Funkcje planistyczne produkcji

Wybór strategii dopasowanej do potrzeb przedsiębiorstwa wymaga przeprowadze-nia wielu badań i analiz, związanych nie tylko z samymi maszynami – utrzymaniem ich ruchu i eksploatacją, ale również z organizacją produkcji, logistyką, planowaniem.

Celem planowania produkcji w przedsiębiorstwie jest doprowadzenie zadań pro-dukcyjnych do poszczególnych komórek propro-dukcyjnych, wydziałów, oddziałów, gniazd i linii produkcyjnych oraz stanowisk roboczych. Czynią to służby planistyczne usytuo-wane na różnych szczeblach struktury przedsiębiorstwa, których zadaniem jest harmo-nizowanie i regulowanie przebiegu wykonania poszczególnych rodzajów planów pro-dukcyjnych.

Na proces planowania produkcji składa się określenie celów, dokonanie analizy stanu bieżącego, opracowanie harmonogramu oraz planu działań (czyli planowanie właściwe) oraz podjęcie decyzji dotyczącej jego realizacji. Zadaniem uczestników pro-cesu planowania produkcji jest harmonogramowanie zadań, czyli konieczność precy-zowania w czasie określonych działań, czynności i operacji. Podstawowym celem tego procesu jest spełnienie wymagań klienta w związku z zamówionym asortymentem, wielkością i terminami dostaw. Z punktu widzenia producenta jest to również racjonal-ne wykorzystanie zdolności produkcyjnych i minimalizacja stanu zapasów. W efekcie chodzi o sprecyzowanie momentu rozpoczęcia i zakończenia zadania oraz ustalenie kiedy i gdzie ma ono być realizowane. Cele związane z istnieniem procesu:

– maksymalne i ekonomicznie uzasadnione wykorzystanie mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa,

– racjonalizacja stanu zapasów, – minimalizacja przestojów produkcji.

Cele związane z doskonaleniem procesu, np.:

– zmniejszenie o 5% w ciągu miesiąca materiałów zamówionych lecz niewykorzysta-nych w procesie produkcji,

– skrócenie czasu raportowania o 2 dni robocze w ciągu kwartału,

– zmniejszenie o 10% opóźnień związanych z realizacją zleceń w ciągu kwartału.

Bardzo ważna w zarządzaniu procesami wytwórczymi jest funkcja pozwalająca na zaplanowanie – dla zadanego okresu planistycznego – zakładanej wielkości produkcji poszczególnych wyrobów i półwyrobów oraz służąca określeniu potrzeb materiałowych wynikających z przyjętego planu produkcji. Funkcjonalność ta wspomaga planistów i służby zaopatrzeniowe przedsiębiorstwa w organizacji codziennej pracy. Polega ona na dostarczaniu informacji zmniejszających stopień ryzyka przy dokonywaniu wyboru.

Planowanie i ewidencja dotyczą takich przekrojów działalności rozpatrywanej komórki, jak:

– planowanie i ewidencja spływów produkcji w czasie, – obciążenie komórek,

– zapasów produkcji w toku, – dostaw oraz zużycia materiałów, – niezbędnych narzędzi,

– pracy i płac,

– kształtowania jakości,

– prace obsługowe i naprawcze (remontowe), – kosztów produkcji.

Funkcje planistyczne (dyspozycyjne) dokumentacji produkcyjnej dotyczą zadań produkcyjnych oraz wydatkowania środków na ich realizację i obejmują zakres infor-macji dotyczący tego, co należy wykonać, w jaki sposób, w jakich ilościach oraz przez kogo. W przypadku wydatkowania środków określa się materiały oraz płace niezbędne do wykonania zadania.

Funkcje ewidencyjno-sprawozdawcze dokumentacji obejmują:

– dane o realizacji dysponowanych zadań,

– informacje potrzebne do ewidencji wykonania planów produkcyjnych i analizy działalności gospodarczej, rachunkowości, obliczania zarobków i sprawozdawczości statystycznej.

