Ludosław DRELICHOWSKI Waldemar BOJAR Mariusz ŻÓŁTOWSKI
ELEMENTY ZARZĄDZANIA EKSPLOATACJĄ MASZYN
„... każda książka jest dobra...
z wyjątkiem źle napisanej...”
Wydawnictwa Uczelniane Uniwersytetu
Technologiczno−Przyrodniczego w Bydgoszczy
2012
ELEMENTY ZARZADZANIA EKSPLOATACJĄ MASZYN Treści merytoryczne tej książki są poświęcone w ogólności elementom zarządza- nia eksploatacją maszyn w inżynierii produkcji przedsiębiorstw przemysłowych.
W książce wyróżniono i rozpatrzono trzy istotne problemy: zadania i funkcjonowanie systemu eksploatacji maszyn w systemach działania; koncepcje budowy systemów eksploatacji maszyn; informatyczne systemy zarządzania w praktyce przedsiębiorstw.
Na zarządzanie w inżynierii eksploatacji składa się zbiór działań obejmujących: pla- nowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie oraz kierowanie i kontrolowanie skiero- wane na zasoby systemu (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) w celu racjonalne- go planowania i realizacji produkcji. Efektywność zarządzania w inżynierii eksploatacji jest charakteryzowana wskaźnikami: skuteczności, opisującymi stopień osiągnięcia celów oraz ekonomiczności, określający relacje między korzyściami a nakładami.
W tym opracowaniu omówiono nowoczesne metody i narzędzia zarządzania w in- żynierii eksploatacji maszyn, przy uwzględnieniu potrzeb, możliwości i doświadczeń z wykorzystania nowoczesnych technologii informatycznych. Racjonalne, proinnowa- cyjne myślenie w obszarze eksploatacji maszyn jest źródłem oszczędności surowców, energii i nakładów kapitałowych oraz podstawową strategią uzyskania korzyści i osią- gania zysków przez przedsiębiorstwa.
Praca przeznaczona jest dla szerokiego kręgu odbiorców, pracowników przedsię- biorstw, kadry zarządzającej, a szczególnie dla studentów i słuchaczy kierunków zarzą- dzanie oraz zarządzanie i inżynieria produkcji.
Recenzenci: prof. n. dr hab. inż. Witold BIAŁY – PŚl., Gliwice
prof. dr hab. inż. Bogdan ŻÓŁTOWSKI – UTP, Bydgoszcz
© Copyright by Ludosław DRELICHOWSKI, Waldemar BOJAR, Mariusz ŻÓŁTOWSKI, 2012 r.
© Copyright by Wydawnictwa Uczelniane Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodniczego, 2012 r.
Wydawnictwo dofinansowane z środków projektu nr WND-POIG.01.03.01-00-212/09
„Techniki wirtualne w badaniach stanu, zagrożeń bezpieczeństwa i środowiska eksploatowanych maszyn” współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków
Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.
Cytaty zaczerpnięto z wielu dostępnych ksiąg cytatów
Wydawnictwa Uczelniane Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodniczego Redaktor Naczelny – prof. dr hab. inż. Józef Flizikowski
ul. Ks. A. Kordeckiego 20, 85-225 Bydgoszcz, tel. 52 3749482, 52 3749426 e-mail: wydawucz@utp.edu.pl http://www.wu.utp.edu.pl
Wyd. I. Nakład 100 egz. Ark. aut. 8,7. Ark. druk. 9,2. Zamówienie nr 23/2012 Zakład Małej Poligrafii UTP Bydgoszcz, ul. Ks. A. Kordeckiego 20
SPIS TREŚCI
WPROWADZENIE ... 5
1. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM ... 7
1.1. Modele organizacji w przedsiębiorstwie ... 7
1.2. Metody i narzędzia zarządzania jakością w przedsiębiorstwie ... 18
1.3. Systemy informacyjne zarządzania przedsiębiorstwem ... 38
2. SYSTEMY UTRZYMANIA ZDATNOŚCI MASZYN ... 49
2.1. Modele obiektów eksploatacji ... 49
2.2. Modele procesów eksploatacji ... 55
2.3. Procedury eksploatacji maszyn ... 61
2.4. Modele zarządzania w eksploatacji maszyn ... 69
2.5. Modelowanie procesów rozwoju organizacji ... 72
3. MODUŁY SYSTEMU EKSPLOATACJI MASZYN... 82
3.1. Moduł przetwarzania danych i realizacji zadań ... 85
3.2. Moduł funkcji kierowniczych i logistycznych ... 90
3.3. Moduł realizacji usług i kontroli eksploatacji ... 92
3.4. Moduł szkolenia kadr i rozliczeń ... 94
3.5. Omówienie wybranych programów ... 97
4. PROCES ZARZĄDZANIA W EKSPLOATACJI MASZYN ... 109
4.1. Podstawowe wymagania systemu informatycznego ... 109
4.2. Funkcje planistyczne produkcji ... 111
4.3. Podsystem obsługiwania maszyny ... 129
4.4. Systemy utrzymania ruchu maszyn ... 135
PODSUMOWANIE ... 142
LITERATURA ... 143
... łatwiej sprzeciwić się początkowi niż końcowi...
WPROWADZENIE
W ostatnim dziesięcioleciu tematyka zarządzania eksploatacją maszyn stała się przedmiotem współzawodnictwa w procesie zapewnienia konkurencyjności wytwarza- nia w warunkach niezwykle dynamicznego tempa postępu technologicznego i elastycz- nego dostosowania się do oczekiwań konsumenta. Każda firma posiada obecnie wdro- żony, określony program oceny niezawodności maszyn stanowiący element ograni- czenia ryzyka zakłóceń procesów wytwórczych oraz zapewnienia jakości. Stopniowo uświadomiono sobie, że myślenie jakościowe może służyć głębszemu i obszerniejsze- mu wykorzystaniu zasobów oraz możliwości przedsiębiorstwa. W literaturze występują różne definicje jakości ujmowanej w kategoriach sprawności technicznej i eksploata- cyjnej wyrobu oraz spełnienia oczekiwań konsumenta, który coraz częściej domaga się uwzględnienia jego preferencji.
Zarządzanie eksploatacją jest to wykonywanie funkcji zarządzania w stosunku do jakości systemu wytwórczego determinowanego przez sprawność techniczną i jakość jego składników. Proces zarządzania określa ciąg następujących po sobie działań, które w ostatecznym wyniku przyczyniać się mają do realizacji wyznaczonego zadania. Pod- stawowe rodzaje tych działań nazywa się funkcjami zarządzania. Nie wystarczą dzisiaj dla dobrego zarządzania talent, kierowanie się intuicją i korzystanie tylko z doświad- czeń praktycznych. Rozwój wiedzy o zarządzaniu powoduje konieczność korzystania z jej dorobku. Do realizowania zadań i osiągania celów zapisanych w księdze jakości lub wynikających z realizacji określonej strategii, potrzebne są środki pozwalające kształtować niezawodność maszyn na wszystkich etapach cyklu produkcji.
Intensywny rozwój współpracy międzynarodowej krajów gospodarczo rozwiniętych spowodował konieczność ujednolicenia wymagań rynkowych w zakresie przepisów i zasad działania maszyn z dążeniem do osiągania odpowiednio wysokiego poziomu ich niezawodności. Uznano za celowe opracowanie i przyjęcie odpowiednich norm o zasięgu międzynarodowym zapewniających standaryzację wymagań dotyczących stosowanych procesów gwarantujących standaryzację produktów, ich bezpieczeństwo użytkowania i eksploatacji. Zadanie to przypadło do realizacji instytucji najbardziej kompetentnej w tym zakresie, jaką jest Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO). Normy opracowane i wydane przez ISO są stosowane przez kraje członkowskie na zasadach dobrowolności. Wprowadzenie w życie normy ISO serii 9000 i ich równoważników w krajach obecnej Unii Europejskiej, które oznakowano symbolem EN 29000 spowodo- wało, że coraz częściej odbiorcy wyrobów i usług żądają przedstawienia im przez swo- ich kontrahentów dowodów, że ich systemy jakości są zgodne z wymaganiami norm międzynarodowych.
