1. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM
1.2. Metody i narzędzia zarządzania jakością w przedsiębiorstwie
Współczesne podejście do zagadnień zapewnienia wymaganego przez klientów poziomu jakości wyrobów charakteryzuje się kompleksowym oddziaływaniem na ja-kość wyrobów czy usług we wszystkich etapach przemysłowego procesu realizacji.
W procesie tym wyróżnia się trzy sfery: przedprodukcyjną, produkcyjną, poprodukcyj-ną [25].
Strategia działalności przedsiębiorstwa winna być uwrażliwiona na zapewnienie jakości wyrobów czy usług we wszystkich wymienionych sferach. Aktualnie wiele jeszcze przedsiębiorstw, tak produkcyjnych jak i usługowych, koncentruje swoje wysił-ki w zakresie zapewnienia jakości głównie na sferze produkcyjnej. Ustalony przez pro-jektanta poziom jakości wyrobu czy usługi zapewniany jest następnie przez stosowanie odpowiednich kontroli jakości: wstępnej na wejściu procesu wytwarzania, międzyope-racyjnych oraz kontroli i badań końcowych gotowych wyrobów lub usług. Podejście takie nazywane podejściem „ex post” nie dość że kosztowne, to jeszcze nie gwarantuje ono wytwarzania wyrobów czy świadczenia usług na poziomie jakości oczekiwanym przez klienta.
Analiza kolejnych faz powstawania wyrobów wskazuje, że:
– około 75% wszystkich błędów występujących w procesie realizacji ma swoje źródło w sferze przedprodukcyjnej, a tylko około 20% jest rezultatem zaburzeń w procesie wytwarzania,
– około 60% błędów pojawia się między fazami projektowania i wytwarzania,
– około 80% błędów jest wykrywanych i usuwanych dopiero w końcowych etapach produkcji, montażu, a nawet podczas instalowania czy też eksploatacji wyrobów, – im później wykrywany jest błąd tym koszty jego usunięcia są większe, co
potwier-dza tzw. zasada 1-10-100 (rys. 1.5).
Rys. 1.5. Obszary powstawania i usuwania błędów oraz koszty ich usuwania [15,28,24,43]
Z przedstawionych informacji nasuwa się wniosek, że najbardziej efektywne od-działywanie na jakość wyrobów lub usług może następować wyłącznie w sferze przed-produkcyjnej. Wymaga to innego niż dotychczas rozmieszczenia personelu oraz środ-ków dla zapewnienia jakości wyrobów na różnych etapach przemysłowego procesu realizacji.
W krajach o bardzo wysokim poziomie rozwoju wyrobów czy usług, jak np.
w USA czy w Japonii, personel zajmujący się kompleksowym zapewnieniem jakości wyrobów stanowi 8÷15% ogółu personelu produkcyjnego, z czego 2÷3% to personel zatrudniony w sferze kontroli jakości, natomiast 6÷12% to kadra o najwyższych kwali-fikacjach zatrudniona w sferze przedprodukcyjnej. Koncentruje się ona na projekcie wyrobu lub procesie dążąc, aby w projekcie uwzględnione zostały wymagania klientów, a także aby a priori, u źródła przewidywać i eliminować ewentualne błędy i niezgodno-ści, jakie wystąpić mogą później w wyrobie lub procesie.
W tym stanie rzeczy dla zapewnienia wymaganego poziomu jakości wyrobów i procesów oraz efektywnego oddziaływania na ich jakość nie wystarczają już tradycyj-ne techniki, lecz sięgnąć trzeba do nowych metod i narzędzi zarządzania jakością.
Metody statystyczne w zarządzaniu jakością
W normie PN-EN ISO 9000:2000 wymieniono osiem zasad zarządzania jakością, które kierownictwo organizacji winno wykorzystać dla uzyskania poprawy jej funkcjo-nowania. Zasady te stanowią podstawy norm z rodziny ISO 9000. Jedna z tych zasad wymaga, aby podejmowanie decyzji oprzeć na faktach, na analizie danych i informacji.
