Ocena systemu motywacyjnego w wybranym hotelu

W lipcu 2013 roku wśród pracowników pięciogwiazdkowego hotelu zlo-kalizowanego w województwie zachodniopomorskim przeprowadzono badanie ankietowe dotyczące stosowanych metod motywacji. Udział w badaniu wzięło 95 osób. Prawidłowo (to jest w sposób kompletny) wypełniono 87 ankiet, które poddano dalszej analizie.

Respondenci zostali poproszeni o wskazanie bodźców motywacyjnych sowanych w analizowanym hotelu oraz określenie własnych oczekiwań w sto-sunku do systemu motywacyjnego. Tabela 1 obrazuje stopień zbieżności po-między oczekiwaniami pracowników a tym, co faktycznie mogą oni uzyskać w hotelu.

W części A tabeli zamieszczono średnią z odpowiedzi respondentów, któ-rzy dokonali oceny prawdopodobieństwa uzyskania poszczególnych bodźców motywacyjnych, w przypadku gdyby wykonywali swoją pracę szczególnie do-brze. Badani mieli do dyspozycji 5-stopniową skalę Likerta, gdzie: 1 oznaczało

„nieprawdopodobne”; 2 – „mało prawdopodobne”; 3 – „prawdopodobne”;

4 – „bardzo prawdopodobne”; 5 – „pewne”. W części B dokonano identyfikacji indywidualnych oczekiwań pracowników co do poszczególnych narzędzi mo-tywacyjnych. Swoje preferencje określali oni w 5-stopniowej skali, gdzie: 1 oznaczało „mało ważne”; 2 – „dość ważne”; 3 – „ważne”; 4 – „bardzo ważne”;

5 – „niezwykle ważne”.

Według respondentów, w badanym hotelu najbardziej prawdopodobne jest uzyskanie bonów na święta (3,78), umowy na czas nieokreślony (3,75) oraz niskopłatnych posiłków w pracy (3,64). Najmniejsze szanse badani upatrują w możliwości uzyskania zagranicznego stażu (1,57), otrzymania dodatkowej prywatnej opieki medycznej (1,65) oraz dofinansowania nauki (1,86).

11 Odpowiednie motywowanie jest również istotne w odniesieniu do organizacji tury-stycznych oraz jednostek odpowiedzialnych za informację i promocję turystyczną.

System motywacyjny i jego znaczenie w zaspokajaniu potrzeb pracowników… 117

Tabela 1 Wyniki oceny systemu motywowania pracowników w badanym hotelu

Motywatory

uznanie współpracowników 3,00 3,54 –0,54

dofinansowanie nauki 1,86 2,21 –0,35

płatne urlopy szkoleniowe 2,21 3,00 –0,79

udział w wybranym szkoleniu 3,05 3,14 –0,09

umowa na czas nieokreślony 3,75 4,49 –0,74

wczasy pod gruszą 2,00 3,03 –1,03

prywatna opieka medyczna 1,65 3,03 –1,38

ubezpieczenie na życie 2,57 3,24 –0,67

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

W badaniu ankietowym zapytano respondentów także o niesformalizowa-ne uznanie zwierzchnika. Okazuje się, że przełożeni badanych pracowników mają świadomość znaczenia owego bodźca i korzystają z niego. W związku z tym respondenci dość wysoko ocenili szansę na uzyskanie pochwały zwierzchnika (3,22) oraz uznania współpracowników (3,00). W przypadku sformalizowanych form uznania sytuacja jest mniej korzystna. I tak szanse na awans oceniali badani na poziomie 2,19 pkt, również niezbyt wysoko ocenili szansę na motywację finansową w postaci podwyżki pensji – 2,49 pkt.

118 Anna Tokarz-Kocik

Analizując oczekiwania badanych co do poszczególnych bodźców, można zauważyć, że najważniejsze dla respondentów jest bezpieczeństwo ekonomicz-ne i w związku z tym największe oczekiwania respondenci zgłaszają wobec otrzymania umowy na czas nieokreślony (4,49) oraz podwyżki pensji (4,35) i premii (4,19). Najniższy poziom oczekiwań respondenci wysuwają w stosunku do potrzeby posiadania służbowego laptopa lub telefonu oraz dofinasowania nauki.

Określenie rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami pracowników a rzeczy-wistym funkcjonowaniem systemu motywacji w hotelu pozwoliło na zidentyfi-kowania „luk motywacyjnych”. Należy zaznaczyć, że istnieją luki dodatnie (gdzie oczekiwania są mniejsze niż szansa ich realizacji) oraz ujemne (gdzie oczekiwania przewyższają szansę realizacji). Luki motywacyjne w systemie motywacyjnym analizowanego hotelu prezentuje rysunek 1.

