach teore-tycznych, jak i w badaniach naukowych [Safin 2010, s. 29].
Według badań prowadzonych przez PENTOR, do firm rodzinnych mogą być zali-czone następujące przedsiębiorstwa [Pentor 2009, s. 13]:
· prowadzące własną działalność gospodarczą osób fizycznych,
· oprócz właściciela w firmie powinien być zatrudniony przynajmniej jeden członek rodziny,
· rodzina powinna posiadać udziały w przedsiębiorstwie,
· członek rodziny powinien mieć decydujący wpływ na zarządzanie.
Zellweger i Astrachan podają, iż wśród kategorii wartości w firmie rodzinnej nale-ży wyróżnić właścicielskie wartości emocjonalne [Zellweger, Astrachan 2008, s. 347]. Współcześni badacze fenomenu firm rodzinnych wskazują na rozmaite kategorie i typologię wartości w tych firmach. Profesor Andrzej Blikle przedstawia trzy katego-rie wartości w firmie rodzinnej:
· biznesową – w firmie rodzinnej, gdzie kadencja zarządu trwa jedno pokolenie, a więc 20–30 lat, najważniejszą wartością jest stabilne trwanie firmy na rynku przez ten właśnie okres,
· kulturową – wiele firm rodzinnych, co szczególnie widać w firmach wielopoko-leniowych, jest przywiązanych do swojego kulturowego wizerunku, który mogą zmieniać w określonych granicach, dostosowywać do wymagań epoki,
· godnościową – w firmach rodzinnych (jak i w rodzinach) nie ma zgody na nie-uczciwe działania wobec klienta, pracownika i kontrahenta, czy też wobec pań-stwa i społeczeńpań-stwa.
Identyfikacja czynników stymulujących rozwój wiąże się z rozpoznaniem syste-mów wartości przedsiębiorstw rodzinnych oraz zarządzania nimi, źródeł sukcesu oraz definiowaniem modeli biznesu. Koncepcja zarządzania wartością przedsiębior-stwa uważana jest obecnie za jeden z ważniejszych sposobów zarządzania [Sza-blewski 2006, s. 11]. Powiększanie wartości przedsiębiorstwa realizowane przy zasto-sowaniu VBM staje się możliwe dzięki traktowaniu zasobów jako źródła wartości [Żak 2013, ss. 175–177]. Value Based Management (VBM) pozwala na tworzenie i
utrzy-zasoby generujące wartość przedsiębiorstwa powinny charakteryzować się nastę-pującymi atrybutami:
· są trudne do skopiowania, · są nietrwałe,
· są kontrolowane przez przedsiębiorstwo, · nie są możliwe do zastąpienia przez inne zasoby,
· strategiczny charakter zasobów wpływa na inne zasoby [Grudzewski, Hejduk 2010, s. 158].
W firmie rodzinnej specyficzne wartości wynikają z wieloletnich doświadczeń i tradycji rodziny, często stanowią wartość chronioną czy tajemnicę firmy rodzinnej. W związku z tym skopiowanie ich jest niesłychanie trudne, może wymagać wielu prób, które nie zawsze dadzą w efekcie wyrób czy usługę identyczną z wzorcem. Cele działalności firm rodzinnych wskazują na konieczność kształtowania zasobów strategicznych opartych na wartościach [Safin 1993, s. 26]. Indywidualne kreowanie systemu wartości w firmie rodzinnej pozwala na tworzenie hierarchii wartości oraz sankcjonowanie tradycyjnego stylu zarządzania. [Winnicka-Popczyk, Popczyk 2004, s. 97]. Badania literaturowe wskazują na występowanie w firmach rodzinnych charak-terystycznych wartości, wśród których dominuje kultura rodzinności, co wpływa na zaangażowanie pracowników [Kowalewska 2009, s. 25]. Wartością podkreślaną przez autorów jest szacunek do tradycji oraz gromadzenie dorobku poprzednich pokoleń, a jednocześnie wartości doceniane w firmie rodzinnej stanowią innowacyjność i no-woczesność.W procesie kreowania wartości firmy rodzinnych istotny wpływ ma oto-czenie przedsiębiorstwa [Piecuch 2015, s. 164]. Dodatkową grupą wartości w firmie rodzinnej mogą być relacje wewnątrz rodziny, stanowiące zmienny w czasie czynnik sytuacyjny [Safin, Hṻlsbeck 2016, s. 22]. Źródłem kreowania wartości w firmie rodzin-nej może stać się wybrany produkt, usługa czy branża, w której przedsiębiorstwo prowadzi działalność. Należy się zgodzić, iż proces kreowania wartości jest procesem złożonym, składającym się z wielu elementów. Na rys. 1 przedstawiono model źró-deł wartości, który może być zastosowany do dyskusji nad wartością współczesnych firm rodzinnych [Amit, Zott 2001, s. 504]. Takie elementy, jak innowacyjność, efek-tywność, utrzymanie wartości czy jej komplementarność mogą być wykorzystane do objaśnienia modelu biznesowego przedsiębiorstwa rodzinnego.
Rysunek 1. Źródła kreowania wartości
Źródło: R. Amit, C. Zott, Value, Creation in e-business, „Strategic Management Journal”, 2001,Vol. 22,s. 504.
W kontekście zarządzania wartością w firmie rodzinnej należy podkreślić, iż specyficzne wartości powstają w dłuższym okresie, w oparciu o rodzinne tradycje i umiejętności. Znane przykłady firm rodzinnych określają czas trwania tego procesu nawet na poziomie kilkuset lat. Proces kreowania wartości składa się z wyodrębnio-nych etapów, takich jak:
formułowanie strategii firmy, planowanie jej realizacji, identyfikacja nośników wartości tworzących wartość dla właścicieli oraz dla klientów. Kreowanie wartości rozumiane jako proces podlega dodatkowym działaniom, takim jak: monitorowanie, komunikowanie, motywowanie [Nita 2007, s. 37]. Procesowe ujęcie kreowania war-tości ma na celu zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej i tym samym możli-wość zwiększenia sprzedaży na rynku, zwiększenie liczby klientów.