W literaturze mowa jest o zasadach, metodach, narzędziach − sposobach i techni- kach, a także innych instrumentach oddziaływania na jakość. Zasady zarządzania jakością – to ogólne prawa (reguły, normy postępowania) rządzące procesami oddziaływania na jakość, opisane metodami: KAIZEN, TQM (Total Quality Management) i wielu innych stosowanych w organizacjach. Metody zarządzania jakością to świadomie i konsekwent- nie stosowane sposoby postępowania lub zespoły czynności i środków opartych na nau- kowych podstawach, wykorzystywane dla osiągnięcia określonego celu, przy realizacji zadań związanych z zapewnieniem jakości. Należą tu: metoda QFD (Quality Function Deployment), metoda FMEA, Metoda TPM (Total Productive Maintentance).
Narzędzia zarządzania jakością służą do bezpośredniego oddziaływania w różnych fazach zapewnienia jakości lub zarządzania jakością, jak np. w procesie gromadzenia, porządkowania i przedstawiania danych lub wyników z badań oraz pomiarów dotyczą- cych jakości. Dostępne są narzędzia tradycyjne jak: diagram Ishikawy – przyczyn i skutków, diagram Pareto-Lorenza, schematy blokowe, diagram korelacji zmiennych, wykresy (histogramy), graficzna prezentacja wyników, arkusze kontrolne. Nowe narzę- dzia to: diagram relacji, diagram pokrewieństwa, diagram macierzowy, diagram drzewa (systematyki), diagram decyzji, diagram strzałkowy i macierzowa analiza danych.
W opracowaniu przedstawiono genezę zarządzania niezawodnością maszyn oraz za- sady, metody i narzędzia zarządzania jakością. Omówiono również nowoczesne informa- tyczne systemy zarządzania, mające szerokie zastosowanie w inżynierii produkcji − dys- cyplinie nauki zajmującej się zasadami projektowania wyrobów i procesów, jak również podstawami sterowania, eksploatacji, organizacji i zarządzania procesami wytwarzania.
Przedstawione informatyczne systemy zarządzania charakteryzują ogólną budowę podsystemu informatycznego, miejsce informatycznego podsystemu zarządzania w sy- stemie działania, tworzenie baz danych i zadania lokalnych sieci komputerowych. Nowe podejście do metodyki budowy informatycznych systemów zarządzania wyróżnia cztery fazy tworzenia i rozwoju tych systemów w procesie: analizy i opracowania koncepcji, projektowania, oprogramowania i wdrażania oraz eksploatacji i jego modernizacji. W fazie konceptualnej wyróżniono zagadnienia: analizy i sformułowania problemu, identyfikacji struktury, wyboru metody realizacji systemu oraz jego założeń techniczno-ekonomicznych.
Faza projektowania obejmuje: weryfikację założeń systemu, opracowanie projektu logicz- nego uwzględniającego stworzenie modelu ogólnego działania organizacji i wyodrębnienia niezbędnych w nim aplikacji oraz modelu szczegółowego poszczególnych aplikacji i inter- fejsu organizującego ich integrację. Opracowanie projektu fizycznego realizowane jest w postaci oprogramowania systemu, rozwiązań sprzętowych, infrastruktury sieci kompute- rowych oraz rozwiązania organizacji przetwarzania danych. Faza oprogramowania i testo- wania systemu w przypadku tworzenia implementacji systemu zintegrowanego może być powiązana z jego wdrażaniem. Na ostatnią fazę składa się proces użytkowania systemu oraz jego modernizacja trwająca do końca cyklu życia determinowanego przez postęp technologiczny i nowe potrzeby rozwiązań wspomagania zarządzania.
Postęp w nauce jest wydarzeniem rzadko spotykanym i najczęściej jest on wynikiem długotrwałej i mozolnej pracy badawczej oraz szczęśliwej zgodności czasu, miejsca i osób.
Zasadnicze idee tej książki odnajdują swoje początki w intelektualnej pożywce spotkań środowiska realizatorów projektu POIG nr WND-POIG.01.03.01-00-212/09, związanego z osobami bezimiennych tu twórców podwalin eksploatacji, diagnostyki i zarządzania.
Serdeczne słowa podziękowania autorzy kierują do recenzentów opracowania, którzy wnikliwą „autoryzacją swoich dokonań – w naszych rękach” wnieśli wiele dla ulepszenia treści merytorycznych i edytorskich. Ich życzliwość i zaangażowanie to wymierny wkład w dzieło prezentowane czytelnikom, a także dawka wiedzy pozyskana najprościej, bowiem od drugiego.
W książce tej wykorzystano także różne materiały informacyjne i opracowania wcześniejsze wielu Autorów oraz doświadczenia własne z obszaru organizacji i zarządza- nia oraz inżynierii produkcji. Autorzy czują się w obowiązku złożyć podziękowania (aby nikogo nie urazić) wielu bezimiennym twórcom omawianej w książce dziedziny wiedzy.
Ludosław DRELICHOWSKI Waldemar BOJAR Mariusz ŻÓŁTOWSKI
1. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM
Zarządzanie eksploatacją maszyn stanowiące główny cel opracowania monografii stanowi zawężony zakres problematyki zarządzania przedsiębiorstwem, którego wybra- ne ważne zdaniem autorów atrybuty zostaną zaprezentowane w rozdziale 1. Wyzwania stawiane wobec nauk organizacji zarządzania na przełomie XX i XXI wieku były po- chodną presji, którą tworzyła grupa krajów szybko rozwijających się, dostarczając do- wolnie duże ilości wymaganych przez rynki krajów rozwiniętych asortymentów wyro- bów oferowanych po destrukcyjnie niskich cenach, przy satysfakcjonującym poziomie jakości i terminach dostawy. Nowe rozwiązania logistyki sukcesywnie doskonalone i wdrażane w latach 70. w USA, 80. w Europie Zachodniej i 90. w krajach Europy Środkowo-Wschodniej sprzężone z rozwojem outsourcingu, nadały nowy impuls globa- lizacji i jej wpływowi na doskonalenie efektywności i konkurencyjności gospodarki wszystkich krajów świata. Wyraz tendencji i tempa zmian dowodzić może dynamika przemian występujących w procesie budowy i rozwoju modeli zarządzania organizacją, które tworzą instrumentarium pojęciowe dla syntetycznej wizji organizacji oraz nie- zbędnych w jej funkcjonowaniu priorytetów. Modelowe ujęcie najważniejszych skła- dowych organizacji − z określeniem wzajemnego oddziaływania elementów − pozwala uogólnić jego postrzeganie w oderwaniu od towarzyszących w otoczeniu przykładów.
Budowa teoretycznych koncepcji oraz tworzenia modeli organizacji była celem wielu najznamienitszych przedstawicieli teorii organizacji i zarządzania przedsiębior- stwami. W ostatnich dziesięcioleciach utrwalane były przez kolejne generacje naukow- ców i praktyków zarządzania modele Leavitta, model 7S Petersa i Watermana. Niezwy- kle ważną rolę w ostatnich 25 latach spełnia model organizacji definiowany w standardzie łańcucha wartości Portera, który uwzględnia podział na funkcje główne i pomocnicze łańcucha oraz szczegółowo specyfikuje źródła przewagi konkurencyjnej.
Konieczny wydaje się również do omówienia jako czwarty model ewoluującego podej- ścia do definiowania przedsiębiorstwa sieciowego oraz piąty model przedsiębiorstwa wirtualnego, którego terminologia inspirowana jest wiodącą tematyką projektu badaw- czo-rozwojowego POIG pt.: „Techniki wirtualne w badaniach stanu zagrożeń bezpie- czeństwa i środowiska eksploatowanych maszyn”, realizowanego na Wydziale Inżynie- rii Mechanicznej UTP w Bydgoszczy.
