Wartość globalnego rynku gamifikacji, według firm analitycznych, rośnie w bardzo szybkim tempie.
Według M2 Research (Peterson, 2012), w 2012 wartość globalna rynku gamifikacji wynosiła ok. 420 mln dolarów, w 2016 ma wynosić ok. 2,8 mld, a w 2018 już 5,5 mld. Dodatkowo większą część przemysłu gamifikacyjnego tworzą właśnie przedsiębiorstwa. Procesy gamifikacyjne obejmują tam aż 25% całości rynku. W dalszej kolejności obserwuje się działania gamifikacyjne w branży rozrywkowej (18%), mediach (17%), sprzedaży (10%). Dużo mniejszy popyt na te go typu systemy obserwuje się w szkolnictwie i edukacji wyższej, handlu detalicznym oraz rządzie (tamże). Jak przewiduje firma analityczna Gartner, ponad 50% organizacji, które zajmują się zarządzaniem procesami innowacyjnymi, zgamifikuje te procesy do 2015 roku (Inside Games, 2015). Elementy grywalizacyjne są wdrażane przez takie firmy jak: Samsung, Allegro, Pepsi, Microsoft, LinkedIn, IBM, Siemens, Loreal, Volkswagen (tamże).
Taki stan rzeczy wynika z faktu, że obecnie na rynek pracy wkraczają osoby, dla których gry komputerowe lub planszowe są naturalnym środowiskiem. Jak podaje Newzoo (2015), firma badawcza zajmująca się na co dzień badaniem i analizą rynku gier komputerowych, już 13,4 miliona Polaków jest zapalonymi graczami. Warto podkreślić, że w znaczeniu ogólnym gra (lub strategia rozgrywania gier) jest częścią kultury, składnikiem życia codziennego człowieka, dlatego też dla większości z nas stanowi ona naturalny element motywacyjny, nie tylko na gruncie zawodowym. Eric Berne (2012) w książce
1 Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu
2 Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej, Wydział Zamiejscowy w Sopocie
Człowiek zalogowany 4. Człowiek społeczny w przestrzeni Internetu 75
„W co grają ludzie” pisze, że wychowanie polega głównie na nauczeniu dzieci, w jakie gry mają grać.
I nie chodzi tu o popularne współcześnie gry typu Angry Birds czy Monopoly, tylko gry psychologiczne, scenariusze, które rozgrywamy wszyscy w codziennym życiu.
Zdaniem części badaczy wprowadzenie elementów gier w komunikacji będzie w większości pozytywne i posłuży wspomaganiu edukacji, zdrowia, biznesu i szkoleń (Anderson i Raine, 2012).
Jednak, według Slavina (2011), autora wielu publikacji z zakresu gamifikacji, stosowanie mechanizmów z gier może być krzywdzące dla osób, które nie miały nigdy do czynienia z grami. Po pierwsze, w związku z tym, że nie znają one podstawowych mechanizmów rządzących grami, nie mają wyćwiczonego refleksu, mogą wypadać w grze gamifikacyjnej gorzej od bardziej doświadczonych graczy. Po drugie, brak nawyku rywalizacji i kumulowania wirtualnych nagród sprawia, że w grze czują się zagubione, a wprowadzenie samego grywalizacyjnego mechanizmu często odbierają za zbyteczne i godzące i ich osobistą godność. Nowe zasady są niezrozumiałe lub zrozumiałe, ale odbierane jako mnożenie obowiązków zawodowych, nie dających w efekcie trwałych korzyści. W rezultacie może to prowadzić do zwiększenia poziomu stresu, frustracji oraz niezadowolenia z wykonywanych zadań, a więc stać się czynnikiem demotywującym kadrę pracowniczą. Implementacja rozwiązań, bazujących na grach, może być również czynnikiem dyskryminacyjnym, zmniejszającym szanse części pracowników na uzyskanie dodatkowej premii lub wynagrodzenia, a tym samym może to być przyczyną zwiększenia się nierówności w obrębie środowiska pracowniczego. Mniejsze kompetencje cyfrowe oraz umiejętności radzenia sobie z nowymi technologiami, zwłaszcza wśród starszych pracowników, wydają się być zatem kontrargumentem dla wprowadzenia narzędzi rywalizacyjnych w niektórych przedsiębiorstwach. Deterding (2010; za: Pavlus, 2010), badacz z Uniwersytetu w Hamburgu, twierdzi, że na samym początku gamifikacja jest popularna, ponieważ jest postrzegana jako zabawa, odejście od rutyny. W dalszej perspektywie może tworzyć sztuczne poczucie spełnienia (wirtualne nagrody przestają być traktowane w kategorii osobistych osiągnięć), poczucie braku wiary we własne kompetencje i w konsekwencji być przyczyną negatywnych emocji. Da się zauważyć, że zastosowanie grywalizacji to jedynie „leczenie objawów” nieprawidłowego systemu, natomiast nie długoterminowa zmiana zaangażowania pracownika, która powinna mieć swoje źródła w przebudowie systemu od podstaw, czemu sprzyjają raczej nieraz trudne rozmowy, gruntowne zmiany, nowe ustalenie reguł. Konsekwencją stosowania gie r w firmach może być też przedkładanie gry nad rzeczywistość. Dla przykładu gra organizowana w miejscu pracy może z czasem stać się najważniejszym źródłem dobrego samopoczucia, szacunku do siebie i poczucia sensu pracy (Pavlus, 2010). Satysfakcja z wykonyw ania pracy oraz potrzeba dobrych relacji z przełożonymi, czy kolegami z pracy, ustępuje miejsca nagrodom, banerom czy wirtualnym odznakom. Kultura organizacji staje się niemal kulturą grywalizacji.
