Globalizacja biznesu już od dawna skłania wydział zarządzania Społecznej Akademii Nauk do prowadzenia coraz bardziej intensywnych badań nad praktykami między-narodowego środowiska biznesowego i skutkami globalizacji. Wielu badaczy przy-służyło się przecieraniu szlaków w tej dziedzinie: prof. Łukasz Sułkowski w kwestii paradygmatów zarządzania międzykulturowego, prof. Jerzy Mączyński [2016] w ob-szarze międzykulturowego przywództwa, dr Michał Chmielecki w kwestii negocjacji międzynarodowych [2008, 2013]. Kluczowe pola dociekań, usprawniających kontakt z globalnymi przedsiębiorstwami i kolekcjonowanie danych, obejmują zagadnienia: efektywności praktyk zarządzania w organizacjach o charakterze globalnym, proce-sów międzykulturowego przekazywania wiedzy i adaptacji, wyzwań stojących przed przedsiębiorcami wkraczającymi na globalne rynki, firm o potencjale globalnym na rynkach wschodzących, a także międzynarodowej polityki ekonomicznej i jej wpły-wu na rozwój gospodarczy.
Społeczna Akademia Nauk nieustannie kompletuje wielokulturowe zespoły ba-dawcze. Badacze pochodzący z jednej kultury będą zawsze w nieuświadomiony spo-sób stronniczy, przyjmując w badaniu obcych im kultur perspektywę „centryczną”. Istotne aspekty kulturowe mogą w ten sposób wymknąć się głębszej analizie. Połącze-nie sił z badaczami spoza polskiego kręgu kulturowego może pomóc rozwiązać ten problem. Oprócz tego jest jeszcze jedna korzyść płynąca z takiego wspólnego przed-sięwzięcia. Poprzez budowanie wielokulturowych zespołów, badacze pracownicy Społecznej Akademii Nauki mogą czerpać korzyści ze współpracy z innymi badaczami.
Prof. Sułkowski prowadzi liczne badania w obszarze kultury organizacyjnej [Sułkowski 2001, 2008]. Kultura organizacyjna to powszechnie przyjęte określenie, z którym jednak wiąże się szereg niejasności w kwestii oceny efektywności jej poten-cjalnego wykorzystania w przekształcaniu zmiennych danej organizacji. Przez kilka ostatnich dekad większość akademików oraz praktyków, zajmujących się badaniem organizacji, sugerowało, że kultura oznacza pewną atmosferę i zespół praktyk wy-kształconych w organizacji w toku interakcji między ludźmi [Schein 2006]. Watson [2006] podkreśla również, że znaczącym trendem w myśli menedżerskiej ostatnich dekad było zachęcanie menedżerów do kreowania silnej kultury organizacyjnej. Schein [2006] sugeruje, że kwestie kultury i przywództwa są ze sobą nierozerwalnie zespolone, ma one znamienny wpływ na przyciąganie najzdolniejszych pracowni-ków [Chmielecki, Sułkowski 2014].
Kultura jest najistotniejszą zmienną wpływającą na negocjacje międzynarodowe, a niesione przez nią wartości i normy mogą znacząco wpłynąć na przebieg rozmów [Chmielecki 2017, Chmielecki 2013a, Chmielecki 2012b, Chmielecki 2010]. Wartości
kulturowe ustanawiają to, co istotne dla członków danej społeczności. Normy kul-turowe zarysowują z kolei wzorce tego, co uznawane jest za zachowanie poprawne bądź niepoprawne. Zestawione ze sobą wartości i normy kulturowe wpływają na sposób postrzegania sytuacji przez jednostkę, a także na jej sposób reagowania na zachowania innych jednostek. Takie opozycje wartości kulturowych, jak indywidua-lizm a kolektywizm, egalitaryzm a hierarchia czy też bezpośredniość a pośredniość, można odnieść do norm zachowania oraz strategii negocjacyjnych.
