Etapy zarządzania kompetencjami w branży hotelarskiej

Zarządzanie kompetencjami w przedsiębiorstwach hotelarskich jest zespo-łem działań prowadzących do wzrostu wartości kapitału ludzkiego i efektywno-ści działania tego typu organizacji. Obejmuje ono następujące etapy:

 określanie standardów kompetencyjnych,

 planowanie i organizowanie działań związanych z kształtowaniem kompetencji w organizacji,

 inspirowanie i motywowanie ludzi w kierunku doskonalenia zawodo-wego i podejmowania się nowych bądź szerszych ról organizacyjnych,

 kontrolę przebiegu związanych z tym procesów.

Pierwszy z wyżej wymienionych etapów dotyczy określenia standardów kompetencyjnych zarówno całej organizacji, jak i poszczególnych jej działów, stanowisk pracy. Nie można bowiem opierać się tylko i wyłącznie na zdefinio-wanych już wcześniej przez inne organizacje standardach kompetencyjnych.

Każde przedsiębiorstwo hotelarskie tak naprawdę powinno indywidualnie okre-ślić takie standardy kompetencyjne, zaczynając od zdefiniowania kluczowych kompetencji dla hotelu zawierających się w strategii przedsiębiorstwa. Dopiero w dalszej kolejności hotele powinny definiować kompetencje dotyczące po-szczególnych działów czy też stanowisk pracy.

Ustalając standardy kompetencyjne, warto pamiętać, iż osoby zatrudnione w branży hotelarskiej mają dzięki nim skutecznie realizować zadania. Standardy te mają pozwalać na właściwą obsługę gości. Do tych standardów zaliczyć na-leży zdolność komunikowania się w sposób efektywny i wykazujący wysoki stopień fachowości. Osoby pracujące w branży powinny również posiadać okre-ślone cechy osobowości, takie jak życzliwość, uczciwość i niezawodność.

Umiejętności, które są potrzebne pracownikom hoteli do wykonywania swoich czynności, tak naprawdę zależne są od rodzaju pracy, jaką będą oni wykony-wać, jednak niektóre kompetencje są niezbędne dla większości stanowisk. Na-leżą do nich: umiejętność dostosowania się do środowiska pracy, umiejętności interpersonalne, zdolność do rozwoju, elastyczność, umiejętności językowe (szczególnie dotyczy to znajomości języków obcych i ich uczenia się). Ważna jest również umiejętność pracy z wykorzystaniem najnowszych technologii informatycznych. Jest to szczególnie ważne na stanowiskach związanych z ob-sługą gości (rezerwacja, recepcja, F&B i tym podobne). Ponadto rosnąca rola

Zarządzanie kompetencjami w branży hotelarskiej 131

mediów społecznościowych również nie pozostaje w tym względzie bez zna-czenia.

Praca w hotelu wymaga również pewnej wiedzy na temat branży i biznesu.

Na przykład, osoby zatrudnione w hotelach muszą znać i rozumieć zasady bez-pieczeństwa i ochrony gości hotelowych oraz ich mienia – i respektować je.

Pracownicy muszą również w pełni rozumieć prawa i przepisy dotyczące bran-ży hotelarskiej i ich przestrzegać (na przykład zasad GMP, GHP i HACCP ma-jących na celu zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności).

Wśród innych kompetencji istotnych w branży hotelarskiej należy wymie-nić umiejętność analizowania danych, rozwiązywania problemów i wyciągnię-cia właściwych wniosków. Elastyczność i zdolność adaptacji również stanowią istotne kompetencje osób pracujących w branży hotelarskiej.

Ustalając standardy kompetencyjne, warto pamiętać, aby były one mie-rzalne. Jest to istotne dla realizacji kolejnego etapu zarządzania kompetencjami, jakim jest planowanie i organizowanie działań związanych z kształtowaniem kompetencji w organizacji.

Ten etap wymaga tak naprawdę określenia luki kompetencyjnej, która po-jawia się pomiędzy kompetencjami, jakimi hotel już dysponuje, a tymi, które chce posiadać, gdyż zagwarantują mu sukces rynkowy. Do realizacji tego etapu służą metody i narzędzia pomiaru kompetencji, między innymi:

 testy (w tym testy wiedzy, inwentarze biograficzne, testy kompetencyj-ne, psychometryczkompetencyj-ne, sytuacyjne),

 wywiady (biograficzne, behawioralne i sytuacyjne),

 ocena wieloźródłowa,

 assessment & development center.

Jednym z nowszych narzędzi opracowanych szczególnie dla branży hote-larskiej jest narzędzie elektroniczne Compete!, które pozwala zmierzyć poziom kompetencji pracowników na podstawie zdefiniowanego wcześniej słownika kompetencji. Narzędzie to pozwala hotelom w bardzo prosty i zarazem tani sposób dokonać diagnozy organizacji i pomiaru kompetencji.