Pomimo wyżej wymienionych obaw, związanych z zastosowaniem procesów gamifikacyjnych, grywalizacja wydaje się być skutecznym motywatorem. Wprowadzenie mechanizmu gier, ich dynamiki do środowiska pracy, zaspokaja przede wszystkim potrzeby związane z ludzką samorealizacją takie jak poszukiwanie celu, niezależność, mistrzostwo (np. zbieranie punktów) czy potrzebę współzawodnictwa, rywalizacji oraz szybkiej informacji zwrotnej (Gagné i Deci, 2005, s. 332). Jednak, aby to narzędzie było efektywne, każdy system gamifikacyjny powinien być dopracowany, co oznacza, że powin ien być indywidualnie dostosowany do specyfiki firmy, nastawiony na relacje społeczne, mieć ciekawą narrację, składać się z interesujących zadań i wyzwań oraz podnosić „poprzeczkę” stosownie do postępów użytkowników (SoInteractive, 2012).
Człowiek zalogowany 4. Człowiek społeczny w przestrzeni Internetu 76 Korman (2001, za: Pierce i Gardner, 2004, s.596) twierdzi, że w organizacji mogą funkcjonować dwa rodzaje systemów motywacyjnych. Jednym z nich jest „wzma cniający system motywacyjny”, w którym pracownicy mają możliwość osiągania dużej wydajności, wierzą, że mogą osiągnąć wyznaczone sobie cele, ale również czują, że organizacja ich do tego zachęca. Drugi system, określony przez Kormana jako „obronny system motywacyjny”, jest aktywny, gd y pracownicy czują, że nie są w stanie spełnić oczekiwań narzuconych przez pracodawcę, któ ry kładzie nacisk na karę jako sposób motywowania pracowników. Taki system motywacyjny obniża wyda jność, zwiększa rotację kadry i może być, w odróżnieniu od pierwszego, demotywujący.
Interesujące jest to, że grywalizacja motywuje nas zarówno zewnętrznie, jak i wewnętrznie, przy czym oba sposoby motywacji są tutaj adaptacyjne, co jeszcze bardziej zwiększa zaangażowanie pracowników. Motywatorem zewnętrznym są punkty, rankingi, osiąganie poszczególnych poziomów (SoInteractive, 2012), natomiast motywację wewnętrzną można wyjaśnić poprzez psychologiczną koncepcję „przepływu” (flow) Csíkszentmihályi’ego (1990). Autor twierdzi, że stanu całkowitego zatopienia się w aktualnie wykonywanej czynności doświadczają zapaleni pracownicy. Także gracze komputerowi są zdolni do kontynuowania aktywności aż do zatracenia poczucia upływu czasu, a nawet świadomości samych siebie. Csíkszentmihályi (1990, s.4) dodatkowo dodaje, że będąc w stanie przepływu, ludzie chcą nadal robić to, co aktualnie robią, dla czystej satysfakcji wyko nywania takiej czynności. Absorbujące człowieka działania (np. praca połączona z motywacją wewnętrzną wzbudzoną wprowadzeniem gamifikacyjnego systemu) są same w sobie źródłem radości, niemal ekstazy.
Skutkiem pogrążenia się w nich jest często zatracenie poczucia czasu, a nawet świadomości własnego ciała. Bez względu na wyniki gry, samo doświadczenie przepływu pojawiające się w konsekwencji grywalizacji może być wyjątkowo silnie nagradzające (tamże).