Chętnie odejmowana jest problematyka kultury organizacyjnej [Sułkowski 2001, Sułkowski 2002, Sułkowski 2008, Sułkowski, 2010, Sułkowski 2011, Sułkowski 2012, Chmielecki 2013b] i relatywizmu kulturowego w zarządzaniu. Prof. Łukasz Sułkowski [Sułkowski 2006, Sułkowski 2009] prezentuje ciekawą polemikę w ob-szarze sposobów rozumienia zarządzania funkcjonujących w ramach teorii orga-nizacji. Autor przedstawia koncepcję pluralistycznego i wielopłaszczyznowego rozumienia zarządzania. Współczesne, popularne rozumienie słowa „zarządzanie”, stało się bezwzględne i bardzo niejednoznaczne. Zarządzać można niemal wszyst-kim: kryzysem, bezpieczeństwem, zaufaniem, czasem, kulturą, a nawet tożsamoś-cią i emocjami. Definicje podstawowego rozumienia „zarządzania” i „organizacji” są w sposób niejasny przedstawione w podręcznikach i silnie zależą od przyjętej optyki poznawczej. Poszukiwanie przyczyny takiego rozmycia tych podstawo-wych pojęć wskazuje zarówno na uwarunkowania poznawcze, jak i historyczne. Po pierwsze, różne ujęcia organizacji i zarządzania powiązane są z szeregiem innych dziedzin nauk ekonomicznych, humanistycznych czy technicznych, co ma wpływ na interpretację kluczowych pojęć. Podobnie do innych nauk społecznych, zarzą-dzanie jest oparte o mnogość paradygmatów, dzięki czemu mogło wypracować w miarę jednorodny słownik pojęć podstawowych. Z perspektywy semantycznej, od zarania samej dyscypliny rozumiano ją dwojako. Klasycy traktowali ją jedno-cześnie jako rodzaj nauki i sztuki. Co więcej, z perspektywy historycznej rozprze-strzenianie się idei i metod powiązanych z zarządzaniem wywodzi się głównie z kultury anglosaskiej i było jednym z powodów relatywizacji tej koncepcji w róż-nych krajach. Prowadzone są też badania dotyczące kultury organizacyjnej w kon-tekście fuzji i przejęć [Chmielecki, Sułkowski, 2016].
Ciekawym projektem, realizowanym przy dziale badaczy z SAN, jest projekt do-tyczący interakcji międzykulturowych [Przytuła, Rozkwitalska, Chmielecki, Sułkowski, Basinska 2015; Rozkwitalska, Basińska, Chmielecki, Przytuła, Sułkowski 2016; Rozkwi-talska, Basińska, Chmielecki, Przytuła, Sułkowski 2016]. Interakcje międzykulturowe w środowisku wielokulturowym pracy stanowią specyficzny typ interakcji społecz-nych. Wyniki uprzednio wykonanych badań nad skutkami interakcji w tego typu
środowisku nie są jednoznaczne. W większości badań jak do tej pory akcentowano problem, aplikowano metodę ilościową, aby następnie zinterpretować wyniki w odniesieniu do teorii tożsamości i kategoryzacji społecznej, teorii przetwarzania informacji lub teorii kontaktu międzygrupowego. Celem badaczy jest interpretacja interakcji międzykulturowych w odniesieniu do wybranych teorii psychologicz-nych. W ramach badania zastosowano paradygmat jakościowy, a baza teoretyczna została wykorzystana do przeanalizowania danych pozyskanych z pięciu spółek zależnych ponadnarodowych korporacji. Wyniki sugerują, że praca w środowi-sku wielokulturowym wytwarza szczególnego rodzaju potrzeby, które mogą być postrzegane przez ludzi zarówno jako przeszkody, jak i wyzwania. Zasoby orga-nizacyjne, np. szkolenia, baza technologiczna, promująca różnorodność kultura narodowa, a także zasoby indywidualne (w szczególności kapitał psychologicz-ny), doświadczenie międzynarodowe i nabyte kompetencje (głównie językowe) – wszystkie te czynniki warunkują postrzeganie wymogów pracy i rezultatów pracy [Rozkwitalska, Basińska, Chmielecki, Przytuła, Sułkowski 2016; Rozkwitalska, Chmielecki, Przytula, Sulkowski, Basinska 2017].