W tejże normie w punkcie 2.10 wskazuje się na znaczenie i potrzebę stosowania metod statystycznych dla doskonalenia jakości oraz poprawy skuteczności i efektywności funkcjonowania organizacji.
Podobnie w poprzedniej edycji norm, w normie PN-ISO 9001:1996 w punkcie 4.20 sformułowane było wymaganie, aby dostawca zidentyfikował potrzeby w zakresie stosowania metod statystycznych wymaganych do:
• nadzorowania i weryfikacji zdolności procesów (czy uzyskuje się oczekiwane wyniki)
• nadzorowania i weryfikacji cech wyrobu (czy wyrób ma wymagane cechy).
Ponadto dostawca powinien „ustanowić i utrzymywać udokumentowane procedu-ry wprowadzania i nadzoru nad stosowaniem metod statystycznych”.
Bardziej stanowcze wymagania odnośnie stosowania metod statystycznych są po-dane w normie QS-9000 dotyczącej systemu jakości dostawców na rynek motoryzacyj-ny. Zgodnie z tą normą dostawca musi wykazywać znajomość technik i metod zarzą-dzania jakością oraz odpowiednio je stosować. Punkt 4.20 normy QS-9000 zawiera postanowienia dotyczące zastosowania metod statystycznych do oceny, kontroli i sprawdzania procesów produkcyjnych, oceny systemów pomiarowych, ustalania wy-posażenia stosowanego w procesach wytwórczych, pobierania próbek losowych do kontroli jakościowej i testowania, walidacji konstrukcji, analizy wszelkich danych licz-bowych, a zwłaszcza danych dotyczących zapewnienia jakości, jak również wszystkich innych czynności, w których możliwe jest stosowanie metod statystycznych.
Można stwierdzić, że skuteczne i efektywne doskonalenie wyrobów i procesów wymaga stosowania odpowiednio dobranych metod i technik zarządzania jakością.
Inżynieria jakości wykorzystała znane oraz opracowała szereg własnych metod i tech-nik zarządzania jakością. Stosowanie ich przynieść może istotne korzyści dostawcy, gdyż wiele z nich charakteryzuje się rzeczywiście zaskakującą skutecznością.
Metody statystyczne mogą stanowić skuteczną pomoc w doskonaleniu wszystkich faz przemysłowego procesu realizacji, w tym m.in.:
– projektowanie badań i analiza danych z badań marketingowych (badań rynkowych), – projektowanie wyrobu, usługi, procesu,
– sterowanie procesami,
– analiza problemu oraz identyfikacja przyczyn powstawania problemu, – monitorowanie parametrów jakości,
– stwierdzanie poziomu jakości w partiach wyrobów, – projektowanie eksperymentów,
– sterowanie zapasami magazynowymi oraz w wielu innych działaniach.
Metody statystyczne mogą i powinny znaleźć zastosowanie w każdej firmie, gdyż ich stosowanie może być korzystne nawet w bardzo małych firmach. Brak wiedzy lub nikła znajomość metod statystycznych stwarza u niektórych dostawców pewne uprze-dzenia i kłopoty w ich stosowaniu, dlatego też pragniemy w kolejnych publikacjach przedstawić większość wykorzystywanych metod i narzędzi statystycznych, podając praktyczne wskazówki i przykłady ich stosowania.
Zasady, metody i narzędzia zarządzania jakością
W bogatej już literaturze dotyczącej zapewnienia jakości, czy też zarządzania ja-kością, stosowane są różnorodne nazwy, jak: metody, techniki, zasady, sposoby, narzę-dzia i inne instrumenty odnarzę-działywania na jakość. Wykorzystując propozycje podane w pracach [7,8,9], przyjęto podział instrumentów oddziaływania na jakość na: zasady, metody i narzędzia, definiując te pojęcia następująco:
◊ Zasady zarządzania jakością (ZZJ) – ogólne prawa (reguły, normy postępowania) rządzące procesami oddziaływania na jakość.