Według Deci i Ryana (2008, s.182), grywalizacja jest najba rdziej efektywna wtedy, kiedy zostaną spełnione warunki pojawienia się motywacji wewnętrznej. Oznacza to, że po pierwsze, pracownik powinien otrzymywać optymalne do swoich zasobów czasowych i umiejętności wyzwania. Zadania do realizacji nie mogą być ani zbyt łatwe (ponieważ nie będą interesujące), ani zbyt obciążające (nie będą możliwe do wykonania). Winna być zachowana równowaga między poziomem kompetencji, a poziomem trudności zadania (tamże). Nasze umiejętności współgrają z wymaganiami zadania w przypadku aktywności, których wykonywanie jest dla podmiotu pasjonujące same w sobie. Po drugie, istotne są: pozytywna informacja zwrotna o poziomie wykonania, interesujące nagrody, możliwość wyboru, brak ścisłego terminu i kontrola nad wykonywanym zadaniem (tamże ).
Csíkszentmihályi i Lefevre (1989, za: Eisenberger i in., 2005, s.757) dowiedli, że wysoki poziom umiejętności i wyzwanie, czynniki kluczowe dla flow, występują trzy razy częściej podczas pracy niż rozrywki. Badacze ci dowiedli, że to jest związana z większą dawką pozytywnego nastroju.
Zapewnienie pracownikom możliwości do osiągania wysokich wyników oraz zachęcanie do wykorzystywania w pełni swoich umiejętności w obliczu trudnych zadań może skutkować pozytywnym nastrojem kadry, a więc lepszą atmosferą środowiska pracowniczego. Eisenberger i in. (2005, s.763-765) wykazali, że u pracowników korporacyjnych z wysoką potrzebą osiągnięć, można zauważyć, że wysoki poziom umiejętności towarzyszący trudnemu zadaniu związany był z podwyższeniem pozytywnego nastroju, zainteresowaniem aktualnie wykonywanym zadaniem, a także większą spontanicznością w wykonywaniu zadań w firmie.
Człowiek zalogowany 4. Człowiek społeczny w przestrzeni Internetu 77 PROCESY GRYWALIZACYJNE A MOTYWACJA PRZEDSTAWICIELI POKOLENIA Y
Idea wykorzystania grywalizacji jako narzędzia motywacyjnego wydaje się być szczególnie cenna
z punktu
widzenia dyskusji nad pokoleniowością młodych ludzi, którzy niedawno wkroczyli, albow niedługim
czasie pojawią się, na rynku pracy. Mowa tu szczególnie o generacji Y i Z, w którychgłównym czynnikiem socjalizującym stały się nowe technologie. Należy jednak podkreślić, że ze względu na fakt, że obecnie na rynku pracy funkcjonują równocześnie dwa rodzaje generacji (generacja X i Y), mechanizmy gamifikacyjne mogą być w różnym stopniu skuteczne pod kątem motywowania pracowników.
Gry, szczególnie wirtualne, wydają się być mniej atrakcyjne niż gratyfikacja finansowa, dla przedstawicieli generacji X, czyli osób urodzonych w latach 1965-1979, które po 1989 roku musiały odnaleźć się w kapitalistycznej rzeczywistości (Wojtaszczyk, 2013). Jak zauważa Mendryk (2011), jest to pokolenie wychowane przed telewizorem, które, ze względu na postępujące wymagania rynku pracy, stanęło przed koniecznością nauczenia się obsługi komputera i korzystania z sieci internetowej.
Gamifikacja, jak i sam komponent rywalizacji, konkurencji w grach, są dla osób należących do generacji X środowiskiem obcym, nieznanym, do którego trzeba się przyzwyczaić. Ze względu na występujący element nowości, zastosowanie procesów grywalizacyjnych wobec tego pokolenia pracowników może być źródłem dodatkowego stresu, spowodowanego brakiem umiejętności odnalezienia się w sieciowej rzeczywistości, a nie czynnikiem zwiększającym motywację do pracy.
Wdrożenie gamifikacji jest jednak zasadne w kontekście młodych pracowników, reprezentujących pokolenie Y, zwane inaczej „Millenialsami” czy Net Generation. Osoby urodzone w latach 1980 -1995, to tzw. obywatele świata, którzy stawiają na niezależność i indywidualność, jednocześnie koncentrując się na dążeniu do osiągnięcia sukcesu wraz z głębokim przekonaniem, że uda się go osiągnąć.