Wspomaganie procesu planowania może obejmować:

– planowanie JIT – Just in Time – planowanie wstecz od ustalonej daty dostawy, – planowanie SPT – Shortest Processing Time – zakończenia realizacji zlecenia

pro-dukcyjnego w jak najkrótszym czasie,

– planowanie produkcji automatyczne, półautomatyczne i ręczne,

– podgląd obciążenia stanowisk, gniazd produkcyjnych – określenie wąskich gardeł produkcji,

– generowanie listy zadań dla pracownika lub maszyny na dany dzień, – plany produkcji dzienne, tygodniowe, miesięczne,

Planowanie strategiczne i taktyczne może być skuteczne tylko wówczas, jeśli pro-cesy planowania operacyjnego i sterowania produkcją są przeprowadzane skutecznie i sprawnie. Wyróżnia się dwa rodzaje procesów planowania:

– planowanie technologiczno-ekonomiczne,

– planowanie operatywne (operacyjne) – jest bezpośrednim przedłużeniem planowa-nia techniczno-ekonomicznego, zwłaszcza planowaplanowa-nia produkcji od odpowiednich komórek produkcyjnych, aż do stanowisk roboczych włącznie.

Podstawą opracowywania planów operatywnych jest roczny plan produkcyjny przedsiębiorstwa, który następnie dzielony jest na kwartalne, miesięczne plany produk-cyjne i rozdzielony na poszczególne komórki z uwzględnieniem okresów czasu: mie-siąc, dekada, tydzień.

Zadaniem planowania operatywnego jest optymalne skoordynowanie w czasie i w przestrzeni wykonania operacji produkcyjnych i procesu produkcyjnego. W szcze-gólności zadaniem planowania operatywnego jest:

• zapewnienie terminowego wykonania planu technologiczno-ekonomicznego w zakre-sie planu produkcyjnego,

• doprowadzenie planu produkcyjnego ze szczebla przedsiębiorstwa poprzez komórki pośrednie do stanowiska roboczego,

• zapewnienie wyrównanej i rytmicznej pracy wszystkich komórek produkcyjnych, zachowując wysoki stopień obciążenia stanowiska roboczego przez pracowników,

• minimalizowanie wielkości zaangażowania w procesie produkcyjnym środków obrotowych.

Planowanie operatywne łączy w sobie:

– planowanie kalendarzowe – wyprzedzające opracowanie koncepcji realizacji zadań, – służbę dyspozytorską – zajmującą się bieżącą koordynacją przebiegu procesu

pro-dukcyjnego, tzw. sterowaniem przedsiębiorstwem produkcyjnym.

Sterowanie produkcją obejmuje:

a) planowanie:

– określenie programu i tworzenie zleceń,

– określenie potrzeb planowania materiałowego, – określenie terminów realizacji,

– przygotowanie i przydział pracy.

b) kontrolę:

– analizę odchyleń i ich przyczyn, c) regulowanie:

– interwencję regulacyjną, – zabezpieczenie jakości, – korekty planu.

Ze względów metodycznych planowanie operatywne dzieli się na:

– planowanie międzykomórkowe, którego zadaniem jego jest koordynacja pomiędzy poszczególnymi komórkami produkcyjnymi. W przypadku specjalizacji przedmio-towej koordynacja międzykomórkowa nie występuje w ogóle lub występuje w na-zwanym zadaniu. W przypadku specjalizacji technologicznej, funkcje planowania operatywnego rozszerzają się, ponieważ proces produkcyjny wyrobu przebiega przez wiele komórek produkcyjnych,

– planowanie wewnątrzkomórkowe, którego zadaniem jest wyznaczenie i koordyno-wanie planów pracy stanowisk roboczych wchodzących w skład danej komórki. Za-kres tego planowania zależy głównie od typu organizacji produkcyjnej z nim zwią-zanej oraz od szczegółowości i stabilności przydziału zadania produkcyjnego do stanowiska roboczego.

