W operacjach zarządzania kryzysowego sojusz nie może się opierać tylko na jed-nym sprawdzojed-nym i przyjętym szablonie prowadzenia działań. ani operacja w afga-nistanie, ani żadna inna nie oferuje kompletnego wzoru, na którego podstawie moż-na by planować przyszłe interwencje. Doświadczenie operacyjne, od Bałkanów i afganistanu po operacje humanitarne, wskazuje jednak, że wysiłki NatO w dzie-dzinie zarządzania kryzysowego mogą przynieść sukces tylko wtedy, gdy stanowią część większej odpowiedzi społeczności międzynarodowej. Odpowiedzi, która od-działuje na wszystkie krytyczne elementy kryzysu za pomocą środków politycznych, militarnych, ekonomicznych i społecznych. NatO musi więc być przygotowane, jeśli zajdzie taka potrzeba, do działania jako część kompleksowego podejścia, sojusz-nicy zaś od samego początku muszą być zdolni do oceny, planowania i działania w sposób kompleksowy i elastyczny oraz muszą unikać dublowania pracy i działań innych podmiotów zaangażowanych w proces odbudowy.
Osiągnięcie sukcesu w czynionych staraniach wymaga zdolności do szerszego i skuteczniejszego współdziałania oraz elastycznego reagowania w obszarze cywil-no-wojskowym, ujętym w projekcie operacyjnym.
W
planie działania dotyczącym integracji działań cywilno-woj-skowych (comprehensive approach), który został przyjęty na szczycie w Bukareszcie w kwietniu 2008 roku, określono środki i narzędzia umożliwiające zwiększenie zdolności sojuszu na wy-padek udziału w tego rodzaju przedsięwzięciu1. NATO osiągnęłopo-1 Deklaracja szczytu w Bukareszcie, 3 kwietnia 2008 r. [...] społeczność międzynarodowa mu-si pracować ze sobą bliżej i zastosować podejście kompleksowe (comprehenmu-sive approach), aby sprostać wyzwaniom bezpieczeństwa obecnie i w przyszłości. Skuteczne wprowadzenie po-dejścia kompleksowego wymaga współpracy i udziału wszystkich głównych aktorów, włączając w to organizacje pozarządowe i odpowiednie podmioty lokalne. Dla działań wielonarodowych i biorących w nich udział międzynarodowych aktorów duże znaczenie ma działanie w sposób skoordynowany i z zastosowaniem spektrum instrumentów wojskowych i cywilnych. Działania muszą być zharmonizowane i uwzględniać posiadane siły i środki oraz mandat. Zatwierdziliśmy plan działania obejmujący wiele pragmatycznych propozycji w celu opracowania i rozwijania
ppłk dr PrZemysłaW
PaŹDZiOrek
Adiunkt Instytutu Obronności Wydziału
Zarządzania i Dowodzenia Akademii
Obrony Narodowej.
Autor publikacji z zakresu współczesnej
sztuki wojennej i sztuki operacyjnej.
stęp w implementowaniu tego planu. W znaczny sposób przyczynił się on do uzyskania bez-pośrednich korzyści w czasie operacji w Afganistanie, okazał się też przydatny do stworzenia podwalin przyszłych, skuteczniejszych działań społeczności międzynarodowej.
Wciąż jednak aktualne są pytania o rolę, jaką NATO powinno odgrywać w cywilno-wojsko-wym zarządzaniu kryzysocywilno-wojsko-wym (non-military crisis management) oraz o warunki, jakie na-leży spełnić, by w możliwie najlepszy sposób integrować wysiłki czynione w etapie plano-wania i prowadzenia działań wojskowo-cywilnych.
Podczas szczytu w Lizbonie w 2010 roku2 Mark Sedwill, wysoki cywilny przedstawiciel przy NATO (NATO Senior Civilian Representative – SCR), nawiązując do misji ISAF (International Security Assistance Force) w Afganistanie, przedstawił propozycję rozwiąza-nia niektórych problemów3. Z dotychczasowego doświadczenia wynika, że sojusz musi być zreformowany, by mógł skutecznie reagować na złożone, wielowymiarowe wyzwania bez-pieczeństwa. Zmiany wewnątrz sojuszu miałyby służyć ułatwieniu identyfikowania zagro-żeń i zwiększeniu skuteczności reagowania na potencjalne kryzysy, rozwijaniu zdolności do współdziałania z innymi podmiotami/aktorami, a także osiąganiu jedności celu w szerokim spektrum działań. Proponowane rozwiązanie obejmuje4:
1. Ujęcie w procedurach zarządzania kryzysowego, procedurach planistycznych oraz or-ganizacji dowodzenia i kontroli zasady, która mówi, że przyszłe operacje ze znaczącym wy-miarem cywilnym powinny obejmować funkcję wyższego rangą cywilnego reprezentanta o statusie równym statusowi dowódcy wojskowego, wyznaczanego na ten sam okres.
