W dzisiejszych czasach globalnego postępu technologicznego konkurencja wykorzy-stuje wszystkie dostępne rozwiązania by zwrócić na siebie uwagę coraz bardziej wy-brednych klientów. Przedsiębiorstwa, w tym firmy rodzinne, muszą dostosowywać się do nowości (pozostając jednocześnie w duchu tradycji) i starać się przewidywać nadchodzące trendy w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej. Konkurencyjność odgrywa dużą rolę w procesie kształtowania pozycji przedsiębiorstw na rynku. Jest obecnie jednym z podstawowych parametrów oceny przedsiębiorstw, a także jest postrzegana jako determinanta rozwoju [Stankiewicz 2005, s. 36].
W firmie rodzinnej wśród wielu celów można wymienić utrzymanie wartości kul-tywowane przez pokolenia, odpowiednie postrzeganie firmy przez otoczenie, prze-trwanie i umocnienie firmy rodzinnej oraz wzrost zysku [Bojewska 2006, s. 59]. Powsta-je zatem pytanie: jak zachować równowagę pomiędzy nieustannie zmieniającymi się oczekiwaniami klientów a utrzymaniem tradycji? Można jednak z całą pewnością stwierdzić, iż dobrze skonstruowany model biznesu będący stalową konstrukcją funk-cjonowania przedsiębiorstwa jest pewnego rodzaju drogowskazem dla firm rodzin-nych, ułatwiając tym samym osiągnięcie sukcesu. Poszukiwanie czynników mających wpływ na odniesienie sukcesu lub porażki biznesowej przedsiębiorstw często pro-wadzi do identyfikacji i analizy konkretnych modeli biznesu. Model biznesu stanowi uproszczony obraz najważniejszych elementów działalności przedsiębiorstwa i ich wzajemnych relacji. Jak wskazuje Leszczewka [2016], większość autorów akcentuje, że model biznesu to sposób określenia źródeł sukcesu lub porażki przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu trudno poszukiwać jednej definicji modelu biznesu. Wynika to z faktu doboru różnych składników oraz wyodrębnienia wielu klasyfikacji [Bis, s. 55]. Dokonując przeglądu literaturowego obraz modelu biznesu można oprzeć na odpowiedziach na następujące pytania [Morris, Schindehutte, Allen 2005, s. 56]:
· W jaki sposób i dla kogo firma tworzy wartość? · Jakie jest źródło kompetencji firmy?
· Jaką pozycję względem konkurentów firma zajmuje na obsługiwanym rynku? · W jaki sposób firma generuje zyski?
· Jakie są plany firmy dotyczące: horyzontu prowadzonej działalności, jej zakres oraz wielkość firmy?
Właściwie skonstruowany model biznesu powinien cechować się także [Przybyła 2011, s. 337]:
· oferowaniem nabywcy unikatowej wartości, · koncentrowaniem na innowacjach,
· spójnością, dopasowaniem elementów, · trudnością imitacji,
· systemowym charakterem imitacji.
Model biznesu jest pojęciem systemowym obejmującym w swej definicji trzy wyróżniające się elementy: dominującą przewagę konkurencyjną, główne zasoby i umiejętności firmy oraz konfigurację łańcucha wartości [Obłój 2002, s. 99]. Wielu badaczy tematu ujmuje model biznesu jako nowe narzędzie konkurencji zawierające zestaw elementów i relacji między nimi, które przedstawia logikę działania danego przedsiębiorstwa. Dla każdej firmy rodzinnej ważne jest, aby zapewnić sobie prze-wagę konkurencyjną poprzez odróżnienie się od pozostałych podmiotów na rynku. Model biznesu prezentuje swoją wartość konkretnej grupie klientów wraz z określe-niem działań oraz relacji zewnętrznych firmy, służących tworzeniu, oferowaniu oraz dostarczaniu tej wartości i zapewniając firmie konkurencyjność w danej dziedzinie, umożliwiając tym samym zwiększenie wartości [Gołębiowski, Dudzik, Lewandow-ska, Witek-Hajduk 2008, s. 57].
