Controlling dziedzinowy

Po omówieniu aspektów związanych z klasyfikacją controllingu i charakterysty-ką podstawowych rodzajów, dalsze rozważania na temat koncepcji controllingu uzu-pełnione zostaną zakresem stosowania controllingu w przedsiębiorstwie, w ramach wyodrębnionych obszarów działalności, albo w związku z realizowanymi przedsię-wzięciami, co nazwane zostało controllingiem dziedzinowym86.

83 Por. G. Pociecha-Osbert, M. Karaś, Rola kontrolingu strategicznego w zarządzaniu w warunkach gospodarki

ryn-kowej, Przegląd Organizacji, 4, 1996,s. 26.

84 Por. S. Nahotko S., Podstawy i metody controllingu w zarządzaniu firmą, s. 105-106.

85 Por. J. Weber , Einfürung in das Controlling, s. 100.

86 Tamże, s. 11; F. Klenger wyróżnia następujące wymiary controllingu: • branże, jak np. controlling w handlu, controlling bankowy,

• zakres zastosowań: całe przedsiębiorstwo, dział, funkcja/obszar (np. controlling produkcyjny, con-trolling marketingowy, concon-trolling finansowy),

• rodzaje controllingu: strategiczny i operatywny,

W literaturze przedmiotu, wskazuje się, że najczęściej stosowanym przez przed-siębiorstwa controllingiem dziedzinowym jest m.in. controlling: inwestycyjny, zaopa-trzenia, produkcji, świadczeń produkcji, dystrybucji, personalny, marketingowy, sprzedaży i finansowy. Na uwagę zasługuje fakt, iż postępująca fala decentralizacji controllingu ogólnozakładowego niesie nowe jej odmiany, o coraz węższym i bardziej wyspecjalizowanym zakresie, jak np. controlling: ekologiczny, jakości, promocji, w obszarze przetwarzania danych, logistyczny i wiedzy.

W niniejszym podrozdziale ograniczono rozważania do ogólnego przedstawie-nia controllingów: personalnego, finansowego oraz wiedzy.

Przekonanie o celowości inwestowania w zasoby ludzkie jest już powszechne, jak i fakt, że ludzie stanowią najcenniejszy zasób organizacji oraz klucz do jej sukcesu. Brakuje natomiast przejrzystych reguł mierzenia ekonomicznych efektów tego rodzaju inwestycji, dlatego controlling personalny ma wspomagać celowo zorientowaną ocenę, sterować i wspierać przedsięwzięcia w zakresie gospodarki kadrami.

H. Błoch87 wskazuje na istnienie wielu znaczeń pojęcia controlling personalny, co potwierdza również A. Deyhle88. Po pierwsze, pod pojęciem tym rozumie się dziedzi-nę zastosowania controllingu w przedsiębiorstwie. W znaczeniu tym controlling pełni rolę koncepcji zarządzania personelem, której podstawowym atrybutem jest gospo-darność, czyli utrzymanie egzystencji przedsiębiorstwa. Po drugie, controlling perso-nalny postrzegany jest również jako instrument zarządzania przedsiębiorstwem, w ramach którego identyfikuje się całościowy plan personalny. Obejmuje on proces decentralizacji i zarządzania przez cele, rozwiązania systemu motywacji i wynagro-dzeń.

W celu stwierdzenia, na ile koncepcja controllingu personalnego różni się od klasycznej formy controllingu, wykorzystano podejście T. Amlinga, które zaprezentowano w tabeli 4. Jak w niej ukazano, controlling personalny w przeciwieństwie do tradycyjnego ujęcia controllingu nie ma monetarnego przełożenia w realizowanych przez siebie działaniach.

Ponadto, controlling w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi ma: przeciw-działać podejmowaniu błędnych decyzji, o złych skutkach w kosztach zatrudnienia, pomóc w dostosowaniu zasobów kadrowych do rzeczywistych potrzeb organizacji oraz właściwie wykorzystać potencjał pracy, a także komunikować przyszłe potrzeby w zakresie nowych kompetencji89.

• fazy procesu zarządzania: plan, wielkości zadane, wielkości uzyskane, analiza odchyleń, określanie przedsięwzięć korygujących.

87 Por. H. Błoch, Materiały Szkoły Controllingu – cześć IV, Oficyna Controllingu PROFIT, Katowice 1999, s. 2.

88 Por. A. Deyhle, Personal-Controlling, Controller Magazin, nr 2, 1990, s. 50-51.

89 Por. K. Barabasz, Zrównoważona Karta Wyników jako narzędzie controllingu personalnego, Controlling i Ra-chunkowość Zarządcza, nr 4, 2003, s. 25.