Stworzenie grupy narodowych ekspertów pracujących w Biurze Wyższego Cywilnego Reprezentanta.
2. Zdefiniowanie roli niemilitarnego zarządzania kryzysowego, które sojusz powinien uwzględniać podczas planowania przyszłych operacji oraz określenie warunków, w jakich NATO mogłoby użyć określonych zdolności cywilnych. Służą temu prace Komitetu Polityki Obronnej i Komitetu Planowania, mające na celu opracowanie politycznych wskazówek oraz
udziału NATO w kompleksowym podejściu. Celem tych propozycji jest polepszenie spójnego zastosowania instrumentów zarządzania kryzysowego NATO i zacieśnienie współpracy na wszystkich poziomach z innymi aktorami, gdziekolwiek jest to właściwe, włączając w to działania stabilizacyjne i rekonstrukcyjne. http://www.nato.int/cps/en/natolive/official_te-xts_8443.htm [dostęp: 15.11.2013].
2 Deklaracja szczytu w lizbonie, 20 listopada 2010 r. Przyjęliśmy nową Koncepcję Strategiczną, która przedstawia naszą wizję […]. Zgodnie ze szczegółowymi postanowieniami […] zdecydowaliśmy zwiększyć udział NATO w podejściu komplekso-wym do zarządzania kryzysowego jako część wysiłku społeczności międzynarodowej i zwiększenie zdolności NATO w za-pewnieniu działań stabilizacyjnych i rekonstrukcyjnych; zgodziliśmy się na dalsze zwiększanie naszych istniejących relacji i rozwijanie nowych z zainteresowanymi państwami i organizacjami; Nasze doświadczenia nauczyły nas, że środki wojsko-we, chociaż zasadnicze, są już niewystarczające […]. NATO musi pracować z innymi aktorami i uczestniczyć w komplekso-wym podejściu, które skutecznie łączy instrumenty zarządzania kryzysowego polityczne, cywilne i wojskowe. […] W celu zwiększenia udziału NATO w podejściu kompleksowym i jego zdolności do brania udziału, kiedy jest tego potrzeba do dzia-łań stabilizacyjnych i rekonstrukcyjnych, zgodziliśmy się na stworzenie właściwych i nowoczesnych zdolności cywilnych, aby skuteczniej działać z innymi aktorami i prowadzić właściwe planowanie i zarządzanie kryzysowe. http://www.nato.int/cps/
en/natolive/official_texts_68828.htm. [dostęp: 16.11.2013].
3 NatO senior civilian representative report: A Comprehensive Approach Lessons Learned in Afghanistan, 15 July 2010.
4 Deputy secretary General, international staff Private Office of the secretary General: Comprehensive Approach, DsG (2010), 5 august 2010.
Projektowanie operacyjne...
Doświadczenia
określenie sposobów usprawnienia zaangażowania NATO w działania stabilizacyjne i rekon-strukcyjne.
3. Przyjęcie rozwiązań strukturalnych i proceduralnych niezbędnych do opracowania pra-widłowego projektu strategicznego opartego na kompleksowym podejściu, takich jak: do-stosowanie ram planistycznych, dostęp do cywilnych ekspertyz, przyjęcie elastycznych roz-wiązań zapewniających maksymalne wykorzystanie wiedzy ekspertów narodowych oraz uniknięcie dublowania działań.
Rozważania nad problematyką kompleksowego podejścia jest utrudnione z powodu bra-ku jasnej definicji tego terminu oraz takich pojęć, jak „stabilizacja” i „rekonstrukcja”. W de-finicji zawartej w tymczasowym projekcie dyrektywy kompleksowego planowania operacji (Comprehensive Operations Planning Directive – COPD), opracowanej przez SHAPE5, za kompleksowe podejście uznano środki mające na celu zapewnienie skoordynowanej i spój-nej odpowiedzi na kryzys przez wszystkich istotnych aktorów6. W AJP-01(D), podstawowej doktrynie sojuszu, stwierdzono: Doświadczenia NATO w Afganistanie, Kosowie i innych operacjach potwierdzają złożoność obecnych kryzysów. Złożone kryzysy nie dają się w pro-sty sposób definiować czy analizować. Dzisiejsze wyzwania wymagają kompleksowego podejścia przez społeczność międzynarodową, włączając w to skoordynowane działania ak-torów cywilnych i wojskowych7. W tym kontekście aktorami są władze państwa gospodarza (jeśli takowe istnieją), społeczność międzynarodowa, obejmująca – o ile to możliwe – orga-nizacje pozarządowe, a także państwa uczestniczące ze strony NATO. Nieskoordynowanie działań społeczności międzynarodowej w Afganistanie po 2001 roku wynikało z braku pro-jektu operacyjnego na poziomie strategicznym i operacyjnym (rys. 1)8.
