Jednym z dziewięciu pól kanwy modelu biznesowego jest propozycja war-tości. Ponieważ to wartość dodana stanowi o sile przetargowej modelu bi-znesowego, A. Osterwalder i Y. Pigneur stworzyli narzędzie o nazwie „kanwa propozycji wartości” (ang. Value Proposition Canvas). Kanwa zawiera dwa obszary analizy: segment klientów oraz propozycję wartości. Wykonanie tej kanwy zmusza właściciela produktu do odpowiedzi na pytania dotyczące klienta (w internetowych modelach biznesowych – użytkownika produktu in-teraktywnego), wykonywanych przez niego zadań (ang. jobs), niedogodności, z którymi musi sobie radzić (ang. pains) oraz korzyści, które chce uzyskać, ko-rzystając z produktu lub usługi (ang. gains). Podczas opisu propozycji wartości należy odpowiedzieć na pytania związane ze wsparciem klienta w zakresie re-alizacji zadań (ang. products and services), rozwiązywaniem problemów (ang. pain relievers) oraz sposobami pozwalającymi odnieść oczekiwane korzyści (ang. gain creators). Bez uwzględnienia w procesie projektowania propozycji wartości bardzo trudno jest osiągnąć przewagę konkurencyjną. Co więcej, na-wet, jeżeli udaje się ją uzyskać, jest ona najczęściej krótkotrwała, co zmusza do rozpoczęcia procesu analizy i projektowania od nowa. Kanwa propozycji wartości może więc pomóc właścicielowi produktu umieścić propozycję war-tości w centrum działań projektowych tak, żeby tworzone sukcesywnie przez zespół programistyczny funkcjonalności pozwoliły na dotrzymanie złożonej klientowi obietnicy. Na rysunku 2 została przedstawiona przykładowa kanwa propozycji wartości dla sprzedaży detalicznej firmy Amazon, zgodna z zapre-zentowaną wcześniej kanwą modelu biznesowego.
Z dobrze zaprojektowanej kanwy propozycji wartości powinno jasno wyni-kać, w jaki sposób funkcjonalności internetowego modelu biznesowego gene-rują wartość dla klienta (ang. value creation) oraz, jak generowana jest wartość dla firmy (ang. value capture) w terminach korzyści, niekoniecznie w formie pie-niężnej [Voigt 2017, s. 213].
Rysunek 2. Kanwa propozycji wartości sprzedaży detalicznej firmy Amazon
Źródło: opracowanie własne na postawie: [online] https://www.amazon.com, dostęp: 11.03.2017 oraz [online] https://www.youtube.com/channel/UCPVreN9tVxFY2RgWeENShpg, kanał Strategyzer, dostęp: 11.03.2017.
Podczas projektowania kanwy propozycji wartości pomocne mogą okazać się również inne narzędzia opracowane przez A. Osterwaldera i Y. Pigneura, któ-rych krótka charakterystyka znajduje się w tabeli 2.
Tabela 2. Narzędzia pomocnicze wspierające tworzenie propozycji wartości Nazwa
(oryginalna) Opis Przykładowe pytanie/zadanie
Six Ways to Innovate from the Customer Profile
Zestaw sześciu pytań pozwalających przenalizować potrzeby potencjalnych klientów z perspektywy wykonywanych przez nich zawodów oraz codziennych czynności
Czy produkt/usługa pomaga większej liczbie klientów wyko-nać zadanie, którego wykonanie byłoby w innym przypadku zbyt skomplikowane lub za drogie?
10 Charac-teristics of Great Value Propositions
Lista dziesięciu stwierdzeń, które pozwa-lają ocenić stworzoną kanwę propozycji wartości
Czy propozycja wartości jest trudna do skopiowania? Czy jest osadzona w atrakcyjnym modelu biznesowym?
A Day in the Life Work-sheet
Narzędzie opisujące, na podstawie obser-wacji, jeden dzień z życia potencjalnych klientów
Uzupełnij kolejne wiersze planu dnia informacjami, takimi jak: godziny, czynności (co widzę?), uwagi (co myślę?)