Tabela 4 Porównanie controllingu personalnego z klasyczną formą controllingu

Controlling personalny Controlling tradycyjny

Koncepcja ^{sprzężenie zwrotne między planowaniem i kontrolą: porównywalne i} odpowiednie do planu informacje kontrolne umożliwiające ustalenie odchyleń typu: powinno być – jest

Cele

optymalizacja wydajności perso-nelu, zapewnienie strategicznie niezbędnego potencjału świad-czeń

osiąganie zysku zgodnie z pla-nem, zapewnienie płynności, za-pewnienie dostępu do zasobów Horyzont

czasu ^{średniookresowy/długookresowy krótkookresowy/średniookresowy}

Rodzaj

da-nych ^{jakościowe/ilościowe} monetarne/niemonetarne ^{monetarne/zorientowane na} strumienie płatnicze Dominująca

kalkulacja

wyniki (np. zadowolenie klienta, gospodarność, koszty, wczesne ujęcie, rozpoznanie potencjału, itp.)

koszty/zyski/orientacja na płatno-ści

Źródło: T. Amling, Personal-Controlling. Ansatzpunkte und Instrumente, Controller Magazin, nr 4, 1998, s. 249.

Warto jednocześnie dodać, że w ramach controllingu personalnego bada się, jak plany rozwoju przedsiębiorstwa wpłyną na wymagania co do kwalifikacji zawodo-wych pracowników, czy istniejący system personalny jest w stanie sprostać nowym potrzebom, czy zastosowana motywacja umożliwi takie postawy, które pozwolą na osiągnięcie przez przedsiębiorstwo sukcesu i satysfakcji przez pracowników90.

Należy na koniec stwierdzić, iż controlling personalny jest wewnętrznym syste-mem sterowania – podporządkowany nadrzędnym celom przedsiębiorstwa – ukie-runkowany na osiągnięcie celów w ramach takich obszarów, jak: polityka personalna, organizacja zarządzania zasobami ludzkimi, efekty i koszty pracy, planowanie zaso-bów ludzkich, rekrutacja i derekrutacja personelu, wynagrodzenie personelu, rozwój potencjału pracy, warunki i stosunki pracy91. Ponadto, na uwagę zasługuje fakt, że controlling personalny analizuje wpływ zmian wprowadzonych w jednym obszarze działalności personalnej na zmiany w innej sferze działalności jednostki i sugeruje, jakie w związku z tym mogą się pojawić potrzeby. Daje odpowiedź na pytanie: czy i jakie występują zagrożenia oraz trudności, jak również czy jest możliwe podjęcie działań dla ich usunięcia, a jeśli nie – w jaki sposób wpływa na modyfikację celów przedsiębiorstwa?

90 Tamże, s. 25.

Autorka rozprawy stoi na stanowisku, że controlling finansowy jest niekiedy utożsamiany z controllingiem w ogóle. Tymczasem, wraz z decentralizacją controllin-gu ogólnozakładowego, controlling finansowy stał się tylko jednym z wielu rodzajów controllingu dziedzinowego. Ma on własne, ściśle określone zadania oraz spełnia wy-raźnie zdefiniowane funkcje.

Zdaniem H. Błoch92, do zadań controllingu finansowego należy:

a) tworzenie i aktualizowanie architektury systemu planowania, kontroli i ste-rowania finansowego (rachunkami finansowymi);

b) kontrola implementacji przyjętych planów finansowych oraz identyfikacja odchyleń od nich;

c) przeprowadzanie analizy odchyleń rzeczywistych i potencjalnych, śledzenie powodów ich występowania oraz ustalanie działań zapobiegawczych;

d) konstruowanie wskaźników i mierników oceny sytuacji finansowej przedsię-biorstwa;

e) przygotowanie informacji dla podejmowania decyzji finansowych.

Należy przy tym podkreślić, że controlling finansowy ma sprzyjać tworzeniu in-stytucjonalnych (kompetencje), organizacyjnych (procedury) i informacyjnych warun-ków sprzyjających podporządkowaniu podejmowanych decyzji jako kryterium długo-trwałej egzystencji przedsiębiorstwa93. Chodzi tu zarówno o decyzje w sferze gospo-darki majątkiem, jak również decyzje w zakresie finansowania i inwestowania w mają-tek, które współtworzą kondycję finansową przedsiębiorstwa94.

Cechy controllingu finansowego, odróżniające go od controllingu rozumianego w sensie ogólnym, zostały przedstawione w tabeli 5.

Controlling finansowy wspiera realizację zadań przedsiębiorstwa w dziedzinie rentowności, a ponadto zapewnia niezakłócony przebieg procesów gospodarczych (poprzez zapewnienie płynności finansowej), jak również kreuje stabilną sytuację fi-nansową przedsiębiorstwa (tworzy warunki sprzyjające utrzymaniu jego zdolności do regulowania bieżących i długoterminowych zobowiązań95).