1.1. MODELE ORGANIZACJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE Model organizacji Leavitta
Jednym z bardziej popularnych modeli przedsiębiorstwa jest model Leavitta, któ- rego schemat przedstawiono na rysunku 1.1. Prezentowany model organizacji opraco- wany przez Leavitta stanowi propozycję ujmującą podstawowe elementy przedsiębior- stwa funkcjonujące w sprzężeniach zwrotnych z otoczeniem. Oznacza to popularną tendencję rozpatrywania przedsiębiorstwa w aspekcie przebiegu procesów wewnętrz- nych oraz relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem.
Wśród procesów wewnętrznych autor wyróżnia interakcje ludzi w organizacji roz- patrywanej w związkach ze sformułowanymi celami we wszystkich aspektach poruszo- nych przez w poprzednim podrozdziale. Wybór celów organizacji przez pryzmat uwa- runkowań determinowanych czynnikiem ludzkim przesądza również o wyborze technologii i struktur niezbędnych dla uzyskania efektu współdziałania wymienionych elementów. Model organizacji według propozycji Leavitta stanowi klasyczne podejście, eksponujące nadrzędność ukształtowania relacji wewnętrznych przedsiębiorstwa nad określeniem charakteru i złożoności jego związków z otoczeniem.
Można stwierdzić, że model ten pozwalał na klarowne wyodrębnienie istotnych elementów funkcjonowania przedsiębiorstwa z eksponowaniem wzajemnych interakcji, które w tym modelu systemu zarządzania przedsiębiorstwem należy uwzględniać.
Struk-
tury Techno-
logia Cele
organizacji
(kategorie celów)
Ludzie
w organizacji
Organizacja
Otoczenie organizacji
Rys. 1.1. Model organizacji według Leavitta
Rozpatrywanie modeli organizacji przedsiębiorstwa stanowi metodę analizy naj- ważniejszych czynników determinujących funkcjonowanie organizacji, uwzględniające wyodrębnianie najważniejszych zdaniem autora składników, które mogą być rozpatry- wane we wzajemnych uwarunkowaniach przesądzających o cechach danej organizacji.
Model organizacji 7S Petersa i Watermana
Jednym z najbardziej popularnych i szeroko akceptowanych w kręgach przedsta- wicieli nauki i praktyki organizacji zarządzania jest model 7S Petersa i Watermana, opracowany przez firmę consultingową McKinseya. Przedstawiony na rysunku 1.2 graf modelu 7S prezentuje zasadniczo różne od klasycznego podejście do grupowania naj- ważniejszych składowych przedsiębiorstwa.
Model 7S w sposób odmienny wyodrębnia elementy składowe organizacji, ekspo- nując wartości intelektualne stanowiące określone atrybuty organizacji ponad czynniki materialne będące wtórną tkanką wypełniającą treść jej funkcjonowania. Taki sposób hierarchizowania elementów składowych organizacji dostrzeżony przez autorów mode- lu w 1984 roku potwierdził się w całej rozciągłości w kolejnych latach. Tempo wymiany procesów technologicznych, „starzenie moralne” nowoczesnych wyrobów w cyklach jedno- lub dwuletnich, zmusza do przyznania priorytetów wartościom intelektualnym organizacji nad jej składnikami materialnymi.
MISJA I CELE
STRATEGIA
WSPÓLNE WARTOŚCI
STYL
STRUKTURA SYSTEMY
ZATRUDNIENIE UMIEJĘTNOŚĆ
Rys. 1.2. Model 7S McKinseya
Podjęcie próby zinterpretowania najważniejszych treści wyrażanych w modelu skła- nia do ujmowania stosowanych często w interpretacjach podziałów na trzy górne elemen- ty składowe: strategię, strukturę i systemy wyrażające nadrzędność podporządkowania strategii firmy rozwiązań struktur i systemów wykorzystywanych dla zapewnienia jej realizacji. Ten stopień ogólności rozważań pozwala oderwać się od wielu szczegółowych relacji, które ograniczałyby uniwersalność zastosowań proponowanych w modelu pojęć wymagających interpretacji właściwych dla określonego rodzaju zastosowań.
Drugi zespół wyodrębnianych często i grupowanych w analizie pojęć stanowi za- trudnienie (staffing), styl (style), umiejętności (skills), posiadających zasadnicze zna- czenie dla skonfigurowania siódmego składnika, który stanowią wspólne wartości (sha- revalue). Zatrudnienie, które można utożsamić z kadrą firmy, z jej umiejętnościami i stylem funkcjonowania jest w stanie wytworzyć poczucie wspólnych wartości przesą- dzających o dojrzałym stadium rozwoju organizacji. W fazie początkowego jej kształ- towania się kategoria określana mianem wspólnych wartości znajduje się w stadium inicjacyjnym. W tym miejscu niejeden doświadczony w zarządzaniu (również z sukce- sem) menedżer stwierdzi, iż nie widzi najmniejszego sensu, aby podejmować wysiłek budowania relacji według proponowanej w modelu struktury, tym bardziej, że jego doświadczenia nie potwierdzają celowości podejmowania takich działań. Spostrzeżenie to może być w pełni uzasadnione w odniesieniu do małej autorskiej organizacji prospe- rującej w cieniu jej twórcy lub organizacji uzależnionej w rozwoju od jego decyzji kształtowanej przez nowocześniej zorganizowane otoczenie.
Właśnie model 7S skłania do pytania, w jakim stopniu analizowana organizacja osiągnęła stopień dojrzałości, pozwalający samodzielnie funkcjonować w tak aktualnie skomplikowanej i dynamicznie się zmieniającej rzeczywistości. Wytyczenie strategii firmy, dobór struktur i systemów niezbędnych do realizacji tej strategii musi być osa- dzany na dysponującej niezbędnymi umiejętnościami kadrze, reprezentującej określony styl funkcjonowania i zdolnej do wytworzenia wspólnych wartości przesądzających o dojrzałości firmy ocenianej w kontekście relacji z otoczeniem przedsiębiorstwa.
W strukturze modelu zwraca uwagę pozorne przeoczenie przez autorów ważnego ele- mentu, jakim jest otoczenie. W tym przypadku relacja z otoczeniem nie może być po- strzegana w kontekście prostego odniesienia dwóch członów do siebie, ale jako dyna- miczny układ realizujący się we wszystkich elementach modelu organizacji.
W kontekście powyższych rozważań można stwierdzić, że model organizacji 7S po- zwolił na ukształtowanie postrzegania organizacji przez pryzmat dominujących jej wartości intelektualnych nad szybko dewaluującymi się wartościami materialnymi.
Przykładami uzasadniającymi tę tezę mogą być przypadki upadłości wielu zasobnych materialnie polskich przedsiębiorstw w okresie transformacji gospodarki, niezdolnych do podjęcia niezbędnych procesów restrukturyzacyjnych. Wydaje się realne, że czynni- kiem minimum (którego poziom decyduje o wynikach) w tych organizacjach była do- minacja materialnych podstaw egzystencji firmy nad jej potencjałem intelektualnym, co uniemożliwiało opracowanie niezbędnych w nowych warunkach procedur transforma- cji. Czytelnik może odczuwać powyższą refleksję jako zbyt ogólnikową, która nie uświa- damia złożoności uwarunkowań transformacyjnych i niedostatku kapitału. Kapitał ten był możliwy do uzyskania, pod warunkiem efektywnej sprzedaży nadmiernego majątku firmy dokonanej w odpowiednim czasie. Refleksja ta skłaniać może do przemyśleń czytelnika, który doświadczył różnych skutków procesu transformacji.
Łańcuch wartości dodanej Portera
Koncepcja łańcucha wartości została zaprezentowana przez Portera i rozszerzona w wydaniuCompetitiveAdventage: Creating and Sustaining Superior Performance z 1998 roku, których istotą jest wyróżnienie funkcji podstawowych i pomocniczych (rys. 1.3) poszerzonych o analizę konsekwencji rozwijanego w cytowanych pozycjach literatury modelu.
