Do podstawowych obowiązków właściciela produktu należy tworzenie i pielęgnacja reje-stru produktu. Jest to uszeregowana ze względu na priorytety lista funkcjonalności prze-widzianych do realizacji przy tworzeniu kolejnych wydań produktu (systemu). Dysponu-jąc rejestrem produktu, zespół wie, co powinno zostać wytworzone i w jakiej kolejności.
Dobry rejestr produktu powinien posiadać pewne cechy określane akronimem DEEP, tzn. powinien być [Rubin 2013, ss. 131–134]:
· odpowiednio szczegółowy (ang. detailed appropriately) – elementy, które będą implementowane w krótkiej perspektywie, powinny być stosunkowo nieduże, do-brze określone oraz szczegółowo zdefiniowane
· emergentny (ang. emergent) – tworzenie produktu jest procesem ciągłym, dlatego że otoczenie biznesowe czy technologia ulegają częstym zmianom, a tym samym produkt będzie musiał zostać zmodyfikowany pod kątem wprowadzanych zmian i w związku z tym rejestr produktu powinien dać się adaptować do nowych warunków
· możliwy do oszacowania (ang. esimated) – poszczególne elementy rejestru winny być odpowiedniej wielkości i opisane na poziomie uszczegółowienia po-zwalającym na bezproblemowe oszacowanie ich pracochłonności
· uszeregowany, tj. mieć ustalone priorytety (ang. prioritized) – elementy rejestru powinny być uszeregowane od najważniejszych do mniej istotnych, dzięki czemu możliwa jest ich bezproblemowa realizacja w ramach kolejnych, planowanych wy-dań (ang. releases).
W sprawnym tworzeniu rejestru produktu mogą pomóc kanwy modelu bizneso-wego oraz propozycji wartości. Ze względu na aspekt strategiczny tworzonego roz-wiązania niedopuszczalna jest sytuacja, w której rejestr produktu opracowywany jest tylko i wyłącznie w aspekcie technologicznym, a z pominięciem jego kontekstu bizne-sowego. W przypadku internetowych modeli biznesowych, funkcjonalności tworzo-nego rozwiązania powinny wynikać bezpośrednio z przyjętego modelu biznesowego. Priorytety realizacji poszczególnych elementów systemu powinny być uzależnione od ich istotności dla zaprojektowanej propozycji wartości. Ponieważ każdemu elemento-wi rejestru przypisana jest ocena zelemento-wiązana z pracochłonnością, wykorzystanie kanw przy zarządzaniu rejestrem produktu pozwala na porównanie wymaganego nakładu pracy z wartością, którą stanowi dla klientów (funkcjonalności, które generują jak naj-większą wartość dla klienta, powinny być realizowane na początku) oraz przychodami generowanymi docelowo przez dany element (tworzenie czasochłonnego elementu, który nie będzie miał dużego udziału w przychodach można odsunąć w czasie).
Rejestr produktu jest „żywym” artefaktem projektowym. Zmiany modelu bizneso-wego wynikające z wymaganego do utrzymania przewagi konkurencyjnej poziomu innowacyjności będą wpływały na modyfikację rejestru produktu. Poszczególne ele-menty mogą być modyfikowane, dodawane oraz usuwane. Będą zmieniały się rów-nież ich priorytety oraz szacunki dotyczące pracochłonności. W związku z tym ważne jest zachowanie spójności pomiędzy rejestrem produktu a kanwami utworzonymi przy prototypowaniu nowych pomysłów.
Zakończenie
Wykorzystanie przez właściciela produktu narzędzi wspomagających kreatywność sta-nie się sta-niebawem tak powszechną praktyką, jak wykorzystasta-nie opowieści użytkownika przy specyfikacji wymagań. Jak wiadomo, cykl życia systemów informatycznych jest coraz krótszy. Jest to bardzo dobrze widoczne w przypadku internetowych modeli bi-znesowych. Wynika zaś z faktu, że przewaga konkurencyjna w Internecie jest w dużej mierze budowana na unikalnych cechach rozwiązania informatycznego – propozycji wartości tworzonej na podstawie dobrze zaprojektowanego modelu biznesowego. Niestety powszechny dostęp do oferty w zakresie wartości dodanej firm działających online powoduje, że ich konkurencja może bardzo szybko skopiować unikatowe funk-cjonalności stanowiące wartość dla klienta. Wiadomo, że jeżeli określona funkcjonal-ność staje się standardem w sektorze, to znaczy większość firm ją oferuje, wówczas przestaje być ona elementem wyróżniającym. Utrzymanie przewagi konkurencyjnej wymaga nieustannego poszukiwania innowacyjnych rozwiązań. Proces ten może być
istotnie wspierany za pomocą przedstawionych w artykule narzędzi, dzięki którym właściciel produktu realizuje swoje zadania dużo skuteczniej i bardziej efektywnie.
Bibliografia
Bhushan K., Saxena K.B.C., Deodhar S.J. i in. (2016), Business Model Innovation in Software Product Industry: Bringing Business to the Bazaar, Springer India, New Delhi.
Cieślik J., Skala A. (2016), Nowe tendencje w kształceniu innowacyjnych przedsiębiorców, „Ho-ryzonty Wychowania”, Vol. 15, nr 34.
Jakieła J., Wójcik J. (2016), Wykorzystanie metody Design Thinking w procesie rozwoju plat-formy nauczania społecznościowego [w:] Lewandowski T., Hawro P. (red.), Issues of Conter-porary Computing Science, Wydawnictwo Państwowej Wyższej Szkoły Techniczno-Ekono-micznej, Jarosław.
Kaczor K. (2016), SCRUM i nie tylko, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Lasek M., Adamus A. (2014), Kiedy warto stosować metodyki zwinne (agile methodologies) w zarządzaniu projektami wytwarzania oprogramowania?, „Informatyka Ekonomiczna”, nr 1. Osterwalder A., Pigneur Y. (2010), Business Model Generation: a Hndbook for Visionaries, Game Changers and Challengers, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey.
Osterwalder A., Pigneur Y., Bernarda G. i in. (2014), Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey.
Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L. (2005), Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept, „Communications of the Association for Information Systems”, Vol. 16, No. 1.
Product Guide. Podręcznik Product Managera (2017), [online] https://productvision.pl/pro-duct-guide-podrecznik-product-managera, dostęp: 11.03.2017.
Rubin K.S. (2013), Scrum. Praktyczny przewodnik po najpopularniejszej metodyce Agile, Helion, Gliwice.
Tomaszewski T. (2014), Value Proposition Canvas – unikalna propozycja wartości modelu bi-znesowego [online], https://productvision.pl/2014/value-proposition-canvas-unikalna-pro-pozycja-wartosci-modelu-biznesowego, dostęp: 11.03.2017.
Voigt K.I., Buliga O., Michl K. (2017), Business Model Pioneers, Springer International Publishing. Werewka J., Turek M., Włodarek T. (2012), Systematyczny opis metodyki Scrum dla zespołów projektowych, „Studia Informatica”, Vol. 33, nr 1.
[online] https://strategyzer.com, dostęp: 11.03.2017. [online] https://www.amazon.com, dostęp: 11.03.2017.
[online] https://www.youtube.com/channel/UCPVreN9tVxFY2RgWeENShpg, kanał Strate-gyzer, dostęp: 11.03.2017.