92 Por. H. Błoch, Controlling, czyli rachunkowość zarządcza, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1996, s. 7.

93 Por. H. Błoch, Materiały Szkoły Controllingu, Program kształcenia controllerów – cz. II, Oficyna Controllingu PROFIT, wyd. 2, Katowice 1999, s. 116.

94 Por. I. Dickey, Planowanie finansowe w małej firmie, SIGNUM, Kraków 1995, s. 16.

95 Por. praca zbiorowa pod red. E. Nowaka, Rachunkowość w controllingu przedsiębiorstwa, Ekspert, Wrocław 1996, s. 25.

Tabela 5 Cechy controllingu finansowego

Instrumenty controllingu

Cechy controllingu finansowego orientacja

na cele na „wąskie gardła” ^orientacja na przyszłość ^orientacja

Plan wyników ilościowe i wartościowe określenie celów oraz kontrola wykonania celów rozdzielenie posia-danych środków na branże/działy dające wysokie zyski

analiza wartości plano-wanych i rzeczywistych jako podstawa do po-dejmowania działań dla poprawienia zyskowno-ści Planowanie finansowe planowanie ramo-wych warunków finansowych (wpływy i wydatki) określenie przy-szłych „wąskich gardeł”

analiza wartości plano-wanych jako podstawa do działań w polityce płynności Rachunek kosztów zmiennych planowanie ren-towności produkcji określenie „wąskich gardeł”

analiza odchyleń jako czynnik korygujący przy ustalaniu planów, zdo-bycie danych o produk-tywności poszczegól-nych centrów

Źródło: H. Stieler, R. Hofmeister, Controlling, cz. I – Podstawy i planowanie, TecScript Dokumentationsdienste GmbH, Wiedeń 1994, s. 6.

Podsumowując dotychczasowe rozważania na temat controllingu finansowego, można stwierdzić, że ma on wspomagać proces zarządzania finansami, ale nie jest to obowiązkowe. Jeżeli w przedsiębiorstwie istnieje potrzeba ulepszenia procesu zarzą-dzania finansami, ze względu na słabą kondycję finansową, problemy finansowe lub jakieś wyznaczone cele, to controlling finansowy może stanowić dobre tego rozwiąza-nie, ponieważ wprowadza nowe pomysły, czego nie jest w stanie zrealizować klasycz-na forma controllingu.

Istota controllingu wiedzy tkwi w tworzeniu, upowszechnianiu i wykorzysty-waniu wiedzy w danej jednostce organizacyjnej96. Jednym z powodów zajmowania się wiedzą jest to, że coraz więcej przedsiębiorstw prowadzi badania i eksperymenty we własnym zakresie, a wiele cennych wyników tych badań bywa niewykorzystana. Na wiedzę można patrzeć z punktu widzenia rozwoju gospodarczego społeczeństw, o czym przekonuje K. Śliwka97. Należy zgodzić się z twierdzeniem, iż skoro nowym

96 Por. A. Polak, Controlling wiedzy, Controlling i Rachunkowość Zarządcza, nr 7, 2003, s. 17.

97 Por. K. Śliwka, O organizacjach inteligentnych i rozwiązywaniu złożonych problemów zarządzania, Oficyna Wy-dawnicza, Wyższa Szkoła Menedżerska SIG, Warszawa, 2001, s. 33.

zasobem jest wiedza i informacja, musi im być zarezerwowana rola aktywnych czyn-ników wzrostu gospodarczego i wynalezione formy mierzenia ich wpływu na rozwój gospodarczy. W związku z powyższym, istnieje potrzeba formalizowania i klasyfiko-wania wiedzy oraz precyzyjnego określenia wartości posiadanej wiedzy i obszarów niewiedzy. Dlatego, proces kodyfikacji jest ułatwieniem dostępu do wiedzy osobom, które w danym momencie najbardziej jej potrzebują98. Kodyfikacja wiedzy odbywa się w trzech etapach: pierwszy polega na identyfikacji działalności gospodarczej w oto-czeniu przedsiębiorstwa, drugi jest definiowaniem dziedzin wiedzy, a trzeci dotyczy definiowania elementów wiedzy.

Dziedziny wiedzy wynikają z obszarów prowadzonej działalności gospodarczej, określonych w ewidencji działalności gospodarczej danej jednostki i stanowią rdzeń kwalifikacji pracownika99. Na przykład, w przedsiębiorstwie handlowym kładzie się duży nacisk na wiedzę marketingową i logistyczną, i według tego prowadzony jest nabór oraz szkolenia pracowników.

Elementy wiedzy definiowane na bieżąco są pochodną rozwoju naukowo-technicznego, który ma zastosowanie w działalności przedsiębiorstwa.