Opracowanie planowania operatywnego produkcji sprowadza się do wykonania szeregu zestawień pozwalających bilansować zadania planowe z możliwościami pro-dukcji. Dokonuje się zatem:

– zestawienia stanowisk, godzin i roboczogodzin na jednostkę wyrobu w rozbiciu na poszczególne grupy stanowisk roboczych,

– zestawienia współczynników wykonania norm dla poszczególnych grup stanowisk roboczych w komórce produkcyjnej i rodzajów robót,

– obliczenia dysponowanego funduszu czasu poszczególnych stanowisk roboczych lub powierzchni produkcyjnej i pracowników,

– ustawienia długotrwałości cyklu produkcyjnego i norm jednostkowych powierzchni produkcyjnej dla montażu stacjonarnego oraz dla komórek produkcyjnych, których wielkość produkcji ograniczona jest powierzchnią produkcyjną,

– ustawienia dysponowanej powierzchni produkcyjnej poszczególnych komórek pro-dukcyjnych,

– ustawienia rzeczywistego i planowanego procesu produkcyjnego dla każdego detalu, ewentualnie grup detali, rodzajów detali, poszczególnych faz technologicznych pro-cesu produkcyjnego,

– zestawienia stanu zatrudnienia w przekroju zawodów.

Planowanie operatywne obejmuje także:

– ustalenie optymalnej wielkości partii produkcyjnej, – zminimalizowanie wielkości zapasów produkcji w toku.

Partię produkcyjną stanowi zbiór wyrobów wykonywanych na stanowisku robo-czym przy jednorazowym nakładzie czasu przygotowawczo-zakończeniowego. Wskaź-niki jakości planowania operatywnego dla stosowanych różnych metod w zakładzie, zdefiniowano poniżej.

1. Metoda minimalizacji kosztów W0 [szt.]:

0 p i

K_p – suma kosztów przygotowań stanowisk dla wszystkich operacji wyrobu, Ks – koszty stałe wykonania wszystkich operacji wyrobów,

Ni – program produkcji i-tego wyrobu,

Fj – ujednolicony fundusz czasu stanowiska roboczego w komórce produkcyjnej, p – stopa procentowa płacona z tytułu zamrożonych środków produkcji,

2. Metoda oparta o dopuszczalny stosunek czasu przygotowawczo-zakończeniowego Tpz do czasu jednostkowego wykonania operacji Tj, w której zakłada się, że stosunek czasu Tpz/Tj nie przekracza empirycznej granicy:

pz j

n t

= q t

⋅ [szt.] (4.2)

q – empirycznie ustalony wskaźnik, przyjmuje się q = 0,02-0,15, 3. Metoda oparta o kryterium organizacyjne:

g p

n=z ⋅X [szt.] (4.3)

zg – zadanie godzinowe, Xp – okres powtarzalności.

Planowanie operatywne to rodzaj sterowania produkcją, rozumianą jako planowa-nie, ewidencjonowaplanowa-nie, kontrolowanie i koordynowanie przebiegu produkcji wyrobu.

Sterowanie produkcją można traktować jako celowy proces realizowania funkcji:

– planowania wykonania określonej liczby wyrobów i operacji technologicznych i wynikających stąd ilości materiałów, ludzi, itp.,

– ewidencjonowania wykonania liczby wyrobów, opakowań, zużytych materiałów, – koordynowania zaplanowanej liczby wyrobów i wynikających stąd potrzeb

materia-łowych.

Klasyfikacji systemów operatywnego sterowania produkcją, można dokonać we-dług następujących zasad:

1) sterowanie wewnątrzkomórkowe − będące ciągiem prac związanych z wyznacza-niem zadań dla KP stanowisk roboczych w oparciu o plan komórki produkcyjnej wyższego stopnia [13]:

• sterowanie przebiegiem produkcji w liniach potokowych, gdzie podstawę stero-wania stanowi wzorcowy harmonogram linii. Sterowanie sprowadza się głównie do przestrzegania terminów uruchomienia oraz zakończenia produkcji poszcze-gólnych przedmiotów określonych w harmonogramie wzorcowym,

• sterowanie przebiegiem produkcji w komórkach produkcyjnych (specjalizacja przedmiotowa) − podstawą sterowania powinien być harmonogram wzorcowy, określający czas wykonania poszczególnych operacji na stanowiskach, kolejność

wykonania operacji, wzorcowe terminy oraz cykl wykonania poszczególnych partii wyrobów. Harmonogram ten stanowi podstawę planu szczegółowego po-szczególnych stanowisk pracy i całej komórki. Zwykle harmonogram opraco-wywany jest na rok,