Celem tego etapu zarządzania kompetencjami jest przede wszystkim uzy-skanie stałego i pożądanego poziomu „jakości kapitału ludzkiego” w hotelu.

Jest to szczególnie istotne w przypadku przedsiębiorstw hotelarskich działają-cych na konkurencyjnym rynku, na którym jakość pracy jest kluczowym czyn-nikiem sukcesu. Organizowanie działań związanych z kształtowaniem kompe-tencji zależne jest od sprawnego planowania zatrudnienia, umiejętnej rekrutacji

132 Ewa Wszendybył-Skulska

i właściwej selekcji pracowników, zwiększenia elastyczności zatrudnienia, or-ganizacji sprawnego procesu komunikacji, skutecznego przywództwa, środków finansowych oraz dyscypliny organizacyjnej. Menedżer hotelu, chcąc zarządzać kompetencjami, musi najpierw sprostać powyższym wymaganiom. Zlekcewa-żenie któregokolwiek z nich utrudni realizację kolejnych etapów zarządzania kompetencjami.

Inspirowanie i motywowanie pracowników w kierunku doskonalenia za-wodowego i podejmowania nowych bądź szerszych ról organizacyjnych to ko-lejny etap zarządzania kompetencjami, o którym muszą pamiętać menedżerowie hoteli. Zazwyczaj inspirowanie i motywowanie pracowników do doskonalenia samych siebie odbywa się w hotelach poprzez dobrą politykę personalną oraz umiejętne inwestycje w kapitał ludzki (wynagrodzenia, szkolenia, programy integracyjne) czy też promowanie określonej kultury organizacji, która sprzyja rozwojowi pracowników. Niestety, ze względu na bardzo niski poziom wyna-grodzeń w branży hotelarskiej ten aspekt nie może stanowić czynnika motywa-cyjnego dla pracowników do podejmowania nowych wyzwań zawodowych.

Dlatego też należy pamiętać o stosowaniu środków pozapłacowych, które roz-budowują i uelastyczniają system motywacyjny, a przede wszystkim dają moż-liwość dostosowania konkretnych narzędzi do indywidualnych potrzeb i celów pracownika. Skuteczność technik motywacyjnych zależy od identyfikacji ocze-kiwań jednostki i zgodności ich zaspokojenia z pragnieniami. M. Armstrong zwraca uwagę, że oprócz motywacji na jakość pracy wpływają indywidualne uzdolnienia jednostki.

Pracownik motywowany do rozwoju i mający przed sobą perspektywę awansu nie skupia się tylko na wymiarze ekonomicznym przedsięwzięcia, ale dzięki poszerzaniu swoich kompetencji i wiedzy zwiększa poczucie własnej wartości i dumy, zaspokaja potrzebę szacunku, samorealizacji i uznania ze stro-ny kierownictwa oraz współpracowników.

Podobne oddziaływanie charakteryzuje inny czynnik z grupy środków niematerialnych – awans, rozumiany jako przesunięcie na wyższe stanowisko w hierarchii służbowej. Awans jest uważany za formę oceny wkładu pracy i postawy pracownika ukierunkowaną na ciągłe poszerzanie swojej wiedzy i zdobywanie nowych umiejętności.

Inwestycje w rozwój kapitału ludzkiego oznaczają nakłady na doskonale-nie i kształcedoskonale-nie pracowników, które przynoszą w przyszłości przedsiębiorstwu hotelarskiemu wymierne korzyści ekonomiczne. Bagatelizowanie przez kadrę

Zarządzanie kompetencjami w branży hotelarskiej 133

zarządzającą inwestycji w rozwój kapitału ludzkiego może przyczynić się do braku lub utraty ich konkurencyjności. Sukces we współczesnym świecie osią-gają przedsiębiorstwa, które w sposób celowy budują potencjał konkurencyjno-ści. W dobie gospodarki opartej na wiedzy proces kształcenia i rozwoju pra-cowników postrzega się jako ważną inwestycję, bodziec i narzędzie poprawy bieżącej efektywności i kształtowania potencjału strategicznego. Proces ten musi podlegać kontroli.

Przedsiębiorstwa hotelarskie w Polsce to głównie małe i średnie przedsię-biorstwa, wśród których dominują niezależne hotele dysponujące bardzo ogra-niczonymi środkami inwestycyjnymi, szczególnie w zakresie kapitału ludzkie-go. Stąd też szczególnego wymiaru nabiera ostatni etap zarządzania kompeten-cjami w branży hotelarskiej, obejmujący kontrolę przebiegu procesów związa-nych z inwestycjami w kształtowanie kompetencji. Ze względu na wymogi współczesnego rynku warto w przedsiębiorstwie hotelarskim brać pod uwagę nie tyle koszty ponoszone na inwestycje w rozwój kompetencji, ile ich efektyw-ność. W celu budowania przewagi konkurencyjnej hotele muszą monitorować efekty swoich inwestycji w obrębie kluczowych kompetencji. Analiza efektów inwestycji w kapitał ludzki pozwala dokonać oceny słuszności realizowanej polityki rozwojowej przedsiębiorstwa oraz wyboru właściwego sposobu inwe-stowania w rozwój kompetencji. Powszechnie uważa się, że inwestowanie w kapitał ludzki w przedsiębiorstwie polega na jego szkoleniu i rozwoju.