Chętnie podejmowana jest również tematyka kulturowych barier w procesach zarządzania wiedzą [Chmielecki 2017b, Chmielecki 2009, Chmielecki 2013c], przy-wództwa międzykulturowego [Mączyński i inni 2013], języka w korporacjach mię-dzynarodowych [Chmielecki 2016], Positive Organizational Scholarship [Sułkowski, Chmielecki 2017], problematyka zaufania w relacjach międzykulturowych [Chmie-lecki, Sułkowski 2015].
Na szczególną uwagę zasługuje tematyka poświęcona Chinom.
Badania empiryczne w dziedzinie zarządzania międzynarodowego prowadzono w Chinach już od lat dziewięćdziesiątych, a wiele z nich przeprowadzono w celu analizy różnych poziomów społecznych konstruktów i praktyk (indywidualnych, grupowych i organizacyjnych).W ramach szerokiego pola badań międzykulturowych w odniesie-niu do Chin funkcjonują dwie strategie badawcze: pierwsza skupia się na zagranicz-nych menedżerach i pracownikach, analizie poddając stopień ich przystosowania i wydajność w chińskim kontekście kulturowym; typ drugi zajmuje się przypadkami Chińczyków, którzy współpracują z osobami z środowisku zbudowanym na wielonaro-dowościowym modelu zarządzania. Co więcej, w ostatnich latach akcent w badaniach został przesunięty z analizowania wpływu czynników kulturowych na pojedyncze zmienne, do analizowania całych siatek relacji pomiędzy zmiennymi tego samego lub innego poziomu. Dr Chmielecki podejmuje się zanalizowanie zarządzania międzykul-turowego w szczególności porównań w stylach negocjacji pomiędzy Chinami a Pol-ską. Chmielecki twierdzi, iż nagląco potrzebujemy systematycznego rozwoju modeli
konceptualnych oraz oceny istotnych związanych z nimi kwestii. Choć dysponujemy stale poszerzającym się prowadzonych w Chinach korpusem badań porównawczych, tylko niewielka ich liczba została przeprowadzona w celu przeanalizowania przypad-ków chińskich firm realizujących przedsięwzięcia biznesowe w Polsce i polskich firm w Chinach, czyli jednego z kluczowych problemów teorii zarządzania międzykulturo-wego [Chmielecki 2007].
Badacze Społecznej Akademii Nauk zajmują się również problematyką między-kulturowych zespołów projektowych [Listwan, Sułkowski 2013].
Tradycyjnie ujmowane projekty (rozumiane tu jako „narodowe”) są podatne na konflikty personalne. Różnice kulturowe pomiędzy członkami zespołów projekto-wych mogą wytworzyć kolejne nieporozumienia podczas realizacji zadań. Wpływ czynników kulturowych, takich jak różnice językowe, różnice czasowe, a także spo-łeczno-ekonomiczna, polityczna i religijna różnorodność, może poskutkować wyło-nieniem się normatywnego wzorca zachowań, narzucającego granice dozwolonych działań i zachęcającego do dbania o własny interes. Motywowanie członków zespo-łów projektowych może spotkać się ze szczególnego rodzaju barierami w sytuacjach komunikacji międzykulturowej. Chmielecki [2013b] zwrócił uwagę w swoich publika-cjach, jak istotne są czynniki kulturowe dla zarządzania projektem, odnosząc się do specyfiki postaw polskich menedżerów. Wnioski te można wykorzystać do wyjaś-nienia wpływu paradygmatu różnorodności na aspekty motywowania i trenowania w zarządzaniu projektami międzynarodowymi.
Podsumowanie
Społeczna Akademia Nauk aktywnie angażuje się w badania na rzecz zarządzania międzykulturowego. Od 10 lat organizuje Intercultural Management Congress, wy-daje również „Journal of Intercultural Management”. Badania w obszarze zarządzania międzykulturowego prowadzone w Społecznej Akademii Nauk mają wyraźny wpływ na kształtowanie nurtu zarządzania międzykulturowego w Polsce. A dzisiejszej zin-tegrowanej gospodarce systemu światowego towarzyszy różnorodność systemów społecznych i kulturowych. Problem współczesnego menadżera, dotyczący odna-lezienia się w owej różnorodności, jest jednym z najistotniejszych wyzwań, wobec których stoją dziś zarówno praktycy, jak i teoretycy zarządzania.