W przeciwieństwie do generacji X, swobodnie posługują się najnowszymi technologiami, ponieważ Internet i media społecznościowe stanowią dla nich naturalne elementy otaczającej ich rzeczywistości.
Pokolenie Y to pokolenie sieci (Tapscott, 2010, s.50), cyfrowi tubylcy (Prensky, 2001), wychowywani w większości na grach komputerowych. Bez trudu potrafią oni łączyć życie wirtualne i realne, a co więcej bez sieciowej dostępności nie wyobrażają sobie już swojej egzystencji. W związku z tym Internet, telefony komórkowe czy tablety, są nieodłącznym elementem ich pracy zawodowej, gdyż są oni w stanie czerpać z nowych technologii korzyści zarówno dla siebie, jak i swojego pracodawcy.
Przedstawiciele pokolenia Y mają silne poczucie własnej wartości, a tym samym nie boją się wyzwań - codzienne wyzwania pozwalają im realizować swoje plany (Barta, 2013). Ponadto, wdrożenie gamifikacji wydaje się zwiększać skuteczność młodego pracownika ze względu ciągle towarzyszącą mu chęć awansu, rywalizacji. Zatem codzienna praca nie może być nudna, ponieważ młodzi pracownicy oczekują nieustannych zmian, szybkiego działania. Warto też wspomnieć, że idealnym rozwiązaniem są dla nich konkretne zadania, które sprzyjają samorozwojowi. Istotny jest także czas, ponieważ nie lubią nudzić się na zebraniach pracowniczych, wolą osiągać w tym czasie swoje cele. Jak zauważa Fazlagić (2009), przyszli młodzi pracownicy stawiają na wielozadaniowość, związaną z dużą ilością różnych bodźców wizualnych i dźwiękowych - 90% badanych w wieku 18-24 lat uważa, że słuchanie muzyki podczas pracy jest zajęciem zwiększającym ich produktywność.
Jeszcze bardziej zaawansowani technologicznie są przedstawiciele pokolenia Z, które reprezentują osoby urodzone po 1996 roku życia, a więc niebędące jeszcze na rynku pracy. Jest to generacja młodych ludzi, którzy nie wyobrażają sobie środowiska pracy bez elementów wirtualnych i są jeszcze
Człowiek zalogowany 4. Człowiek społeczny w przestrzeni Internetu 78 bardziej świadomi (niż pokolenie Y) swoich oczekiwań względem pracodawcy. Haponiuk (2013) podkreśla, że przedstawiciele generacji Z liczą, że to nie oni dostosują się do pracodawcy, tylko to środowisko pracy (miejsce i sposób wykonywania pracy) dopasują się do ich życiowych przyzwyczajeń.
Zaspokojenie przez wprowadzenie mechanizmów grywalizacyjnych takich potrzeb jak potrzeba osiągnięcia celu, autonomii czy mistrzostwa (Pink, 2011, s.91-157), czyli najważniejszych potrzeb młodych pracowników, powoduje, że gamifikacja jako narzędzie motywacyjne może okazać się w najbliższym czasie niezbędnym rozwiązaniem dla większości pracodawców. Przez gamifikację procesów w przedsiębiorstwach łatwiej będzie budować zaangażowanie p rzedstawicieli generacji Y (i z całą pewnością generacji Z), gdyż będzie ona traktowana jako nieodłączny komponent obowiązków służbowych. Jednak trzeba pamiętać, że dobra grywalizacja to proces, który dopasowuje się do oczekiwań i wyobrażeń „graczy”, a także umożliwia osiągnięcie celów przez obie strony, czyli zarówno przez pracodawcę, jak i pracownika. Nie jest to zatem mechanizm jednostronny, lecz wręcz przeciwnie, można tu mówić o swoistej adaptacji do ciągle zmieniających się potrzeb, warunków, sytuacji na rynku pracy. Z punktu widzenia przedstawiciela generacji Y, ważne jest fakt, że wprowadzenie grywalizacji zazwyczaj połączone jest z przyjemnością, a więc również z satysfakcją z wykonywanej pracy, w której nie ma miejsca na nudę. Ponadto, gamifikacja jest atrakcyjna dla młodego pracownika, gdyż pozwala na kontrolę swojej ścieżki rozwoju, umożliwia poznanie swojej pozycji w grupie, ocenę postępów oraz porównanie się z innymi (Barta, 2013). Szybka informacja zwrotna stanowi pozytywne wzmocnienie do dalszych działań, a także zachęca do poszukiwania rozwiązań w sytuacjach niestandardowych.