◊ Metody zarządzania jakością (MZJ) – świadomie i konsekwentnie stosowane sposoby postępowania, lub zespół czynności i środków opartych na naukowych podstawach, wykorzystywane dla osiągnięcia określonego celu przy realizacji zadań związanych z zapewnieniem jakości.
◊ Narzędzia zarządzania jakością (NZJ) – służą do bezpośredniego oddziaływania w różnych fazach zapewnienia jakości czy zarządzania jakością, jak np. przy zbiera-niu, porządkowaniu i przedstawianiu danych lub wyników z badań i pomiarów do-tyczących jakości.
W tabeli 1.1 zestawiono podstawowe zasady, metody i narzędzia, które znajdują zastosowanie w zarządzaniu i oddziaływaniu na jakość wyrobów i usług [14]. O ile zasady i narzędzia mogą być stosowane we wszystkich fazach przemysłowego procesu realizacji, o tyle metody są najczęściej ukierunkowane na określone sfery istnienia wy-robu. Na ogół wyodrębnia się dwie grupy metod zapewnienia jakości:
A. Metody projektowania dla jakości – wykorzystywane w fazach identyfikacji po-trzeb i formułowania wymagań, w projektowaniu wyrobów i procesów oraz przygo-towaniu produkcji.
B. Metody kontroli i sterowania jakością – stosowane przede wszystkim podczas produkcji.
Tabela 1.1. Podstawowe zasady, metody i narzędzia zarządzania jakością.
Przykłady zasad, metod i narzędzi zarządzania jakością
Sposób i zakres oddziaływania na jakość
Kaizen – zasada ciągłej poprawy, usprawniania, doskonalenia
Zasady Deminga Zasada pracy zespołowej
Oddziaływanie długotrwałe kształtujące strategię i kulturę przedsiębiorstwa.
ZZJ nie dostarczają szczegółowych wy-tycznych postępowania
Efekty stosowania ZZJ są trudne do oceny
Metody Zarządzania Jakością (MZJ)
Metoda QFD (Quality Function De-ployment)
Metoda FMEA – Analiza rodzajów i skutków uszkodzeń
a) dla wyrobów (konstrukcji) b) dla procesu
DOE (Design of Experiments) Metody Taguchi i Shainina
Wykorzystywane przede wszystkim do kształtowania jakości wyrobów i proce-sów w toku projektowania.
Podają zasady i algorytmy postępowania.
Narzędzia Zarządzania Jakością (NZJ)
Tradycyjne
Diagram Ishikawy – przyczyn i skut-ków Diagram PDPC (diagram decyzji) Diagram strzałkowy (PERT) Macierzowa analiza danych
Podają proste, efektywne sposoby do bezpośredniego wykorzystania i oddzia-ływania na jakość w różnych fazach przemysłowego procesu realizacji. Mogą być stosowane samodzielnie lub w połą-czeniu z metodami.
Efekty stosowania łatwe do oceny i na-tychmiastowe.
Stanowią „wsparcie” dla metod zarządza-nia jakością.
Wymagają najczęściej pracy zespołowej
SKO
SPC Statystyczna kontrola odbiorcza
Statystyczne sterowanie procesem Kształtowanie jakości wyrobów i proce-sów w fazie produkcyjnej
Przedstawione w tabeli 1.1 zasady, metody i narzędzia zarządzania jakością nie są na ogół stosowane rozłącznie, lecz wzajemnie się uzupełniają, tworząc pewien system doskonalenia jakości wyrobów i procesów. I tak dane zbierane w toku badań rynku, podczas eksploatacji wyrobów, czy też w toku produkcji są przetwarzane przy pomocy wybranych narzędzi, a uzyskane informacje z analizy tych danych wykorzystywane są w stosowanej metodzie zarządzania jakością. Z kolei skuteczne i efektywne korzystanie z narzędzi i metod zarządzania jakością uwarunkowane jest przestrzeganiem przyjętych przez przedsiębiorstwo zasad, które wyrażają stosunek kierownictwa i pracowników do ciągłego doskonalenia jakości wytwarzanych wyrobów czy też świadczonych usług.