Logistyka
na wejściu Produkcja Logistyka
na wyjściu Handel Usługi i sprzedaż
Infrastruktura firmy Zarządzanie zasobami ludzkimi
Rozwijanie technologii Zaopatrzenie
Zysk
Funkcje główne Funkcje
pomocnicze
ys Z k
Rys. 1.3. Łańcuch wartości wg Portera
Każde ogniwo łańcucha odpowiada jednej funkcji realizowanej w zbiorze kompe- tencji firmy rozumianych jako kryteria zarządzania. Kompetencje te dzieli się zazwyczaj na trzy grupy: ekonomiczne, menedżerskie i psychologiczne.
Kompetencje ekonomiczne można odnosić do każdego z ogniw łańcucha wartości, ponieważ mają one na nie wszystkie wpływ:
− technologia: stosowanie sposobów mniej kapitało- i pracochłonnych czyni procesy bardziej rentownymi,
− koncepcja produktu: potencjał badawczy (finansowy, ludzki, intelektualny), jakość koncepcji (modularność, standaryzacja podzespołów), patenty, potencjał wdroże- niowy (zarządzanie projektami),
− wytwarzanie: zaopatrzenie (najtańsze źródła, pewność i regularność dostaw, kon- trakty na warunkach stałych cen, jakość surowców),
− zdolności produkcyjne: lokalizacja jednostek produkcyjnych, terminy realizacji,
− koszty produkcji: standaryzacja podzespołów, substytucyjność podzespołów (anali- za wartości), efekty doświadczenia i korzyści skali, automatyzacja faz wytwarzania,
− jakość produktów: rzetelność i częstotliwość kontroli, śledzenie wskaźnika braków produkcyjnych,
− marketing: komponowanie asortymentu produkcji,
− spójność i odpowiedzialność elementów marketingu (marketing-mix): skuteczność reklamy i promocji, polityka cen zbytu, wybór sieci dystrybucji, jakość produktów,
− zaufanie w oczach klientów: marka produktu, udział w rynku,
− dystrybucja: koszty magazynowania i transportu, lokalizacja składów, zarządzanie transportem – logistyka,
− jakość dystrybucji: szybkość realizacji dostaw, skuteczność handlowa, jakość sieci dystrybucji i zarządzania nią − sprawność logistyki,
− serwis posprzedażny: udzielanie gwarancji, jakość i szybkość świadczenia usług.
Kompetencje menedżerskie są wymagane w odniesieniu do następujących funkcji:
− finanse: polityka zadłużenia, poziom zadłużenia, źródła finansowania,
− zarządzanie płynnością i gotówką: terminy płatności,
− zarządzanie zapotrzebowaniem na kapitał obrotowy, śledzenie stanu rachunków klientów, poziom zapasów,
− poziom i zmienność stopy zysku,
− personel: polityka rekrutacji, sposoby wyławiania talentów, zdolność pozyskiwania i zatrzymywania wysoko kwalifikowanych pracowników,
− polityka wynagrodzeń: siatki płacowe, systemy nagród i gratyfikacji,
− organizacja: struktury, adaptacja do otoczenia, elastyczność organizacji,
− procesy decyzyjne: kanały informacyjne i procedury służbowe, jakość współpracy międzywydziałowej,
− procesy kontroli: rzetelność systemów kontroli, śledzenie właściwych parametrów,
− systemy porozumiewania się (komunikacji).
Kompetencje psychologiczne − polegają na złożoności przyswajania sobie przez uczenie organizacji reguł zachowań zachodzących w jej otoczeniu. Przykładem tego rodzaju umiejętności są producenci elektroniki medycznej. Oprócz dobrego opanowania technologii elektronicznej i znajomości problemów usług posprzedażnych mają oni dobre rozeznanie w regułach zachodzących w środowisku lekarskim. Środowisko to jest bowiem ich kluczowym czynnikiem sukcesu i trzeba umieć się w nim poruszać. Po to, aby sprzedać wytworzoną aparaturę, szef działu sprzedaży nie tylko musi znać się na medycynie, lecz także powinien umieć poruszać się po krętych ścieżkach zarządzania w sektorze publicznym, tzn. znać przepisy dotyczące zasad zakupów w tym sektorze, zakres odpowiedzialności dyrekcji różnych departamentów w resorcie zdrowia i opieki społecznej, zasady rachunkowości w organizacjach publicznych.
Analogiczne tendencje możemy obserwować w zakresie dystrybucji środkami techniki komputerowej i oprogramowania, w której wysokie pozycje handlowe osiągają firmy o zaawansowanej wiedzy merytorycznej dotyczącej obszarów zastosowań propo- nowanego sprzętu i oprogramowania.
Łańcuch wartości a przewaga konkurencyjna
Budowanie przewagi konkurencyjnej na podstawie kompetencji łańcucha wartości powinno uwzględniać trzy podejścia: optymalizowanie funkcji elementarnych, koordyna- cję między-funkcyjną oraz koordynację zewnętrzną. Oznacza to, że efektywność każde- go łańcucha można poprawić przez wzmocnienie każdego jego ogniwa składowego oraz poprzez wzmocnienie powiązań łączących wszystkie ogniwa.
Optymalizacja
Optimum konkurencyjności można poszukiwać, analizując dostępne przedsiębiorstwu źródła przewagi konkurencyjnej w zakresie każdej elementarnej funkcji – rysunek 1.4.
TECHNO- LOGIA
KONCEPCJA PRODUKTU
ZAOPA- TRZENIE
PRODUKCJA PODZES-
POŁÓW
MONTAŻ
DYSTRY- BUCJA
USŁUGI POSPRZE-
DAŻNE
MARKETINGPRODUKCJA
FUNKCJE ELEMENTARNE ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
Metody mniej kapitało- i pracochłonne Wyższa produktywność
Standaryzacja podzespołów Modularność
Jakość surowców
Pewność i regularność dostaw po stałych cenach
Najtańsze źródła zaopatrzenia
Substytucyjność podzespołów (analiza wartości) Duży wolumen produkcji (doświadczenie) Podzespoły standaryzowane
Korzyści skali Kontrola jakości Automatyzacja
Sprawność sprzedaży Skuteczność reklamy i promocji Ceny
Marka Siła rynkowa Koszt składowania Koszt transportu Lokalizacja magazynów Szybkość dostaw
Jakość sieci dystrybucji (lokalizacja, sprawność handlowa)
Gwarancje Jakość usług
Szybkość świadczenia usług
Rys. 1.4. Optymalizacja funkcjonalna
Punktem wyjścia przedstawionej na schemacie koncepcji jest przytoczony wcze- śniej wykaz kompetencji. Każda funkcja elementarna powinna być analizowana w ra- mach jej własnej logiki strategicznej, ponieważ jest umiejscowiona w specyficznym
otoczeniu konkurencyjnym, mającym odmienne bariery wejścia na odpowiedni rynek i mechanizmy kształtowania się kosztów, będących pochodną efektów doświadczenia.
Poszukiwanie optimum całościowego jest często działaniem iluzorycznym ze względu na stopień złożoności i zmienność kryteriów. Przedsiębiorstwo, którego zaso- by i umiejętności są z natury ograniczone nie może uzyskać przewagi konkurencyjnej na wszystkich polach, nawet jeśli jest firmą dominującą nad innymi wolumenem swojej działalności, np. MICROSOFT. Myślenie strategiczne zmusza każdą firmę do poszuki- wania możliwości uzyskania decydującej przewagi w obrębie jednej lub kilku funkcji elementarnych, ponieważ działanie takie umożliwia kompensowanie gorszych wyników w obszarach innych funkcji. Pozwala to osiągnąć zadowalający poziom bezpieczeństwa funkcjonowania firmy przy możliwym do poniesienia poziomie nakładów.
Nie każda funkcja elementarna ma równie istotne znaczenie i dostarcza konsumen- tom takiej samej wartości, co oznacza możliwość efektywnej ich selekcji przy dokony- waniu konkretnych wyborów. W konsekwencji celem jest wyselekcjonowanie tych funkcji, które mogą stać się źródłem trwałej, decydującej w danych warunkach i dającej się bronić przewagi konkurencyjnej.