Gdyby taki plan został opracowany, to możliwe byłoby zdefiniowanie wspólnego celu, na-tomiast gdyby ów plan został wdrożony, znano by warunki osiągnięcia sukcesu w rozwiąza-niu sytuacji kryzysowej. W przypadku państw upadłych, objętych konfliktem lub państw po konflikcie niezmiennie wspólny będzie cel polityczny, mający wymiar większy niż tylko bezpieczeństwo zarezerwowane dla celu militarnego. Niezbędne są zarówno całościowe i gruntowne analizy problemu, obejmujące wszelkie potencjalne obszary, jak i zdefiniowa-ne linie operacyjzdefiniowa-ne, konieczzdefiniowa-ne do jego rozwiązania. Wynik analiz stanowiłby podstawę do stworzenia wieloagencyjnego planu (kampanii/operacji), obejmującego również zarządza-nie działaniami organizacji i elementów cywilnych.
Jeśli zintegrowany projekt operacyjny udałoby się opracować już na poziomie politycz-nym, to istniałaby szansa na uzyskanie powodzenia na samym początku procesu planowa-nia. Takie elementy planu, jak cele pośrednie na drodze do celu głównego i
odpowiedzial-5 supreme headquarters allied Powers europe – Naczelne Dowództwo sojuszniczych siłZbrojnych NatO w europie).
6 allied command Operations. Comprehensive Operations Planning Directive COPD. interim V 1.0, shaPe Belgium, 17 December 2010, s. 2-2.
7 NatO aJP-01(D). Allied Joint Doctrine. December 2010.
8 W definicji zawartej w aJP-01(D) wskazano, że projekt operacyjny jest zarówno procesem, jak i produktem. Ogólnie mó-wiąc, „proces” projektu operacyjnego formułuje problem, a następnie rozwija i dopracowuje ideę operacyjną dowódcy – wi-zję, w jaki sposób kampania/operacja będzie się rozwijać. tym samym zapewnia opracowanie szczegółowych i akceptowal-nych planów. Projekt operacyjny jest procesem ciągłym, często przerywanym przez zmiany zawarte w wytyczakceptowal-nych polityczakceptowal-nych bądź strategicznych, otrzymywanych w czasie trwania kampanii/operacji.
rys. 1. Przykład projektu operacyjnego
military effect
Example Phases Lines of Engagement
PhasePhasePhasehandover/ redeployment military effect military effect
military effect military effect economic effect civil effect
civil effect civil effect
economic effecteconomic Objective civil Objective civil Objective
civil humanitarian assistance, development, reform - financial, judicial, government, social, educational
economic assist, support, fund in- centives, disincentives, sanctions. cooperate
Political support, commit, agree, isolate, warn, engage, visit, confidence building PaO interest
Instruments of Power military assist, cooperate, exercises, increased readiness, surveillance, intelligence gathering, deploy, deter, protect, entorce, defeat iNterNatiONal eND state (acceptable conditions) strategic centre(s) of Gravity Opposing actor(s)
System Analysis POLITICAL MILITARY ECONOMIC SOCIAL INFRASTRU- CTURE INFORMATION
Political effect Political effect
Political Objective Political Objective
military effect
military Objective military Objective military Objective
action action
action
action action
action action
action action
action
action action action
action
action action
action
action
action
Zr ówno w ażone pode jście
current situation set of unacceptable conditions Źródło: Opracowanie własne autora
Projektowanie operacyjne...
Doświadczenia
ność za obszary/dziedziny funkcjonalne, wyrażone liniami operacyjnymi, wskazywałyby wspólny kierunek strategiczny wszystkim organizacjom i tym samym ułatwiłyby opracowa-nie zintegrowanego projektu na poziomie strategicznym oraz operacyjnym. Na tych pozio-mach byłyby synchronizowane w czasie i przestrzeni przedsięwzięcia niezbędne do osią-gnięcia sukcesu, to znaczy byłyby ustalane priorytety oraz wyznaczane fazy i zależności zarówno w sferze działań, jak i przewidzianych sił i środków wojskowych oraz cywilnych.