Warunkiem udanego wdrożenia i skutecznego korzystania z metod i narzędzi za-rządzania jakością (rys. 1.6) jest spełnienie następujących wymagań:
• zrozumienie potrzeby stosowania oraz pełne zaangażowanie i wsparcie ze strony kierownictwa,
• staranne zaplanowanie działań związanych z wdrożeniem danej metody czy narzę-dzia,
• zaangażowanie i udział pracowników mających wpływ na doskonalenie jakości,
• dobre zaplanowanie i przeprowadzenie programu szkoleń.
Rys. 1.6. Wpływ stosowania zasad, metod i narzędzi na doskonalenie jakości [24]
Sukces wdrożenia odpowiednich technik zarządzania jakością zależeć będzie od przekonania jak największego grona pracowników przedsiębiorstwa, co do słuszności i skuteczności stosowania wybranych metod czy narzędzi i ich wpływu na doskonalenie jakości. Wymaga to pokonywania występujących barier w mentalności pracowników, co uzyskuje się na drodze permanentnego szkolenia oraz włączania pracowników do pracy zespołowej.
Charakterystyka wybranych metod zarządzania TQM
Total Quality Management nie ma w polskiej literaturze powszechnie przyjętej polskiej wersji językowej. Z tłumaczeniem tego angielskiego terminu mają problemy także Niemcy, Francuzi i Rosjanie. Dlatego też coraz częściej przyjmuje się w litera-turze krajów europejskich angielską wersję językową lub jej skrót TQM. W naszym języku najlepiej tłumaczyć Total Quality Management, jako Zarządzanie przez
ja-kość. TQM jest bowiem formą „zarządzania przez cele”, gdzie celem jest ciągły wzrost jakości produktu. Zamiennie używa się także krótszego określenia
−„zarządzanie jakością”. Ta wersja tłumaczenia TQM także ma wielu zwolenników.
W niniejszym opracowaniu przyjmuje się obie wyżej przedstawione polskie wersje językowe za właściwe. Jednocześnie mamy na uwadze, że oryginalna wersja TQM składa się z trzech słów, z których każde wyraża coś istotnego:
• Total − oznacza objęcie tym systemem całej organizacji (przedsiębiorstwa, urzędu, szkoły) oraz możliwości zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług, w każdej komórce organizacji, na każdym stanowisku, w sposób nie ograniczony.
• Quality − to spełnienie wymagań klientów wewnętrznych (w ramach organizacji) i zewnętrznych (poza nią) w sposób w pełni ich zadowalający.
• Management − to metoda rozwiązywania problemów i osiągania znacznej popra-wy poprzez dążenie do popra-wyższej jakości pracy i jej efektów, czyli podejmowania decyzji podporządkowanych ciągłej poprawie jakości produktów. Zarządzanie jest procesem podejmowania decyzji, wykorzystującym procedury i właściwe metody realizacji.
TQM nie jest opisanym, zadeklarowanym systemem zarządzania. Total Quality Ma-nagement nie jest jakąś inną, specjalną, dodatkową działalnością, ale jest to filozofia i stra-tegia dochodzenia do wyższej jakości pracy i tą drogą osiągania ciągłej poprawy jakości wyrobów świadczonych usług. TQM dąży do spełnienia wymagań jakościowych i trwałe-go zadowolenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych – rysunek 1.7.
Charakterystyka TQM
Do podstawowych elementów procesu (QM) zarządzania jakością zalicza się:
– określenie polityki i celów jakościowych, – planowanie jakości,
– zapewnienie jakości, – sterowanie jakością,
– doskonalenie czyli ciągłą poprawę jakości.