• sterowanie przebiegiem produkcji i rozdzielnictwo robót w komórkach produk-cyjnych (specjalizacja technologiczna), w których dominuje produkcja małose-ryjna i jednostkowa i z tego powodu sterowanie produkcją ma bardziej rozbu-dowany charakter. Komórka planowania nazwana sekcją planowo-rozdzielczą, zajmuje się planowaniem pracy w czasie, rozdziałem robót i ich przygotowa-niem.

2) sterowanie międzykomórkowe – systemy sterowania międzykomórkowego:

– sterowanie ilością:

1. według taktu produkcji − system stosowany przy pełnym potokowym przebiegu produkcji w komórce dostawcy i w komórce odbiorcy, np. gdy spływ detali z KP w wydziale mechanicznym jest w pełni zsynchronizowany z rytmem montażu (lub w przypadku produkcji kostki brukowej jako czas niezbędny na wyprodu-kowanie wyrobu na jednym blacie produkcyjnym). Normatywnym wyznaczni-kiem jest takt produkcji i wydajność godzinowa lub dzienna. W takich warun-kach produkcji teoretyczne zapasy między wydziałami nie powinny powstawać.

W praktyce na skutek odchyleń od średniej wydajności komórek produkcyjnych tworzą się zapasy kompensacyjne. Z chwilą ich naruszenia następuje wyrówna-nie poza planem (uzupełwyrówna-nienia) w danym okresie zapotrzebowania odbiorcy (ob-liczanego bez względu na realizację cyklu produkcyjnego),

2. wg rytmu produkcji, w którym system sterowania stosowany jest w odniesieniu do przedmiotów wykonywanych w komórkach o produkcji ustabilizowanej (linie potokowe zmienne i gniazda przedmiotowe) i wysokim poziomie organizacji produkcji. Ten sposób sterowania umożliwia wykonanie produkcji przy najniż-szym stanie produkcji niezakończonej, wynikającym z przyjętej organizacji przebiegu produkcji (okres pobytu każdej serii przedmiotów w KP jest ustalany harmonogramem wzorcowym). Warunkiem terminowego wykonania zadania jest bieżąca ewidencja i kontrola przebiegu produkcji,

– wg programu zapasów − stosowany w komórkach o produkcji ustabilizowa-nej (głównie wielkoseryjustabilizowa-nej i seryjustabilizowa-nej) lecz o niskim poziomie organizacji produkcji, kiedy zachodzi konieczność stworzenia warunków umożliwiają-cych bezawaryjną pracę KP realizująumożliwiają-cych kolejne fazy procesu produkcyjne-go. Zapewniają to zapasy zabezpieczające, stanowiące (obok wytworzonej produkcji) główny element sposobu sterowania przepływem produkcji.

– sterowanie terminem realizowane:

• wg wyprzedzeń, kiedy musi być uruchomiona produkcja części składo-wych, aby wyrób finalny był gotowy na czas, funkcjonuje według zasady, że wszystkie detale potrzebne do montażu wyrobu w danym miesiącu muszą być wykonane w poprzednim miesiącu,

• wg cyklu produkcyjnego − bezpośrednio podstawę ustalenia planów wy-działowych stanowią opracowane cyklogramy produkcji oraz zarejestro-wany poziom zaawansowania wykonania zamówień w poprzednich okre-sach,

• wg priorytetów, w ramach których priorytety ustala się po to, aby: zmi-nimalizować terminy, zmizmi-nimalizować zaangażowanie kapitału, zmini-malizować zaangażowanie środków obrotowych, zmaksyzmini-malizować wy-korzystanie zdolności produkcyjnych,

• sterowanie wg zapasów (nadrzędnym kryterium jest poziom zapasów – aby nie przekroczył on pewnego górnego i dolnego progu),

• systemy sterowania maksimum – minimum − znajdują one zastosowanie w produkcji wielkoseryjnej ale także średnio-, małoseryjnej i jednostko-wej, zwłaszcza odgrywają dużą rolę w odniesieniu do niezbyt drogich części cyklu dostaw i stabilności dostaw,

• system sterowania zapasami według systemu zleceniowego − w systemie tym wystawienie zlecenia następuje na podstawie przekazanego przez odbiorcę zamówienia,

• planowanie potrzeb materiałowych PPM – jest realizowane przy pomocy systemu informatycznego. Pozwala na obliczenie zapotrzebowania na po-szczególne pozycje i rozdzielanie danych dotyczących stanów zapasów w czasie z dokładnością wymaganą przez użytkownika.