Najsilniejszą ujemną lukę motywacyjną obserwujemy w obszarze szans awansu płacowego (podwyżki pensji), awansu hierarchicznego oraz możliwości uzyskania prywatnej opieki medycznej. Średni poziom owej luki dotyczy moż-liwości odbycia staży zagranicznych, uzyskania płatnego urlopu szkoleniowego i umowy na czas nieokreślony. Relatywnie najmniejszy rozmiar luki widać w szansach na podwyższenie kwalifikacji, to jest możliwości udziału w wybra-nym szkoleniu, relacjach z przełożowybra-nym i uznaniu współpracowników. Są tak-że bodźce, których prawdopodobieństwo uzyskania przekracza oczekiwania podwładnych. Szczególnie widać to w przypadku posiadaniu służbowego tele-fonu i dostępie do niskopłatnych posiłków w pracy.

Właściwie realizowane motywowanie wymaga od przełożonych właściwej wiedzy o pracownikach i ich potrzebach, a to z kolei wymaga regularnego ba-dania czynników motywujących pracowników. W analizowanym hotelu tylko co drugi pracownik potwierdził, że był pytany przez przełożonego, jakie moty-watory są dla niego najważniejsze; aż 48,6% respondentów udzieliło odpowie-dzi negatywnej.

Na podstawie przedstawionych wyników badań można wnioskować, że w doborze narzędzi motywacyjnych badany obiekt hotelarski stosuje „z góry założone rozwiązania”, nie do końca oparte na właściwych przesłankach.

Stwierdzony brak procedur umożliwiających identyfikację symptomów niepra-widłowości w sferze motywacji ogranicza możliwości elastycznego, sytuacyj-nego weryfikowania procesu motywacyjsytuacyj-nego w analizowanym przedsiębior-stwie.

System motywacyjny i jego znaczenie w zaspokajaniu potrzeb pracowników… 119

Rys. 1. Luka motywacyjna w badanym hotelu

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Podsumowanie

Motywacja to problem z natury indywidualny, dotyczący określonego pra-cownika. Zagadnienie motywacji pojawia się zwykle tam, gdzie podejmuje się

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Średnia poziom prawdopodobieństwa otrzymania motywatora Średni poziom oczekiwań w stosunku do bodźca

120 Anna Tokarz-Kocik

próby określenia przyczyn i czynników wpływających na ludzkie działania, postawy oraz sposoby i narzędzia, którymi można je kształtować. Tworząc sys-temy motywacyjne w organizacji, uwzględnia się zazwyczaj jedynie pewne ogólne prawidłowości w zachowaniu człowieka, gdy tymczasem konieczne jest analizowanie wielu różnych uwarunkowań związanych z cechami konkretnych osób, na które działają różne motywatory.

Efektywny system motywowania powinien stanowić układ bodźców, które mają zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę w sposób dają-cy im satysfakcję osobistą.

Warunkiem podniesienia skuteczności motywowania w analizowanym przedsiębiorstwie hotelarskim i innych podmiotach tej branży jest systematycz-na weryfikacja działań motywacyjnych powiązasystematycz-na z identyfikacją występują-cych nieprawidłowości. W związku z tym przedsiębiorstwa hotelarskie powin-ny:

 ustalać indywidualne procedury oceny skuteczności procesu motywa-cyjnego,

 identyfikować dysfunkcje procesu motywacyjnego, wykorzystując wy-niki okresowych ocen personelu,

 przeprowadzać systematyczną analizę oczekiwań i aspiracji pracowni-ków.

Oczywisty jest fakt, iż oczekiwania pracowników są zmienne, zaś reguły systemu motywacyjnego są sformalizowane i mają charakter z natury statyczny.

Dlatego też należy co pewien czas przeprowadzić ocenę systemu motywacyjne-go i korymotywacyjne-gować reguły temotywacyjne-go systemu oraz ich stosowanie, korelując je ze zmie-niającymi się oczekiwaniami pracowników.

Literatura

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000.

Baruk A., Motywowanie i jego znaczenie w zaspokajaniu potrzeb pracowników, „Prze-gląd Organizacji” 2003, nr 4.

Borkowska S., System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985.

Karaś T., Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003.

Kopertyńska M.W., Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka, Placet, Warszawa 2009.

System motywacyjny i jego znaczenie w zaspokajaniu potrzeb pracowników… 121

Pawlicz A., Rola zasobów ludzkich w rozwoju zrównoważonym turystyki w krajach rozwijających się, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego” 2008, nr 496, „Ekonomiczne Problemy Usług”, nr 19.

Penc J., Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w orga-nizacji, Difin, Warszawa 2007.

Sidorkiewicz M., Turystyka biznesowa, Difin, Warszawa 2011.

THE MOTIVATING SYSTEM AND ITS ROLE IN MEETING THE NEEDS OF