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ
POLITYKA JAKOŚCI DOSKONALENIE JAKOŚCI
Planowanie jakości
• Produkt (wymagania jakościowe, specyfikacja)
• Proces (parametry jakościowe, plan badań, mechanizmy regulacji, dokumentacja dowodowa)
Sterowanie jakością
• Sterowanie procesem (regulacja, działania
• Prowadzenie dokumentacji dowodowej
• Dane o jakości
• Audity o jakości
Rys. 1.7. Zarządzanie jakością – struktura. "TQM - Elementy i ich integracja"
Celem TQM jest:
• zapewnienie ciągłej poprawy jakości dziś i w przyszłości,
• pozyskanie zaufania klientów do kompetencji producenta i usługodawcy oraz wyrobów i usług czyli wzbudzenie zaufania do organizacji i jej logo, które staje się znakiem jakości,
• stworzenie przejrzystości i konkretności wewnętrznych procedur obejmujących swym zakresem całość firmy,
• zabezpieczenie możliwości eksploatacji w przypadku postępowania z tytułu od-powiedzialności cywilnej za produkt.
Najważniejszym elementem w Total Quality Management jest człowiek współ-działający z innymi ludźmi, współ-działający zespołowo, dzięki możliwości wspólnego dyskutowania, konsultowania i współdziałania w trakcie realizacji kolejnych proble-mów − zadań, umożliwia osiąganie lepszych wyników niż miałoby to miejsce, gdyby członkowie zespołu działali w pojedynkę. Ludzie połączeni filozofią TQM w zespoły, działając pod przywództwem liderów, realizują strategię i cele firmy oraz przyjęte programy (plany) prowadzące do sukcesu, którym jest korzyść mierzona zadowole-niem klienta (rys. 1.8).
Kluczem do sukcesu jest zazębianie się strategicznych, organizacyjnych, perso-nalnych i technicznych przedsięwzięć w zabezpieczeniu jakości. Człowiek jest jego centralnym punktem. Zespół musi być odpowiednio wykształcony i przeszkolony oraz teoretycznie i praktycznie przygotowany do pracy. Jednocześnie musi być mo-tywowany w taki sposób, aby wszyscy pracownicy byli zaangażowani w to, co robią.
Oczywiście zespół ten musi być wyposażony w odpowiednią technologię i narzędzia, które umożliwiają mu uzyskanie wysokiej jakości produkowanych wyrobów i świad-czonych usług.
Rys. 1.8. Miejsce TQM w organizacji. „TQM - Elementy i ich integracja”
TPM - Total ProductiveMaintentance
Total Productive Maintentance (TPM) ma za zadanie zmienić sposób zarządzania systemem technicznym. Po to, aby to osiągnąć, należy:
– zmienić „maszyny”, aby były bardziej: niezawodne, konserwowane, łatwiejsze w dostępie, bardziej zrozumiałe i „żywotne”,
– zmienić zachowanie osób wobec maszyn w ramach realizacji zasady: „prewencja lepsza od leczenia”,
– zmienić organizację. W perspektywie w przyszłości oznacza to nowe role dla utrzymania ruchu i jego pracowników oraz większe pełnomocnictwa.
Cele TPM to:
– zredukowanie kosztów związanych z postojami nieprzewidzianymi z powodu uste-rek,
– zredukowanie globalnych kosztów inwestycji dzięki przedłużeniu życia roboczego, – zredukowanie jednostkowych kosztów dzięki lepszemu wykorzystaniu maszyn, – poprawienie stabilności procesu produkcyjnego.
Proces pod kontrolą jest gwarancją jakości produktu i jego mniejszych kosztów.
Do niewymiernych celów TPM należy: autonomiczne zarządzanie urządzeniem przez pracownika obsługującego, większe zaangażowanie w cele firmy, wzrost zaufania pra-cowników do samych siebie poprzez działania doskonalące, tworzenie przyjemnego otoczenia miejsca pracy oraz wzrost bezpieczeństwa pracowników.