Funkcją wszystkich systemów PPM jest określenie potrzeb w postaci okresowych zapotrzebowań dyskretnych na każdą pozycję występującą w planie potrzeb materiało-wych. W ten sposób uzyskuje się informacje konieczne do prawidłowego ustalenia przebiegu działania związanego z zamawianiem. Działania te są częściowo realizowane w sferze zaopatrzenia (zamówienie dotyczące zakupu z zewnątrz) a częściowo w sferze produkcji (zlecenia produkcji), gdzie są to nowe działania albo weryfikacja działań wcześniejszych. Podstawową funkcją PPM jest zapewnienie informacji niezbędnych do prawidłowego przebiegu czynności zamówienia. Realizacja podstawowego cyklu sys-temów PPM następuje drogą bezpośredniego obliczania potrzeb netto w zakresie każdej porcji zapasów, podziału czasowego tych potrzeb oraz określenia odpowiedniego ich pokrycia. Proces ustalania netto polega na obliczaniu potrzeb brutto i skonfrontowaniu ich wielkości z zapasami.

Standardowo systemy planowania zasobów materiałowych (PPM) oparte są na na-stępujących założeniach:

• istnienie operatywnego planu produkcji, który można przedstawić w kategoriach zestawienia materiałów,

• jednoznaczność identyfikacji wszystkich pozycji zapasów,

• istnienie zestawienia materiałów w okresie planowania,

• dostępność rekordów zawierających dane o stanie każdej pozycji zapasu,

• prawidłowość danych zbioru kartotekowego zapewniona w ramach stosowanych rozwiązań interaktywnych,

• znajomość cyklów realizacji wszystkich pozycji zapasów,

• przyjmowanie i wydawanie każdej pozycji przez magazyn,

• dostępność wszystkich elementów danego zespołu w momencie uruchomienia za-mówienia na wykonanie zespołu,

• dyskretność wydawania i zużywania elementów.

System planowania i sterowania zasobami materiałowymi MRP I (ang. Material Requirements Planning) – planowanie zasobów materiałowych łączy sterowanie zapa-sami z planowaniem produkcji. System spełnia funkcję „ważenia” zapotrzebowania na materiały według popytu na produkt z popytem na materiały w obróbce i

przewidywa-nych do zakupu. MRP koordynuje charakterystykę materiałową produktu w celu har-monogramowania produkcji.

Zasady funkcjonowania MRP:

1. System MRP łączy sporządzony (zaplanowany) harmonogram produkcji z zesta-wieniem materiałów niezbędnych do wytwarzania produktu. Pozwala badać zapasy produkcyjne i ustalać, które części i surowce muszą być zamówione i w jakim cza-sie, aby okres ich składowania w procesie wytwarzania trwał jak najkrócej.

2. Uwzględniając terminy zakończenia wytwarzania różnych części produktu końco-wego w harmonogramie oraz biorąc pod uwagę konieczne okresy otrzymania mate-riału, MRP pozwala rozdzielać w czasie zamówienia na uzupełnienie zapasów w ten sposób, że części i materiały są dostępne w procesie produkcji w momencie, kiedy są potrzebne na stanowiskach roboczych.

3. Ciągłe lub okresowe kontrolowanie i aktualizowanie harmonogramów z uwzględ-nieniem dostępnych zdolności produkcyjnych, stanu zapasów, przewidywanego po-pytu na wyroby powszechnego użytku i zamówień konkretnych klientów.

