Należy podkreślić, że dojrzałość związana jest nierozerwalnie z procesem zmian i roz-woju. Dążenie do dojrzałości projektowej opiera się na ciągłym rozwijaniu umiejęt-ności organizacji w zakresie zarządzania projektami. Można zatem przyjąć, że wraz ze wzrostem umiejętności w zakresie stosowania technik i narzędzi zarządzania projek-tami i rozwojem systemu zarządzania projekprojek-tami w organizacji (wiążącego się z stan-daryzacją procesów) wzrasta poziom jej dojrzałości projektowej.
Narzędziami wspierającymi ideę ciągłego doskonalenia są modele dojrzałości (ang. maturity models). Ich idea opiera się na założeniu, że istnieją przewidywalne wzorce ewo-lucji i zmian pokazujące pożądaną ścieżkę rozwoju organizacji od stanu początkowego, 1 Autor siatki dojrzałości zarządzania jakością stworzonej w latach 70. XX określającej pięć poziomów doj-rzałości organizacji w zakresie stosowania systemów zarządzania jakością. Na podstawie siatki Crosby’ego powstały pierwsze modele dojrzałości procesowej.
charakteryzującego się nieuporządkowanymi, doraźnymi działaniami, do pełnej dojrza-łości, czyli działań podejmowanych w sposób usystematyzowany i w pełni zarządzany [Głuszek, Kacała 2015, s. 28]. Modele dojrzałości opisują ewolucyjną ścieżkę rozwoju i po-zwalają na ocenienie stosowanych w organizacji metod i procesów, a także na wyznacza-nie kierunku usprawwyznacza-nień i wprowadzania adekwatnych zmian.
Pierwowzorem modeli dojrzałości jest Capability Maturity Model, opracowany w Software Engineering Institute of Carnegie Mellon University. Powstał on na ba-Powstał on na ba-zie siatki dojrzałości zarządzania jakością stworzonej przez Crosby’ego. Podstawą koncepcji CMM jest założenie, że im dojrzalsza jest organizacja, tym większa jest zdolność realizowanych w niej procesów, co ma odzwierciedlenie w lepszej jakości produktów i lepszych wynikach biznesowych. Na podstawie CMM rozwinięto wiele kolejnych narzędzi oceny dojrzałości organizacji w różnych obszarach jej działalności [Piwowar-Sulej 2015, s. 254], w tym w obszarze zarządzania projektami. W związku z tym, że większość modeli dojrzałości projektowej bazuje na modelu CMM, pomiar opiera się na pięciostopniowej skali ocen, gdzie 1 oznacza najniższy, a 5 najwyższy stopień dojrzałości w zarządzaniu projektami [Spałek 2014, s. 150]. Poniżej wskaza-no zarys definicji pięciu poziomów dojrzałości występujących w większości modeli funkcjonujących na rynku:
Poziom 1 – organizacja dostrzega potrzebę realizacji projektów, działania wyko-nywane są w sposób chaotyczny, incydentalny, nieskoordynowany. W organizacji nie funkcjonują żadne formalne procedury zarządzania projektami.
Poziom 2 – organizacja dostrzega potrzebę definiowania procesów zarządzania projektami. W organizacji wdrożone są elementy systemu zarządzania projektami. Wybrane działania są realizowane w sposób powtarzalny.
Poziom 3 – organizacja na tym poziomie jest świadoma realizowanych procesów zarządzania projektami, identyfikuje je i standaryzuje w postaci spójnego systemu zarzadzania projektami w organizacji. Organizacja wykorzystuje doświadczenia i do-bre praktyki, które są formalnie opisane. Organizacja osiąga korzyści ze standaryzacji działań w procesie zarządzania projektami.
Poziom 4 – poziom ten charakteryzuje się wdrożeniem zintegrowanego i dosto-sowanego do potrzeb organizacji systemu zarządzania projektami, który pozwala na powtarzalność osiąganych rezultatów w projektach. Na tym poziomie możliwe jest również porównywanie własnych działań z działaniami konkurencji (benchmarking).
Poziom 5 – organizacja stosuje praktyki mające na celu ciągłe poprawianie systemu zarządzania projektami w organizacji. System jest analizowany pod względem możliwości usprawnień, a następnie usprawnienia te są wprowadza-ne i oceniawprowadza-ne.
Do najbardziej rozpowszechnionych obecnie modeli z dziedziny zarządzania projektami zaliczyć należy modele opracowane przez różne organizacje będące właścicielami metodyk bądź standardów zarządzania projektami:
· Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) – opracowany przez Project Management Institute,
· Prince 2 Maturity Model (P2MM) – opracowany przez Office of Government Commerce, ale także indywidualnych badaczy tematu dojrzałości projektowej organizacji, · The Kerzner Project Management Maturity Model (PMMM) – opracowany przez H. Kerznera,
· The Berkeley Project Management Processes Maturity (PM)2 Model – opracowany przez Y.H. Kwaka oraz C.W. Ibbsa
Większość modeli dojrzałości projektowej wykorzystuje wyżej opisaną 5-stop-niową skalę dojrzałości. W modelach tych poziomy opisane zostały w odniesieniu do obszarów wiedzy metodyki PMI (PMBoK-PMI). Jednym z najpopularniejszych narzę-dzi służących ocenie dojrzałości projektowej organizacji jest model Harolda Kerzne-ra, wyróżniający pięć poziomów dojrzałości, które zostały opisane w tabeli 1. Tabela 1 Poziomy dojrzałości projektowej według modelu The Kerzner Project Management Maturity Model
POZIOM OPIS POZIOMU
Poziom 1 – wspólny język Organizacja ma podstawową wiedzę o projektach i potrafi je odróżnić od działalności bieżącej lub wiedzy takiej nie posiada
Poziom 2 – wspólne procesy Następuje rozpoznanie procesów w obrębie zarządzania projektami oraz pojawia się umiejętność powtórzenia tych procesów przy kolejnych projektach
Poziom 3 – pojedyncza
meto-dyka W organizacji stosowana jest jednolita metodyka zarzą-dzania projektami, procesy są kontrolowane Poziom 4 – benchmarking Organizacja podejmuje próby na rzecz doskonalenia przyjętej metodyki, organizacja decyduje czego i od
kogo się uczyć Poziom 5 – ciągłe doskonalenie
Organizacja prowadzi ciągłą ewaluację pozyskanych informacji i podejmuje decyzję o ich przydatności w kontekście doskonalenia własnej metodyki zarządza-nia projektami
Źródło: opracowanie własne na podstawie Juchniewicz 2010.