Możliwość osiągnięcia takiego stanu limitowana jest identyfikacją przyczyn za- grożeń, potencjalnym ryzykiem utraty zdolności konkurowania lub przechwycenia przez rywali z danego łańcucha.W każdym łańcuchu wartości najistotniejszą funkcją jest ta, która stanowi kluczowy czynnik sukcesu. Umiejętność jej zidentyfikowania nie daje się sprowadzić do prostych kryteriów ilościowych, natomiast trafność wyboru przesądza o sukcesach i porażkach firmy. Bardzo przydatna może być w tym celu anali- za kosztów. Pozwala ona bowiem zidentyfikować ich poszczególne elementy składowe.
Jednostronne jednak podejście kosztowe bywa często mylące, bowiem nie zawsze funkcje najbardziej kosztochłonne są najważniejsze ze strategicznego punktu widzenia.
Klasyczne przykłady cytowane w literaturze tego zagadnienia dotyczą producenta obuwia i odzieży sportowej − firmy Adidas, która osiągnęła przewagę nad konkurencją dzięki znakomitemu opanowaniu sztuki dystrybucji, chociaż nakłady na tę funkcję wynoszą tylko 8% kosztów, podczas gdy u konkurencji Adidasa sięgają 12-20%. Na- tomiast firma Sulzer stała się światowym liderem w dziedzinie silników okrętowych dużej mocy, koncentrując swą uwagę na dwóch ogniwach łańcucha wartości, tj. kon- cepcji produktu i serwisie posprzedażnym.
Dokonywanie wyborów przy założeniu strategii frontalnej oraz strategii niszy ryn- kowej pozwala zastosować kryteria łańcucha wartości do wypracowania założeń strate- gicznych na podstawie poszukiwania kluczowych czynników przewagi konkurencyjnej.
Źródłem przewagi konkurencyjnej może być również poprawa koordynacji wewnątrz łańcucha wartości, poprzez eliminowanie istniejącej wewnątrz każdej organizacji sprzeczności interesów i celów. Przykładem mogą być relacje pomiędzy technologami a wydziałami produkcyjnymi, działem badawczo-rozwojowym a służbami marketingu, czy służbami: handlową a finansową.
Innym przykładem jest nowe powiązanie łańcucha wartości firmy z otoczeniem, poczynając od dostawców, poprzez dystrybutorów do nabywców, co pozwala osiągać przewagę konkurencyjną. Przykładem takich rozwiązań może być stosowany w wielu korporacjach system Just in Time, który jest poszukiwaniem poprawy efektywności przez tworzenie specyficznego układu relacji z dostawcami i poddostawcami danego przedsiębiorstwa.
Pozycja konkurencyjna firmy musi być rozpatrywana w funkcji upływu czasu ści- śle związanej z problematyką cyklu życia produktu i tempa zmian innowacji wprowa-
dzanych w ramach danej branży. W ocenie wpływu czynnika czasu ważna jest ocena pozycji konkurencyjnej firmy.
Pomiaru tego dokonuje się według następującej sekwencji:
− określenie kryteriów pomiaru (kluczowych czynników sukcesu),
− ocena wagowa wybranych kryteriów,
− ocena stopnia opanowania wybranych czynników i porównanie ich z osiągnięciami konkurentów,
− ocena zbiorcza.
Zidentyfikowanie specyficznych dla danej firmy kluczowych czynników sukcesu wymaga odniesienia analizy do kontekstu konkurencji. Ze względu na przydatność wykonania analizy dla różnych dziedzin działalności można je wszystkie podzielić na pięć dużych grup:
− rynkowa pozycja przedsiębiorstwa, którą można mierzyć absolutnym lub relatyw- nym jego udziałem w rynku oraz tendencjami zmian tego udziału, tzn. identyfikacją czy jest rosnący, czy malejący,
− kosztowa pozycja przedsiębiorstwa (koszty zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży),
− marka i zakorzenienie rynkowe,
− kompetencje techniczne i opanowanie technologii,
− rentowność i siła finansowa.
Przedstawione wyżej kryteria pozwalają na dokonanie oceny naszej sytuacji przez pryzmat konkurencji, której wartości analizowanych parametrów muszą być dość pre- cyzyjnie przez nas rozeznane (np. poprzez wywiad przemysłowy).
Podstawę doboru treści tego podrozdziału stanowiły propozycje zawarte w cyto- wanej już pracy Portera i STRATEGOR-a.
Model sieciowej organizacji przedsiębiorstw
Współczesne przedsiębiorstwa stoją w obliczu konieczności zmiany dotychczasowego zorientowanego na firmę podejścia na nowe podejście kreujące wartości sieci. Rozwój sieci oraz sieciowych form współpracy przedsiębiorstw powoduje, że w coraz większym stopniu ich działalność gospodarcza jest prowadzona w sieci. Sprawia to, że muszą one zmienić wewnętrzny klimat z ukierunkowanego na indywidualizm działania na orientację na współ- pracę z otoczeniem. Myślenie w kategoriach korzyści dla sieci oznacza przyjęcie perspek- tywy widzenia z ograniczonej do przedsiębiorstwa na rozszerzoną, której postrzeganie musi obejmować kompleks powiązań sprzyjających rozwojowi sieci.
Organizacja sieciowa stanowi układ stworzony przez przedsiębiorstwa niezależne kapitałowo, które w małym zakresie mogą być powiązane kapitałowo. Za czynnik stabi- lizujący sieciowe struktury organizacji uważa się zwykle średnio i długookresowe umowy kooperacyjne pomiędzy szczególnymi ogniwami układu, które nie są stabilizo- wane powiązaniami kapitałowymi. Stabilność utworzonych struktur sieciowych deter- minowana jest zdaniem wielu autorów spełnieniem następujących pięciu zasad:
– specjalizacji, umożliwiającej menadżerom poszczególnych ogniw sieci organizacyj- nej skoncentrowanie się na tych procesach i funkcjach zarządzania, na których znają się najlepiej,
– autonomii, która oznacza, iż w procesie współdziałania w ramach poszczególnych podmiotów tworzących sieć organizacyjną, musi być respektowana zasada swobody decydowania o swoich działaniach realizowanych w oparciu o własne specjalistycz- ne kompetencje,
– kooperacji, oznaczającej występowanie powiązań w sieci przedsiębiorstw zorgani- zowanych w ramach specjalistycznych bądź zróżnicowanych profili działalności, które stanowią zamknięty układ powiązań kooperacyjnych, który we współdziałaniu z otoczeniem zachowuje się jak podmiot gospodarczy,
– rynkowe zasady działania, co oznacza, że koordynacja działalności każdego z ogniw sieci musi zapewnić kooperację z innymi podmiotami w ramach sieci w oparciu o kryteria rynkowe, bowiem ogniwa sieci, które okażą się niekonkurencyjne i nieefektywne najczęściej muszą zostać z niej wyeliminowane,
– sieciowa organizacja może być poszerzana o konsekwencje wynikające z form ko- munikacji B2B (biznesu z biznesem) na C2B i C2C, które mogą sprzyjać ekspansji poprzez komunikację internetową uzupełnioną o portale społecznościowe, jako no- we tendencje w rozwoju organizacji sieciowych zawartych w formule WEB 2.0.