4. Stosując zasady priorytetów, system MRP pozwala wydawać zamówienia do pro-dukcji, tworzyć zlecenia na uzupełnienie zatrudnienia załogi, maszyn produkcyj-nych i dostaw materiałowych.

5. System MRP służy do specyfikacji charakterystycznego układu dla końcowego wyrobu i w ogólnym zarysie struktury wyrobu w okresach produkcji oraz jego ele-mentów składowych, czyli części i zespołów. Struktura ta jest podstawą do oblicze-nia zapotrzebowaoblicze-nia na surowce, materiały i części potrzebne do produkcji każdego wyrobu opisanego w głównym harmonogramie produkcji. Lista obejmuje wszystko, co dotyczy wyrobu i jest ona katalogowana.

6. Kartoteka zasobów określa ściśle termin dostaw na wszystkie surowce oraz ich ilość. Główny plan dostaw i zapasów przedstawia m. in. kartotekę materiałów i kar-totekę stanu zapasów z uwzględnieniem wymagań kompletnego planowania dla wielkości produkcji ujętych w głównym harmonogramie produkcji. Harmonogram ten jest podstawą czynności planowania i określania wymagania dla potrzeb zmon-towania wyrobu finalnego. Każdy wyrób finalny jest częścią zestawu MRP do przedstawienia struktury wyrobu na karcie z wykazem materiałów.

7. Zestaw MRP rozpoczyna analizę od danych pochodzących z cyklogramów wyko-nywania zespołów i podzespołów z uwzględnieniem czasu koniecznych dostaw ma-teriałowych dla tych pozycji. Podobny tok postępowania prowadzony jest dla po-szczególnych części wchodzących w skład tych zespołów.

8. W konsekwencji system pozwala opracowywać, tzw. arkusze wyjściowe dla każdej pozycji, które mogą być produkowane w odpowiednim, analizowanym czasie. Na-stępnie są wykonywane zbiorcze zestawienia według materiałów. Arkusz powstaje zwykle w pamięci komputera, natomiast na zewnątrz system daje wydruki.

System MRP II jest bardziej złożony i obejmuje szerszy zakres funkcjonalności. Do funkcji planowania dołączono funkcje planowania i sterowania innymi czynnikami pro-dukcji, ulepszono harmonogramowanie produkcji poprzez sprzężenie potrzeb materiało-wych z innymi zależnymi potrzebami. Następnie dodano informacje o postępach produk-cyjnych i relacje czasu oraz wielkości sprzedaży. W ramach MRP II analizowane są kompletne cykle od planu działalności gospodarczej, aż do wyników firmy na wszystkich trzech poziomach zarządzania jednocześnie: strategicznym, taktycznym i operacyjnym.

Analiza odbywa się w czasie rzeczywistym lub zbliżonym do rzeczywistego, co stwarza możliwość podejmowania decyzji korygujących we właściwym czasie, głównie dotyczą-cych ustalenia miejsca straty czynnika produkcji i metod ich minimalizacji.

System pozwala na udzielanie odpowiedzi na różne pytania dotyczące zarządzania przedsiębiorstwem. Funkcje planistyczne i ewidencyjne pełnią dokumenty wystawione przed rozpoczęciem procesu produkcyjnego i wypełnione w trakcie realizacji zadań.

Charakter procesu wytwórczego jest czynnikiem kształtującym metody planowa-nia. Produkcja masowa (mass production) o małym zróżnicowaniu asortymentowym – podstawą planowania są zwykle normatywy techniczne i dane statystyczne dotyczące wielkości produkcji, zużycia materiałów, części, energii, gazów technologicznych, maszyn, urządzeń itd. powiązanych prostymi relacjami liniowymi, np. jak 0,5 kg mąki to produkcja 1 bochenka chleba, a jak 5000 kg mąki to produkcja 10000 bochenków chleba. Wady liniowych modeli planowania:

– w wielu przypadkach nie odzwierciedlają rzeczywistości, bo rzadko w procesach produkcyjnych występują proporcjonalne zależności między różnymi czynnikami, np. wielkością produkcji i zużyciem materiałów,

– trudno jest ustalić jeden dobry miernik (normę sterowania) dla scharakteryzowania przepływu materiałów i wyrobów, np. kwestią umowną jest, czy wielkość produkcji tkanin, czy wyrobów walcowanych, wyrazimy, w kilogramach, tonach, metrach bie-żących lub kwadratowych,

– w złożonych procesach technologicznych ciągłych, np. hutniczych i chemicznych, skomplikowaną sprawą staje się podział konkretnych strumieni zasileń (np. energii) na poszczególne wyroby finalne,

– stopień komplikacji planowania uwarunkowany koniecznością ścisłego wiązania wielkości produkcji ze zmianami zapotrzebowania zgłaszanego przez rynek.