Bibliografia
Adler, N.J. (2002). Global managers: no longer men alone, „International Journal of Hu-man Resource Management”, 13(5), ss. 743–760.
Adler N.J. (1984), Understanding the ways of understanding: cross-cultural management methodology reviewed [w:] R.N. Farmer (red.), Advances in International Comparative Management; “A research manual”, vol. 1, JAI Press, Greenwich, Connecticut, ss. 31–68. Chinese Culture Connection (1987), Chinese values and the search for culture-free dimen-sions of culture, „Journal of Cross-Cultural Psychology”, 18, ss.143–164.
Chmielecki M. (2007), Chiński styl komunikacji interpersonalnej i jego wpływ na negocja-cje, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, Tom VIII, s. 294.
Chmielecki M. (2008), Chosen aspects of Polish negotiation style [w:] „Studia i monogra-fie” nr 18, Intercultural Management Studies, red. M. Hess, T.P. Massey, Ł. Sułkowski, Wy-dawnictwo SWPiZ, Łódź 2008, ss. 83–90.
Chmielecki M. (2009), Coaching modern day nomads, “Journal of Intercultural Manage-ment”, 1(2), ss. 135–146.
Chmielecki M. (2010), Komunikacja międzykulturowa w procesie zarządzania negocja-cjami, rozprawa doktorska, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi, Łódź.
Chmielecki M. (2012a), Cultural barriers of knowledge management – a case of Poland, “Journal of Intercultural Management”, 4(2), ss. 100–110.
Chmielecki M. (2012b), Zarządzanie negocjacjami w organizacji – wymiar
międzykulturo-wy, „Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu”, 30, ss. 33–45.
Chmielecki M. (2013 a), Conceptual negotiation metaphors across cultures – research
findings from Poland, China, The United States and Great Britain, “Journal of Intercultural
Chmielecki M. (2013b), Knowledge Sharing Among Faculty–Qualitative Research
Findings from Polish Universities, “International Journal of Contemporary
Manage-ment”, Numer 12 (3).
Chmielecki M., Sułkowski, Ł. (2014), Kultura organizacyjna jako czynnik przyciągający
najzdolniejszych pracowników w świetle wyników badań, „Zeszyty Naukowe Wyższej
Szkoły Bankowej we Wrocławiu”, 8 (46), Zarządzanie zasobami ludzkimi w teorii
i prak-tyce, ss. 35–45.
Chmielecki M., Sułkowski Ł. (2015), Problematyka zaufania w negocjacjach
międzykultu-rowych w obliczu metafory konceptualnej – studium komparatywne, „Organizacja
i Kiero-wanie”, (1), ss. 27–40.
Chmielecki M. (2016), Język korporacyjny a komunikacja w wielokulturowym środowisku
pracy [w:] Współpraca zawodowa w środowisku wielokulturowym, M. Rozkwitalska, B.A.
Basińska, M. Chmielecki, Ł. Sułkowski, S. Przytuła (red.), Wolters Kluwer.
Chmielecki M., Sułkowski Ł. (2016), Organizational Culture in Mergers and Acquisitions, ”Journal of Intercultural Management”, vol. 8, issue 4.
Chmielecki M. (2017a), Intra-organizational Negotiations as Cross-Cultural
Inte-ractions [w:] Intercultural Interactions in the Multicultural Workplace. Traditional and
Po-sitive Organizational Scholarship, red. M. Rozkwitalska, Ł. Sułkowski, S. Magala, Springer International Publishing, ss. 267–282.
Chmielecki M. (2017b), Knowledge Sharing in MNCs [w:] Intercultural Interactions in the
Multicultural Workplace, Springer International Publishing, ss. 283–295.
Doktor, R., Tung, R. L., & Von Glinow, M. A. (1991). Incorporating international dimensions
in management theory building, „Academy of Management Review”, 16(2).