A przecież jest jeszcze możliwość inwestowania w kapitał ludzki poprzez za-trudnianie nowych, bardziej wykwalifikowanych i kompetentnych pracowni-ków. Nie da się podjąć takiej decyzji bez prowadzenia stałego monitoringu efektów inwestycji w kapitał ludzki, szczególnie w zakresie jego kompetencji.

Obecnie przedsiębiorstwa hotelarskie, chcąc działać w wysoko konkuren-cyjnym otoczeniu i utrzymać swoją pozycję konkurencyjną, muszą uważnie śledzić i wpływać na rozwój kompetencji każdego pracownika. Wiedza o know- -how i rozwoju kompetencji pracowników stanowić powinna podstawę do po-dejmowania decyzji nie tylko o awansie, ale i o oddawaniu uprawnień decyzyj-nych czy też zwierzchnictwa pracownikom.

Podsumowanie

Jak wynika z zaprezentowanych wyżej rozważań, zarządzanie kompeten-cjami nie jest zbiorem przypadkowych i oderwanych od siebie działań, musi

134 Ewa Wszendybył-Skulska

ono stanowić kompleksowe rozwiązanie, zestaw celowych i przemyślanych procesów, zintegrowanych ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa hotelowego.

Zlekceważenie któregokolwiek z etapów, pominięcie go lub zbyt ogólnikowe potraktowanie prowadzić może do błędnych decyzji związanych na przykład z zatrudnianiem lub zwalnianiem pracowników czy definiowaniem potrzeb szkoleniowych. Te błędne decyzje mogą być dla przedsiębiorstwa bardzo towne, gdyż każde z wyżej wskazanych działań pociąga za sobą określone kosz-ty.

Realizacja wszystkich etapów procesu zarządzania kompetencjami pozwo-li przedsiębiorstwu hotelarskiemu na:

 sterowanie jego rozwojem,

 określenie przejrzystych oczekiwań i kryteriów oceny kapitału ludzkie-go,

 określenie mierników służących monitorowaniu postępu w zakresie rozwoju kompetencji zarówno pracowników, jak i całej organizacji,

 wzrost zaangażowania i motywacji pracowników do samodzielnego rozwoju kompetencji,

 racjonalizację kosztów związanych z inwestycjami w kształtowanie i rozwój kompetencji.

Literatura

Armstrong M., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.

Becker B.E., Huselid M.A., Urlich D., Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2012.

Borkowski S., Wszendybył E., Jakość i efektywność usług hotelarskich, PWN, War-szawa 2007.

Dobija D., Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Wy-dawnictwo WSPiZ im. L. Koźmińskiego w Warszawie, Warszawa 2004.

Eurostat, EU Labour Force Survey, http://epp.eurostat.ec.europa.eu.

Horng J.S., Lin L., Training Needs Assessment in a Hotel Using 360 Degree Feedback to Develop Competency-based Training Programs, „Journal of Hospitality and Tourism Management” 2013, no. 20.

Jones J., Loveman G.W., Sasser W.E., Schlesinger L.A., Putting the Service-profit Chain to Work, „Harvard Business Review” 1994, vol. 72, no. 2.

Zarządzanie kompetencjami w branży hotelarskiej 135

Kim Y., Kim S.S., Seo J., Hyun J., Hotel Employees’ Competencies and Qualifications Required According to Hotel Divisions, „Journal of Tourism, Hospitality & Cul-inary Arts” 2011, no. 3.

Lertwannawit A., Serirat S., Pholpantin S., Career Competencies And Career Success Of Thai Employees In Tourism And Hospitality Sector, „International Business &

Economics Research Journal” 2009, vol. 8, no. 11.

Lewicka D., Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach, PWN, Warszawa 2010.

Łukaszewicz G., Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczość, PWN, War-szawa 2009.

Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, red. T. Rostowski, Difin, Warsza-wa 2004.

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2003.

Projekt Compete!, www.tourism-strategy.eu.

Skowronek-Mielczarek A., Małe i średnie przedsiębiorstwa. Źródła finansowania, C.H.

Beck, Warszawa 2003.

Thierry D., Sauret Ch., Monod N., Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwach w procesach zmian, Poltext, Warszawa 1994.

Whiddett S., Hollyforde S., Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.

Wszendybył-Skulska E., Human Capital in Hotel Industry, CeDeWu, Warszawa 2012.

www.stat.gov.pl/gus/praca_wynagrodzenia_PLK_HTML.htm.