Charakterystyka próby badawczej
W celu przeanalizowania czynników sukcesu firm rodzinnych jako elementów modeli biznesu mających wpływ na zwiększenie przewagi konkurencyjnej, przeprowadzo-ne zostało badanie ankietowe pośród podmiotów funkcjonujących na terenie woje-wództwa lubelskiego i wojewoje-wództwa śląskiego1. Badania przeprowadzono przy wy-korzystaniu metody ankietowej. Respondentami byli właściciele i kadra menedżerska małych i średnich przedsiębiorstw w województwie lubelskim i województwie ślą-skim. Pośród ankietowanych przedsiębiorstw zarówno w województwie lubelskim jak i województwie śląskim dominowały firmy rodzinne zatrudniające do 10 pracow-ników (tabela 1). Jednak można zauważyć, że w województwie śląskim przebadano podobny odsetek firm zatrudniających od 11 do 20 osób.
1. Wyniki dla województwa lubelskiego zostały uśrednione z trzech edycji badań przeprowadzonych w la-tach 2010-2016. Łącznie we wszystkich edycjach udział wzięło około 275 firm rodzinnych – I edycja 84 fir-my rodzinne, II edycja 79 firm rodzinnych, III edycja 112 firm rodzinnych. Ze względu na małą liczebność próby badawczej w województwie śląskim – 37 podmiotów (badania zaczęto prowadzić w styczniu 2017) przedstawione wyniki stanowią jedynie wstępną próbę określenia czynników sukcesu firm rodzinnych
Tabela 2. Zestawienie ankietowanych przedsiębiorstw wg. liczby zatrudnionych pracowników Lp. Wyszczególnienie województwo
lubelskie województwo śląskie
1. do 10 83,2% 35,1% 2. 11-20. 8,4% 31,6% 3. 21-100 7,9% 11,1% 4. 101-150 0,0% 22,2% 5. 151-200 0,0% 0,0% 6. 201-250 0,0% 0,0% 7. więcej niż 250 0,5% 0,0%
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych w województwie lubelskim i województwie śląskim.
Zdecydowana większość badanych przedsiębiorstw to mikroprzedsiębiorstwa, działające jako osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą. Jest to naj-prostsza forma działalności, a jednocześnie wydaje się być najmniej dostosowana do specyfiki firm rodzinnych. Przede wszystkim dlatego, że całkowicie wyklucza możliwość zarówno sukcesji, jak i dziedziczenia. W województwie lubelskim firmy rodzinne należące do tej grupy stanowiły średnio 81,5%, natomiast w województwie śląskim 55,6%. W województwie śląskim zdecydowanie więcej niż w województwie lubelskim przebadano firm rodzinnych funkcjonujących w postaci spółek (tabela 3.) Spółki w województwie śląskim stanowiły 44,4%, a nich pośród nich dominowały spółki cywilne 33,3%.
Tabela 3. Zestawienie ankietowanych przedsiębiorstw wg. formy organizacyjno-prawnej Lp. Wyszczególnienie województwo lubelskie województwo śląskie
1. Działalność gospodarcza 81,5% 55,6% 2. Spółka 18,5% 44,4% 3. Spóła zoo 8,4% 0,0% 4. Spółka cywilna 6,2% 33,3% 5. Spółka akcyjna 0,7% 0,0% 6. Spółka jawna 3,3% 0,0% 7. Spółka komandytowa 0,0% 11,1% 8. Dz. Spółdzielcza 0,0% 0,0%
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych w województwie lubelskim i województwie śląskim.
Tabela 4. Czy firma posiada sprecyzowany model biznesu, który przekazywany jest z poko-lenia na pokolenie?
Lp. Wyszczególnienie województwo lubelskie województwo śląskie
1. Tak, posiada 15,7% 55,6%
2. Nie, nie posiada 84,3% 44,4%
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych w województwie lubelskim i województwie śląskim.
Respondenci w kolejnej już edycji prowadzonych badań odpowiadali na pyta-nie „Czy firma posiada sprecyzowany model biznesu, który przekazywany jest z po-kolenia na pokolenie?” W wyniku analizy otrzymanych odpowiedzi okazało się, że w województwie lubelskim jedynie niecałe 16% ankietowanych podmiotów ma skonkretyzowany model biznesu, podczas gdy w województwie śląskim prawie 56%. Rozbieżność w odpowiedziach może wynikać z faktu, iż w województwie ślą-skim znaczna część ankietowanych jednostek powstała po roku 2000, podczas gdy w województwie lubelskim w grupie respondentów były przedsiębiorstwa, które