Aspektem o szczególnym znaczeniu dla funkcjonowania organizacji sieciowych jest fakt, że w procesie tworzenia wartości dokonuje się przejście od łańcucha wartości przedsiębiorstwa w kierunku wartości sieci zgodnej z kierunkiem ewolucji organizacji sieciowej. Wartość powstaje jako efekt wykorzystania zasobów znajdujących się w otoczeniu przedsiębiorstw oraz współpracy wielu niezależnych podmiotów współ- działających ze sobą, co powiązane jest z wykorzystaniem zasad wynikających z relacji ustanowionych w organizacji sieciowej. Wartość wielu współczesnych produktów jest sumą cząstkowych wartości dodawanych w sieciowym procesie skoordynowanych poprzez rozproszone wytwarzanie podzespołów oraz udział w pracach montażowych współpracujących ze sobą partnerów sieciowych. Oznacza to również wykonywanie niezbędnego zakresu prac usługowych, poczynając od zadań projektowych, poprzez funkcje planowania i kontroli realizacji produkcji uzupełnione o szereg ważnych usług realizowanych wewnątrz sieci i dla jej otoczenia. Następuje zmiana lokalizacji wiedzy oraz wyróżniających umiejętności i kluczowych kompetencji z przedsiębiorstwa do sieci. Szybkie tempo rozwoju nauki i techniki oraz technologii wytwarzania, skupianie w podmiotach sieci specjalistycznej wiedzy, sprzyja powstawaniu nowoczesnych dzie- dzin integrujących osiągnięcia wielu różnych dyscyplin nauki, co sprawia, że przedsię- biorstwa nie są w stanie samodzielnie rozwijać potrzebnej im wiedzy, wyróżniających umiejętności oraz kluczowych kompetencji. Dlatego też, korzystając z możliwości, jakie oferuje nowoczesna technologia informacyjno-komunikacyjna, poszukują po- trzebnych im zasobów w sieci. Sieć poprzez skoordynowane współdziałanie umacnia stabilność podmiotów funkcjonujących w strukturze powiązanych ze sobą organizacyj- nie i funkcjonalnie niezależnych podmiotów gospodarczych.
Innowacje otwarte stają się nowym, sieciowym źródłem przewagi konkurencyjnej.
Od dawna były one wskazywane jako jeden z najważniejszych czynników przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku globalnym. Informatyzacja oraz usieciowie- nie społeczeństwa i gospodarki stworzyły możliwość włączenia do procesu kreowania innowacji intelektualnych zasobów znajdujących się na zewnątrz przedsiębiorstwa.
Proces kreacji i rozwoju innowacji z zamkniętego we wnętrzu przedsiębiorstwa otwiera się na zewnętrznych partnerów (firmy, organizacje, klienci), traktując ich jako współ- kreatorów innowacji. Omówić należy również podstawowe rodzaje sieci oraz miejsce przedsiębiorstwa w sieci procesów, a także proces przejścia od inteligencji terminala do inteligencji sieci. Rosnąca konkurencja występująca na globalnych rynkach zmusza przedsiębiorstwa do aktywnej współpracy sieciowej oraz tworzenia przedsiębiorstw sieciowych. Zmiany, jakie dokonały się w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw, polegają na przechodzeniu od form hierarchicznych do form płaskich, od przedsię-
biorstw zamkniętych w ściśle oznaczonych granicach do otwartych, sieciowych oraz rozproszonych, które w coraz większym stopniu wykorzystują możliwości leżące na zewnątrz. Proces ten wywołuje efekt rozmywania się granic przedsiębiorstw oraz nara- stania różnego typu więzi występujących pomiędzy przedsiębiorstwem i jego otocze- niem. Pojawia się szereg nowych koncepcji związanych z funkcjonowaniem przedsię- biorstw sieciowych, takich jak przedsiębiorstwo fraktalne czy przedsiębiorstwo kwantowe, których podstawowe atrybuty znajdują się w trakcie definiowania w proce- sie teoretycznej ich strukturyzacji. Należy zwrócić uwagę, że proces współdziałania i koordynacji działań w przedsiębiorstwie sieciowym pełni analogiczną rolę jak zarzą- dzanie w przedsiębiorstwie tradycyjnym. Ważną kwestią w globalnej gospodarce sie- ciowej jest zagadnienie kreacji wartości stanowiące wyzwanie dla uściślenia zakresu indywidualnego wkładu partnerów w łańcuch wartości a efektów synergii wynikających z działalności sieci. Przejście od gospodarki tradycyjnej do gospodarki sieciowej wy- maga odmiennego podejścia do metod i sposobów kreacji wartości, w ramach której należy uwzględnić przenikające źródła łańcucha wartości wewnątrz przedsiębiorstw oraz łańcucha wartości generowanych w ramach sieci. Zamazywanie tych dwu źródeł wartości dodanej w organizacji sieciowej, może pomniejszać efektywność tej formy organizacyjnej poprzez eliminowanie prestiżu organizacji tworzących sieć.
We współczesnej gospodarce wartość powstaje w sieci i ten fakt ma doniosłe zna- czenie dla rozwoju przedsiębiorstw oraz metod zdobywania przewagi konkurencyjnej na globalnym rynku. Wiedza jest jednym z najważniejszych zasobów współczesnych przedsiębiorstw, dlatego też coraz ważniejsze staje się jej posiadanie oraz wykorzysta- nie rozumiane jako ewolucja formy bez ryzyka utraty zweryfikowanych form jej two- rzenia, przesyłania oraz zastosowań. Dotyczy to w szczególności przedsiębiorstw sie- ciowych czerpiących z wewnętrznych źródeł wiedzy kreowanej w organizacjach wchodzących w jej skład i zewnętrznych, sieciowych zasobów wiedzy tworzonych w procesie synergii oraz interakcjach z otoczeniem. Problematyka zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie sieciowym wymaga zmiany metod i sposobów konkurowania, wśród których czołowe znaczenie posiada innowacyjność, w której coraz większe zna- czenie posiada inspiracja przekazywana organizacji przez konsumentów (prosumen- tów). Wypracowanie wewnątrz sieci mechanizmów reagowania na inspirującą rolę konsumenta w kreowaniu procesów innowacyjnych stanowi niezwykle ważną i trudną umiejętność, bowiem większość uwag konsumentów nie musi posiadać inspirującego znaczenia w procesach innowacyjnych. Rosnąca konkurencja na rynku globalnym zmu- sza przedsiębiorstwa do aktywnej współpracy sieciowej oraz nowego podejścia do kwe- stii nawiązywania współpracy w sieci w zakresie produkcji, logistyki i outsourcingu.
Ważna jest również rola tworzonych w ramach struktur sieciowych sojuszy i aliansów strategicznych, które w tej formie organizacyjnej pozwalają osiągnąć większą skalę działania i stabilność.
Zaprezentowane dla sieciowego modelu organizacji najważniejsze aspekty ich funkcjonowania obejmują szerokie spektrum zagadnień związanych z rozwojem no- wych form ewolucji organizacji wynikających z nasilania się procesów globalizacji oraz rosnącej roli sieciowej komunikacji w gospodarce i procesach społecznych.
Model organizacji wirtualnej
Model organizacji wirtualnej stanowi kolejny po sieciowym sposób podejścia do kreowania struktur zapewniających najbardziej efektywną możliwość dostosowania się organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu. Proponowana przez Kisielnickiego
[31] definicja „Wirtualna organizacja jest to organizacja tworzona na zasadzie dobro- wolności, a jej uczestnicy wchodzą ze sobą w różnego typu związki dla realizacji wspólnego celu. Czas trwania związku ustalony jest przez każdego z uczestników two- rzących organizację. Decyzję o jej likwidacji może podjąć ten z uczestników, który pierwszy uzna, że istnienie tego związku jest dla niego nie korzystne i pierwszy z niej wystąpi. Wirtualna organizacja działa w tak zwanej cyberprzestrzeni, a jej funkcjono- wanie wymaga istnienia sieci komputerowej, najczęściej rolę tę spełnia Internet”[29].
O wyborze powyższej definicji jako standardu do dalszych rozważań zdecydowała jej kompleksowość ujmująca kryteria kreowania i likwidacji organizacji wirtualnej, które decydują o elastyczności tej formy organizacyjnej z jednej strony oraz jej systemowej niestabilności, którą powoduje wyjście jednego z członków organizacji możliwe do zainicjowania poprzez celowe działanie konkurencji. Ta niewątpliwa wrażliwość orga- nizacji wirtualnej minimalizującej formalizację prawnych i organizacyjnych ram działalności, może być po części kompensowana poprzez wprowadzanie rozwiązań
„Komputerowego wspomagania planowania realizacji zleceń w przedsiębiorstwie wir- tualnym”.