Ad-Lib Value Proposition Template
Szablon wspomagający szybkie tworze-nie nowych alternatyw dla propozycji wartości. Krótka forma zmusza do sprecy-zowania dokładnego sposobu tworzenia wartości
Uzupełnij zdanie: Nasz [produkt lub usługa] pomaga [segment klientów], którzy chcą [zadania do wykonania] poprzez [czyn-ność oraz bolączka klienta] oraz [czynność oraz bolączka klienta] (odmiennie niż [konkurencyjna propozycja wartości])
Customer Gains Trig-ger Ques-tions
Dziewięć pytań zmuszających do określe-nia różnych typów korzyści dla klientów (funkcjonalne, społeczne, emocjonalne, finansowe)
Jakiego poziomu jakości spo-dziewają się klienci, czego ocze-kują, jak wygląda elastyczność klienta pod kątem ponoszonych kosztów?
Customer Jobs Trigger Questions
Pytania dotyczące zadań klientów (roz-wiązywanych problemów, zaspokajanych potrzeb) realizowanych zarówno w pracy zawodowej, jak i w życiu prywatnym
Czy produkt lub usługa pozawa-la na oszczędności w zakresie czasu, pieniędzy lub pracochłon-ności realizowanych zadań zado-walające klientów?
Customer Pains Trigger Questions
Pytania pozwalające sprecyzować niedo-godności (obawy klientów) występujące przed, w trakcie i po wykonaniu zadań oraz ryzyko związane ze źle wykonanymi zadaniami
Co to znaczy dla klientów „zbyt kosztowne” (zajmuje zbyt dużo czasu, wymaga znacznego wysił-ku, jest za drogie)?
Gain Crea-tors Trigger Questions
Pytania dotyczące sposobu odniesienia korzyści przez klientów dzięki stworzone-mu produktowi lub usłudze
Czy produkt lub usługa stanowić będą ułatwienie w pracy lub życiu prywatnym klientów, np. dzięki odpowiedniej funkcjo-nalności, większej dostępności, dodatkowym usługom, niższym kosztom eksploatacji?
Pull: Job Selection
Narzędzie pozwalające zidentyfikować zadania, które mają największą wartość dla klientów, a następnie niedogodności związane z ich realizacją oraz korzyści wynikające z ich eliminacji
Przypisz kategorię do wykony-wanych zadań (możliwy wielo-krotny wybór): ważne,
namacal-ne, niezadowalające, lukratywnamacal-ne,
określając w czterostopniowej skali istotność danej kategorii
Pain Relie-vers Trigger Questions
Pytania pozwalające sprecyzować, w jaki sposób produkty lub usługi łagodzą lub eliminują niedogodności związane z rea-lizowanymi przez klientów zadaniami
Czy produkt lub usługa sprawią, że klienci poczują się lepiej, np. dzięki wyeliminowaniu frustracji, irytacji lub innych niedogod-ności?
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [online] https://strategyzer.com, dostęp: 11.03.2017. Kanwy A. Osterwaldera i towarzyszące im narzędzia pomocnicze mają również oponentów, którzy wskazują na ich ograniczenia. T. Tomaszewski zarzuca im zbyt dużą ogólnikowość oraz brak elementów definiujących explicite strategię bizneso-wą, krytyczne czynniki sukcesu (ang. critical success factors) oraz kluczowe wskaźniki efektywności (ang. key proces indicators) [2004]. Wszystkie wymienione wyżej
bra-ki powodują, że narzędzia te są pomocne podczas wprowadzania innowacji, ale nie dostarczają kompletnego i szczegółowego opisu biznesu. A. Osterwalder, Y. Pigneur i C.L. Tucci podkreślają jednak, że model biznesowy jest czymś innym niż strategia [2005]. Ma umożliwić jedynie ogólne spojrzenie na firmę jako na pewien system po-wiązanych ze sobą kluczowych elementów, natomiast strategia zawierająca sposoby realizacji celów biznesowych, wykonania i wdrożenia produktu i tak musi powstać na późniejszym etapie. Warto również podkreślić, że nie można mówić o sukcesie samego modelu biznesowego (choć jakość modelu może być oceniona). Dopiero wdrożony model biznesowy, po interakcji z konkretnym segmentem rynku, może odnieść sukces lub porażkę. Podobne spostrzeżenia mają praktycy szkolący młodych przedsiębiorców [Cieślik 2016, s. 321]. Podkreślają jednak, że w przypadku firm z obszaru technologii informacyjno-komunikacyjnych oraz firm internetowych kanwy mogą być niezwykle użyteczne. W tradycyjnym biznesie prawdopodobnie wiodącą rolę nadal odgrywać będzie biznesplan.