Fenwick M., Edwards R., Buckley P.J. (2003), Is cultural similarity misleading? The
ex-perience of Australian manufacturers in Britain, “International Business Review”, 12(3),
ss. 297–309.
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequence. International Differences in Work-Related
Va-lues. Newbury Park.
Hofstede, G., Hofstede, G. J. (2005). Organisationer och kulturer. Studentlitteratur. Mączyński J., Sułkowski Ł., Chmielecki M., Zajączkowska A. (2013), Longitudinal Studies on
Traits and Behaviors of Polish Managers, “Journal of Intercultural Management”, 5(1), 5–17.
Moran R.T., Harris P.R., Stripp W.G. (1993), Developing the global organization: strategies
for human resource professionals, Routledge.
Listwan T., Sułkowski Ł. (red.) (2013), Ekonomiczne i sprawnościowe problemy
zarządza-nia projektami, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, tom 14, nr 11, Wydawnictwo
Społecz-nej Akademii Nauk, s. 209
Przytuła S., Rozkwitalska M., Chmielecki M., Sułkowski Ł., Basinska B.A. (2015),
Cross-cultural interactions between expatriates and local managers in the light of Positive
Orga-nizational Behaviour, “Social Sciences”, 86(4), 14–24.
Rozkwitalska M., Basińska B., Chmielecki M., Przytuła S., Sułkowski Ł. (2016), Intercultural
Interactions at Multinational Corporations’ Workplace: Grounded Theory, “Journal of
Posi-tive Management”, 7(1), ss. 3–31.
Rozkwitalska M., Basińska B.A., Sułkowski Ł., Chmielecki M., Przytuła S. (2016),
Paradyg-mat jakościowy w analizie interakcji międzykulturowych – interpretacja na bazie
wybra-nych teorii psychologiczwybra-nych, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, tom 17, zeszyt 3, cz. 2,
„Studia z zarządzania międzykulturowego”, ss. 141–159.
Rozkwitalska M., Chmielecki M., Przytuła S., Sułkowski Ł., Basińska B. (2017),
Intercul-tural interactions in multinational subsidiaries: Employee accounts of “the dark side” and “the bright side” of intercultural contacts, “Baltic Journal of Management”, Vol. 12.
Is-sue 2, ss. 214–239.
Schein, E. H. (2006). Organizational culture and leadership (Vol. 356). John Wiley & Sons. Sekaran U. (1983), Methodological and theoretical issues and advancements in
Sułkowski Ł. (2001), Czy jest możliwe kształtowanie kultury organizacyjnej?, „Organizacja i Kierowanie”, (4), ss. 99–110.
Sułkowski Ł. (2002), Czy kultury organizacyjne zmierzają do unifikacji?, „Zarządzanie za-sobami ludzkimi”, 3–4, ss. 9–20.
Sułkowski Ł. (2006), Nurt krytyczny w naukach o zarządzaniu, „Współczesne zarządzanie”, (1), ss. 5–13.
Sułkowski Ł. (2008), Czy warto zajmować się kulturą organizacyjną, „Zarządzanie Zasoba-mi LudzkiZasoba-mi”, 6, ss. 9–25.
Sułkowski Ł. (2009), Interpretative Approach in Management Sciences, „Argumenta Oe-conomica”, nr 2.
Sułkowski Ł. (2010), Two paradigms in management epistemology, “Journal of Intercultu-ral Management”, 2(1), ss. 109–119.
Sułkowski Ł. (2011), Krytyczna wizja kultury organizacyjnej, „Problemy Zarządza-nia”, 9(4), s. 34.
Sułkowski Ł. (2012), Metodologie emic i etic w badaniach kultury w zarządzaniu, „Mana-gement and Business Administration. Central Europe”, 1 (114), ss. 64–71.
Sułkowski Ł. (2012), Elements of Organizational Culture–theoretical and methodological
problems, “Management”, 16(2), ss. 63–71.
Sułkowski Ł., Chmielecki M. (2017), Positive Cross-Cultural Scholarship Research, [w:]
In-tercultural Interactions in the Multicultural Workplace, Springer International Publishing,
ss. 19–35.
Watson, M. B. (2006). Career counselling theory, culture and constructivism. Career