Autor pracy przedstawia propozycje rozwiązań metodycznych oraz oprogramowa- nia pozwalającego na wdrożenie procedury automatycznego bilansowania zasobów wewnętrznych i partnerów zewnętrznych zapewniających możliwość realizacji projek- tów w strukturze organizacji wirtualnej. Rozwinięcie tez zawartych w omawianej pracy stanowi publikacja [12] w której autor zwraca uwagę na celowość zastosowania opro- gramowania w formie modelu usługi SaaS (Software as a Service) dostosowanej do korzystania z tych rozwiązań tylko w okresie trwania wirtualnej organizacji. Minimali- zacja kosztów stałych w proponowanej formule usług, ogranicza poziom nakładów niezbędnych na zastosowanie rozwiązań programowych a zryczałtowana opłata mie- sięczna, eliminuje koszty po zakończeniu działalności organizacji. Partnerzy organizacji wirtualnej korzystającej wcześniej z tego typu standardów usługi mogą stymulować poprawne ukierunkowanie tej współpracy w przyszłości. W cytowanej pracy autor dokonuje przeglądu 19 różnych standardów oprogramowania dostępnego w tej formule organizacji przetwarzania danych, które mogą być pomocne przy podejmowaniu tego typu decyzji w organizacjach wirtualnych.
Interesującą płaszczyznę rozważań dotyczących wirtualizacji działalności przed- siębiorstw z wykorzystaniem technologii multimedialnych na przykładzie przemysłu meblarskiego prezentuje Biniasz [2]. Cytowana praca dotyczy analizy możliwości oraz przeprowadzenia badań umożliwiających stwierdzenie stanu gotowości sektora mikro- i małych przedsiębiorstw przemysłu meblarskiego do tworzenia przedsiębiorstw wirtu- alnych. Jest to szczególnie interesująca branża dla tego typu badań, bowiem rozwój licznych mikroprzedsiębiorstw projektowo-montażowych wyposażenia mieszkań w indywidualnie projektowane z udziałem klienta zestawy mebli kuchennych są w praktyce realizowane w systemie wirtualnym. Firma projektowa bowiem współpracu- jąca z kilkudziesięcioma krajowymi dostawcami komponentów meblowych i wyposa- żenia − także z importu, realizuje proces koordynacji dostaw, wykorzystując przesyła- nie projektowanych elementów w standardzie CAD dla wykonawców z uzgodnieniem terminów dostaw. Ten przykład efektywnej wirtualizacji usług występujący w szerokim zakresie w przedsiębiorstwach mikro-, małych i średnich stanowi ilustrację znaczenia rozwoju modelu przedsiębiorstw wirtualnych, którego elementy składają się na wspo- mniane wcześniej rozwiązania eksploatacji maszyn w środowisku wirtualnym. Powyż- sza synteza podstawowych zasad funkcjonowania organizacji wirtualnych znajduje
odzwierciedlenie w obecnych od wielu już lat stosowanych obszarach współpracy mię- dzyorganizacyjnej i realizacji dużych inwestycji w budownictwie infrastrukturalnym.
Jej istotę stanowi stabilizacja powiązań międzyorganizacyjnych trwających w okresie wspólnej realizacji projektów, których kontynuacja wymaga pozyskiwania nowych zleceń i nieodpłatnej zwykle współpracy w ich pozyskiwaniu.
Przedstawione modele organizacji w przedsiębiorstwie tworzą właściwą kanwę rozważań dla szczegółowego omówienia i zrozumienia problematyki zarządzania eks- ploatacją maszyn. Jest to uzasadnione faktem, iż wiele proponowanych rozwiązań z zakresu problemów eksploatacji obiektów technicznych jest ściśle współzależnych ze współczesnymi uwarunkowaniami podejmowania przez kadrę menedżerską skutecz- nych decyzji w turbulentnym, zglobalizowanym i silnie konkurencyjnym otoczeniu.
Wpływ na decyzje związane z rozwojem i utrzymaniem parku maszynowego mają na pewno decyzje strategiczne kadry menedżerskiej respektującej zasady zarządzania pro- cesowego opartego coraz częściej na ścisłej współpracy partnerów biznesowych w ramach organizacji wirtualnych, sieci biznesu czy łańcuchów dostaw. Zatem uwzględnienie takich elementów podejmowania decyzji pozwala lepiej zrozumieć zna- czenie efektywnego zarządzania procesami eksploatacji maszyn, urządzeń i instalacji.
1.2. METODY I NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE
Współczesne podejście do zagadnień zapewnienia wymaganego przez klientów poziomu jakości wyrobów charakteryzuje się kompleksowym oddziaływaniem na ja- kość wyrobów czy usług we wszystkich etapach przemysłowego procesu realizacji.
W procesie tym wyróżnia się trzy sfery: przedprodukcyjną, produkcyjną, poprodukcyj- ną [25].
Strategia działalności przedsiębiorstwa winna być uwrażliwiona na zapewnienie jakości wyrobów czy usług we wszystkich wymienionych sferach. Aktualnie wiele jeszcze przedsiębiorstw, tak produkcyjnych jak i usługowych, koncentruje swoje wysił- ki w zakresie zapewnienia jakości głównie na sferze produkcyjnej. Ustalony przez pro- jektanta poziom jakości wyrobu czy usługi zapewniany jest następnie przez stosowanie odpowiednich kontroli jakości: wstępnej na wejściu procesu wytwarzania, międzyope- racyjnych oraz kontroli i badań końcowych gotowych wyrobów lub usług. Podejście takie nazywane podejściem „ex post” nie dość że kosztowne, to jeszcze nie gwarantuje ono wytwarzania wyrobów czy świadczenia usług na poziomie jakości oczekiwanym przez klienta.
Analiza kolejnych faz powstawania wyrobów wskazuje, że:
– około 75% wszystkich błędów występujących w procesie realizacji ma swoje źródło w sferze przedprodukcyjnej, a tylko około 20% jest rezultatem zaburzeń w procesie wytwarzania,
– około 60% błędów pojawia się między fazami projektowania i wytwarzania,
– około 80% błędów jest wykrywanych i usuwanych dopiero w końcowych etapach produkcji, montażu, a nawet podczas instalowania czy też eksploatacji wyrobów, – im później wykrywany jest błąd tym koszty jego usunięcia są większe, co potwier-
dza tzw. zasada 1-10-100 (rys. 1.5).
Rys. 1.5. Obszary powstawania i usuwania błędów oraz koszty ich usuwania [15,28,24,43]
Z przedstawionych informacji nasuwa się wniosek, że najbardziej efektywne od- działywanie na jakość wyrobów lub usług może następować wyłącznie w sferze przed- produkcyjnej. Wymaga to innego niż dotychczas rozmieszczenia personelu oraz środ- ków dla zapewnienia jakości wyrobów na różnych etapach przemysłowego procesu realizacji.
W krajach o bardzo wysokim poziomie rozwoju wyrobów czy usług, jak np.
w USA czy w Japonii, personel zajmujący się kompleksowym zapewnieniem jakości wyrobów stanowi 8÷15% ogółu personelu produkcyjnego, z czego 2÷3% to personel zatrudniony w sferze kontroli jakości, natomiast 6÷12% to kadra o najwyższych kwali- fikacjach zatrudniona w sferze przedprodukcyjnej. Koncentruje się ona na projekcie wyrobu lub procesie dążąc, aby w projekcie uwzględnione zostały wymagania klientów, a także aby a priori, u źródła przewidywać i eliminować ewentualne błędy i niezgodno- ści, jakie wystąpić mogą później w wyrobie lub procesie.
W tym stanie rzeczy dla zapewnienia wymaganego poziomu jakości wyrobów i procesów oraz efektywnego oddziaływania na ich jakość nie wystarczają już tradycyj- ne techniki, lecz sięgnąć trzeba do nowych metod i narzędzi zarządzania jakością.