Operatywne cele TPM to:
¾ zredukowanie istoty przyczyny awarii,
¾ zredukowanie częstotliwości pojawiania się przyczyny awarii,
¾ zredukowanie wzrostu stresu pracownika, wynikłego z awarii,
¾ nauczenie się rozpoznawania i eliminowania przyczyn przed pojawieniem się awa-rii,
¾ zredukowanie całkowitych kosztów zabiegu (łatwość utrzymania),
¾ zwiększenie wytrzymałości komponentu (Robust Design).
Ważnym efektem powyższych działań jest wpływ na strukturę strat podczas ope-racji produkcji, poprzez który w istotny sposób straty te są minimalizowane. Metoda TPM, aby była skuteczna musi zostać zrozumiana i zaakceptowana przez całą załogę przedsiębiorstwa, zarówno kadrę kierowniczą jak i produkcyjną.
Niezbędnym elementem wdrażania TPM są szkolenia. Na wstępie przeprowadza się szkolenie mające na celu zapoznanie pracowników z metodą, jej celami, sposobem realizacji. Główną rolę odgrywa tutaj lider grupy, który koordynuje późniejsze działania grupy.
Metoda QFD – QualityFunction Deployment
Skuteczne i efektywne doskonalenie wyrobów i procesów wymaga stosowania odpowiednio dobranych metod i narzędzi zarządzania jakością. Inżynieria jakości wy-korzystuje w tym celu znane, a także własne, oryginalne metody i techniki. Jedną z bardziej skutecznych metod oddziaływania na jakość wyrobów i procesów jest meto-da QFD. Twórcą tej metody jest Joshi Akao.
Metoda QFD ułatwia poprawną interpretację często zbyt ogólnych i niejasnych wymagań klientów, właściwą ich hierarchizację, a następnie przełożenie tych wymagań na cechy i parametry techniczne wyrobu czy usługi. Metoda ta zapobiega także „zagu-bieniu” niektórych wymagań w kolejnych fazach przemysłowego procesu realizacji.
Podstawowym narzędziem metody QFD jest diagram przedstawiony na rysunku 4, nazywany ze względu na swój kształt „domem jakości” (QualityHause) [2,5,6]. Dia-gram ten zawiera zdefiniowane pola odpowiadające kolejnym fazom procesu rozwią-zywania zadania. Liczba tych pól (faz) może być różna (zazwyczaj od 7 do 15) w za-leżności od specyfiki i stopnia złożoności projektowanego wyrobu lub usługi oraz od celu, jaki ma zostać osiągnięty. Podstawowym wymaganiem stosowania tej metody jest powołanie zespołu QFD. Członkowie tego zespołu winni pochodzić ze wszystkich działów przedsiębiorstwa zaangażowanych w planowanie i wykonanie wyrobu czy usługi. Kierujący grupą jest wybierany przez zespół. Musi on mieć bardzo dobrze
opa-nowaną metodę QFD, duże umiejętności organizatorskie i możliwość zarządzania pro-jektem.
Celem zespołu QFD jest pełne i poprawne zidentyfikowanie potrzeb i oczekiwań klientów, przełożenie ich na cechy i parametry techniczne wyrobu oraz na jednoznaczne wyznaczenie zadań dla komórek organizacyjnych firmy, które będą brały udział w rea-lizacji projektu.
Członkowie zespołu QFD muszą odpowiedzieć na trzy podstawowe pytania:
• KTO – jest naszym klientem?
• CO – jest życzeniem klienta i jakie są jego wymagania?
• JAK – spełnić życzenia i wymagania klienta?
Odpowiedzi na postawione pytania wprowadzane są w kolejnych fazach rozwiązywania zadania w poszczególne pola „Domu Jakości” (rys. 1.9).