Procesy elektromaszynowe − dyskretne:

– stopień powtarzalności zamówień na wyroby oraz terminy ich realizacji jako czyn-niki kształtujące zakres i metodę sporządzania planów produkcyjnych.

Procesy technologiczne ciągłe (przemysł chemiczny – rafineryjny):

– sposób krótkoterminowego planowania produkcji zależy w decydujący sposób od rodzaju procesu (czy jest on ciągły między kolejnymi kampaniami remontowymi, czy też tzw. ciągły wsadowy, od możliwości i czasu realizacji zatrzymań oraz rozru-chów całości lub części instalacji, od możliwości ciągłej pracy maszyn i aparatury przy obciążeniu niższym od optymalnego, pracy na biegu jałowym, itp.

Niezależnie od procesu technologicznego punktem wyjścia prac planistycznych jest zawsze określenie przewidywanego poziomu zamówień, np. w SPT antycypacyjne określenie popytu z trzymiesięcznym wyprzedzeniem. Przewidywanie najbardziej prawdopodobnych wielkości zamówień wymaga zastosowania metod statystycznych.

Powszechnie stosowana analiza trendu liniowego polega na „rzutowaniu” przeszłości i teraźniejszości w przyszłość, lub na obliczaniu wielkości przyszłego popytu przy zało-żeniu, że jego „kierunek” i „dynamika” nie zmienią się. Wyznaczanie trendu jest po-szukiwaniem podstawowych zależności między różnymi czynnikami „uwolnionymi” od wpływu zdarzeń nadzwyczajnych i przypadkowych. Metoda ta jest przydatna wtedy, gdy w okresie objętym planem struktura wytwarzania jest względnie stała, a zapotrze-bowanie na produkty firmy i związana z tym wielkość wytwarzania jest względnie stała (szczególnie łatwe jest ustalanie zapotrzebowania na surowce, materiały i energię).

W przypadku głębszych zmian popytu oraz struktury i wielkości produkcji konieczne

staje się wykorzystanie bardziej skomplikowanych metod statystycznych, zwłaszcza tzw. metod adaptacyjnych.

Krótkookresowy plan produkcji jest podstawą operatywnego rozdziału zadań wy-twórczych i gospodarki zapasami. Rozdział zadań obejmuje wyznaczenie konkretnych operacji, terminów ich realizacji oraz wykonawców – maszyn, urządzeń i ludzi. Celem jest uzyskanie odpowiednich wyrobów o odpowiedniej jakości, w odpowiednim czasie, przy najlepszym wykorzystaniu potencjału ludzkiego i rzeczowego. Celem planowania zapasów jest określenie potrzeb w zakresie materiałów, części, podzespołów oraz koor-dynacja ich przepływu oraz usiłowania w kierunku obniżenia poziomu zapasów i tym samym kosztów produkcji.

Ważnym zagadnieniem w planowaniu produkcji jest optymalizacja rozdziału ob-ciążeń produkcyjnych. W ramach najprostszego rozdziału obob-ciążeń jednej maszyny, będącej w ciągłej dyspozycji i realizującej obróbkę partii wyrobów według tego samego

Ważnym zagadnieniem w planowaniu produkcji jest optymalizacja rozdziału ob-ciążeń produkcyjnych. W ramach najprostszego rozdziału obob-ciążeń jednej maszyny, będącej w ciągłej dyspozycji i realizującej obróbkę partii wyrobów według tego samego

W dokumencie ELEMENTY ZARZĄDZANIA EKSPLOATACJĄ MASZYN (Stron 111-129)