Metody statystyczne w zarządzaniu jakością
W normie PN-EN ISO 9000:2000 wymieniono osiem zasad zarządzania jakością, które kierownictwo organizacji winno wykorzystać dla uzyskania poprawy jej funkcjo- nowania. Zasady te stanowią podstawy norm z rodziny ISO 9000. Jedna z tych zasad wymaga, aby podejmowanie decyzji oprzeć na faktach, na analizie danych i informacji.
W tejże normie w punkcie 2.10 wskazuje się na znaczenie i potrzebę stosowania metod statystycznych dla doskonalenia jakości oraz poprawy skuteczności i efektywności funkcjonowania organizacji.
Podobnie w poprzedniej edycji norm, w normie PN-ISO 9001:1996 w punkcie 4.20 sformułowane było wymaganie, aby dostawca zidentyfikował potrzeby w zakresie stosowania metod statystycznych wymaganych do:
• nadzorowania i weryfikacji zdolności procesów (czy uzyskuje się oczekiwane wyniki)
• nadzorowania i weryfikacji cech wyrobu (czy wyrób ma wymagane cechy).
Ponadto dostawca powinien „ustanowić i utrzymywać udokumentowane procedu- ry wprowadzania i nadzoru nad stosowaniem metod statystycznych”.
Bardziej stanowcze wymagania odnośnie stosowania metod statystycznych są po- dane w normie QS-9000 dotyczącej systemu jakości dostawców na rynek motoryzacyj- ny. Zgodnie z tą normą dostawca musi wykazywać znajomość technik i metod zarzą- dzania jakością oraz odpowiednio je stosować. Punkt 4.20 normy QS-9000 zawiera postanowienia dotyczące zastosowania metod statystycznych do oceny, kontroli i sprawdzania procesów produkcyjnych, oceny systemów pomiarowych, ustalania wy- posażenia stosowanego w procesach wytwórczych, pobierania próbek losowych do kontroli jakościowej i testowania, walidacji konstrukcji, analizy wszelkich danych licz- bowych, a zwłaszcza danych dotyczących zapewnienia jakości, jak również wszystkich innych czynności, w których możliwe jest stosowanie metod statystycznych.
Można stwierdzić, że skuteczne i efektywne doskonalenie wyrobów i procesów wymaga stosowania odpowiednio dobranych metod i technik zarządzania jakością.
Inżynieria jakości wykorzystała znane oraz opracowała szereg własnych metod i tech- nik zarządzania jakością. Stosowanie ich przynieść może istotne korzyści dostawcy, gdyż wiele z nich charakteryzuje się rzeczywiście zaskakującą skutecznością.
Metody statystyczne mogą stanowić skuteczną pomoc w doskonaleniu wszystkich faz przemysłowego procesu realizacji, w tym m.in.:
– projektowanie badań i analiza danych z badań marketingowych (badań rynkowych), – projektowanie wyrobu, usługi, procesu,
– sterowanie procesami,
– analiza problemu oraz identyfikacja przyczyn powstawania problemu, – monitorowanie parametrów jakości,
– stwierdzanie poziomu jakości w partiach wyrobów, – projektowanie eksperymentów,
– sterowanie zapasami magazynowymi oraz w wielu innych działaniach.
Metody statystyczne mogą i powinny znaleźć zastosowanie w każdej firmie, gdyż ich stosowanie może być korzystne nawet w bardzo małych firmach. Brak wiedzy lub nikła znajomość metod statystycznych stwarza u niektórych dostawców pewne uprze- dzenia i kłopoty w ich stosowaniu, dlatego też pragniemy w kolejnych publikacjach przedstawić większość wykorzystywanych metod i narzędzi statystycznych, podając praktyczne wskazówki i przykłady ich stosowania.
Zasady, metody i narzędzia zarządzania jakością
W bogatej już literaturze dotyczącej zapewnienia jakości, czy też zarządzania ja- kością, stosowane są różnorodne nazwy, jak: metody, techniki, zasady, sposoby, narzę- dzia i inne instrumenty oddziaływania na jakość. Wykorzystując propozycje podane w pracach [7,8,9], przyjęto podział instrumentów oddziaływania na jakość na: zasady, metody i narzędzia, definiując te pojęcia następująco:
◊ Zasady zarządzania jakością (ZZJ) – ogólne prawa (reguły, normy postępowania) rządzące procesami oddziaływania na jakość.
◊ Metody zarządzania jakością (MZJ) – świadomie i konsekwentnie stosowane sposoby postępowania, lub zespół czynności i środków opartych na naukowych podstawach, wykorzystywane dla osiągnięcia określonego celu przy realizacji zadań związanych z zapewnieniem jakości.
◊ Narzędzia zarządzania jakością (NZJ) – służą do bezpośredniego oddziaływania w różnych fazach zapewnienia jakości czy zarządzania jakością, jak np. przy zbiera- niu, porządkowaniu i przedstawianiu danych lub wyników z badań i pomiarów do- tyczących jakości.
W tabeli 1.1 zestawiono podstawowe zasady, metody i narzędzia, które znajdują zastosowanie w zarządzaniu i oddziaływaniu na jakość wyrobów i usług [14]. O ile zasady i narzędzia mogą być stosowane we wszystkich fazach przemysłowego procesu realizacji, o tyle metody są najczęściej ukierunkowane na określone sfery istnienia wy- robu. Na ogół wyodrębnia się dwie grupy metod zapewnienia jakości:
A. Metody projektowania dla jakości – wykorzystywane w fazach identyfikacji po- trzeb i formułowania wymagań, w projektowaniu wyrobów i procesów oraz przygo- towaniu produkcji.
B. Metody kontroli i sterowania jakością – stosowane przede wszystkim podczas produkcji.
Tabela 1.1. Podstawowe zasady, metody i narzędzia zarządzania jakością.
Przykłady zasad, metod i narzędzi zarządzania jakością
Sposób i zakres oddziaływania na jakość
Zasady Zarządzania Jakością (ZZJ)
Zasada „Zero błędów”
Kaizen – zasada ciągłej poprawy, usprawniania, doskonalenia
Zasady Deminga Zasada pracy zespołowej
Oddziaływanie długotrwałe kształtujące strategię i kulturę przedsiębiorstwa.
ZZJ nie dostarczają szczegółowych wy- tycznych postępowania
Efekty stosowania ZZJ są trudne do oceny
Metody Zarządzania Jakością (MZJ)
Metoda QFD (Quality Function De- ployment)
Metoda FMEA – Analiza rodzajów i skutków uszkodzeń
a) dla wyrobów (konstrukcji) b) dla procesu
DOE (Design of Experiments) Metody Taguchi i Shainina
Wykorzystywane przede wszystkim do kształtowania jakości wyrobów i proce- sów w toku projektowania.
Podają zasady i algorytmy postępowania.
Narzędzia Zarządzania Jakością (NZJ)
Tradycyjne
Diagram Ishikawy – przyczyn i skut- ków
Diagram Pareto-Lorenza Schematy blokowe, Diagram korelacji zmiennych Wykresy (histogramy) Graficzna prezentacja wyników Arkusze kontrolne
Nowe
Diagram relacji Diagram pokrewieństwa Diagram macierzowy Diagram drzewa (systematyki) Diagram PDPC (diagram decyzji) Diagram strzałkowy (PERT) Macierzowa analiza danych
Podają proste, efektywne sposoby do bezpośredniego wykorzystania i oddzia- ływania na jakość w różnych fazach przemysłowego procesu realizacji. Mogą być stosowane samodzielnie lub w połą- czeniu z metodami.
Efekty stosowania łatwe do oceny i na- tychmiastowe.
Stanowią „wsparcie” dla metod zarządza- nia jakością.
Wymagają najczęściej pracy zespołowej
SKO
SPC Statystyczna kontrola odbiorcza
Statystyczne sterowanie procesem Kształtowanie jakości wyrobów i proce- sów w fazie produkcyjnej