Faza 1 – Identyfikacja wymagań klienta. Korzystając z różnych źródeł (badania i analizy marketingowe, dane z serwisu, działu zbytu itp.) członkowie ze-społu QFD typują 10÷15 najbardziej istotnych wymagań klienta. W tej fa-zie bardzo istotnym problemem jest poprawne przetłumaczenie często zbyt ogólnych i niejednoznacznych potrzeb i oczekiwań klienta na precyzyjnie wyrażone wymagania.
Faza 2 – Hierarchizacja wymagań. Następuje ustalenie znaczenia poszczególnych wymagań, jakie mają one dla klienta, a następnie uszeregowanie ich we-dług ważności (ocena liczbowa).
Faza 3 – Wyznaczenie parametrów technicznych wyrobu. W tej fazie zespół QFD przekształca wymagania na konkretne parametry techniczne, charakteryzu-jące wyrób z punktu widzenia projektanta. Parametry te muszą zostać tak dobrane, aby były realne do uzyskania oraz mierzalne.
Faza 4 – Ustalenie zależności pomiędzy wymaganiami klienta, a parametrami wyro-bu. Na tym etapie zespół QFD na podstawie własnej wiedzy i doświadcze-nia ustala siłę zależności pomiędzy wymagadoświadcze-niami klienta, a parametrami wyrobu, wyróżniając wg przyjętej skali zależności: silne, średnie i słabe.
Faza 5 – Ocena ważności parametrów technicznych. Ponieważ w fazie 2 i 4 stosuje się oceny liczbowe, to możliwe jest teraz obliczenie wartości wskaźnika P wyrażającego ważność j − tego parametru technicznego, korzystając z za-leżności:
n
j i i, j
i 1
P W Z
=
=
∑
(1.1)gdzie:
Wi – współczynnik ważności i-tego wymagania (wyznaczony w fazie 2), Zi,j – współczynnik zależności pomiędzy i-tym wymaganiem oraz j-tym
pa-rametrem technicznym (ustalony w fazie 4).
Faza 6
INFORMACJE POCHODZĄCE OD KLIENTA
Rys. 1.9. Schemat diagramu QFD
Faza 6 – Ustalenie korelacji pomiędzy poszczególnymi parametrami wyrobu.
W fazie tej należy ustalić, czy parametry techniczne wyrobu wzajemnie na siebie oddziaływają. Jeżeli poprawiając jeden parametr, poprawiamy inny, to następuje między nimi korelacja dodatnia, a gdy jest odwrotnie to kore-lacja ujemna, względnie może wystąpić brak oddziaływań.
Faza 7 – Dokonanie oceny wyrobów konkurencyjnych.
Ocenę konkurencyjności projektowanych wyrobów czy usług warto prze-prowadzić z dwóch pozycji: klienta (pole 7A) oraz projektanta (pole 7B).
W ocenie pierwszej, reprezentatywna próba klientów wartościuje, jak pro-ponowany wyrób przedstawia się na tle wyrobów konkurencyjnych (gdy chodzi o spełnienie wymagań klienta).
W ocenie konkurencyjności projektantów dokonywane jest porównanie poszczególnych parametrów technicznych proponowanego wyrobu z od-powiednimi parametrami wyrobów konkurencyjnych.
Faza 8 – Ustalenie pożądanych wartości parametrów technicznych. Uzyskane w poprzednich fazach dobre wyobrażenie o projektowanym wyrobie czy usłudze umożliwia zespołowi QFD na ustalenie pożądanych (docelowych) wartości, jakie powinny uzyskać poszczególne parametry wyrobu tak, aby
Faza 8 – Ustalenie pożądanych wartości parametrów technicznych. Uzyskane w poprzednich fazach dobre wyobrażenie o projektowanym wyrobie czy usłudze umożliwia zespołowi QFD na ustalenie pożądanych (docelowych) wartości, jakie powinny uzyskać poszczególne parametry wyrobu tak, aby