Drugim równie popularnym narzędziem oceny dojrzałości projektowej organiza-cji jest Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) autorstwa Proje-ct Management Institute (PMI). Model ten jest oparty na 586 najlepszych praktykach zarządzania projektami przypisanych do 12 wymiarów. Praktyki te ujęte są w formie listy, która jest sukcesywnie uzupełniana. W rezultacie dokonanej oceny organizacja
nie jest plasowana na określonym poziomie dojrzałości, ale otrzymuje wynik procen-towy w odniesieniu do liczby stosowanych najlepszych praktyk [Spałek 2014, s. 151] . W większości stosowanych modeli w wyniku dokonanego pomiaru otrzymujemy zbiór ocen w postaci macierzy, które określają osiągnięty stopień dojrzałości w ocenia-nych obszarach oraz ogólny poziom dojrzałości projektowej [Spałek 2014, s. 151]. Wy-nik oceny stopnia dojrzałości dostarcza informacji zarówno na temat aktualnego stanu wiedzy i umiejętności organizacji w zarządzaniu projektami, jak i stanowi wytyczne do usprawniania działalności przedsiębiorstwa w obszarze zarządzaniu projektami.
Warto również przywołać model IPMA Project Excellence Model przygotowany przez Międzynarodowe Stowarzyszenie Project Management (IPMA) zawierający wytyczne doskonałości w zarządzaniu projektami służące ciągłemu doskonaleniu w projektach i programach. Model ten przyjmuje nieco odmienne podejście do oce-ny specjalizacji organizacji w zarządzaniu projektami. Nie ocenia poziomu dojrzało-ści organizacji w 5-stopniowej skali, jednak może stanowić istotne narzędzie oceny dojrzałości organizacji we wdrażaniu projektów. Model podpowiada, gdzie poszuki-wać potencjału do dalszego doskonalenia praktyk projektowych w organizacji oraz jak wprowadzać usprawnienia, by osiągać możliwie najlepsze rezultaty [http://www. ipma.pl/ppe-award/standard-peb; dostęp 18.04.2017r.]. Należy zwrócić uwagę, że ocena dokonywana jest w kontekście pojedynczych projektów i ich rezultatów.
Model dzieli się na trzy obszary [IPMA 2016, s. 55]:
I. Fundamenty doskonałości: Ludzie i cele – kluczowe znaczenie dla ciągłego dosko-nalenia w projekcie mają odpowiedni ludzie, którzy są kierowani i wspierani przez liderów dzielących z nimi wspólną wizję sukcesu.
II. Wzmacnianie doskonałości: Procesy i zasoby – elementem tego obszaru są prak-tyki wzmacniające doskonałość przez czytelne i skuteczne procesy oraz ade-kwatne zasoby wykorzystywane w sprawny i zrównoważony sposób. Obszar ten stanowi podstawę do osiągania rezultatów będących punktem wyjścia dla kolejnych udoskonaleń.
III. Dowody doskonałości: Rezultaty projektu – w tym obszarze oceniane są wypraco-wane w ramach projektu rezultaty, ważne z punktu widzenia różnych interesa-riuszy projektu. Obszar ten stanowi dopełnienie dwóch pierwszych obszarów: ludzie i cele oraz procesy i zasoby.
Ocena doskonałości odbywa się na podstawie przyznanych organizacji punktów według każdej z dwóch grup kryteriów. Są to:
· Rezultaty projektu – oczekiwane wyniki i rezultaty projektu, wymiar zewnętrzny projektu; odpowiadają na pytanie, w jakim stopniu rezultaty projektu spełniają wy-magania głównych interesariuszy.
· Zarządzanie projektami – obejmujące procesy zarządzania projektem, wymiar wewnętrzny projektu; odpowiadają na pytanie, na ile sposób realizacji projektu jest optymalny w odniesieniu do celów projektu [Bukłaha 2012, s. 33].
W każdym z wyżej wymienionych obszarów wyodrębniono kryteria, które służą do pomiaru poziomu doskonałości [IPMA 2016, ss. 61–63]:
I. Ludzie i cele: 1) przywództwo i wartości, 2) cele i strategia, 3) zespół projektowy, partnerzy i dostawcy;
II. procesy i zasoby: 1) procesy zarządzania projektem i zasoby projektowe, 2) za-rządzanie innymi kluczowymi procesami i zasobami;
III. rezultaty projektu: 1) satysfakcja klienta, 2) satysfakcja zespołu projektowego, 3) satysfakcja innych interesariuszy, 4) rezultaty projektu i wpływ projektu na śro-dowisko.
Rysunek 1. Kryteria IPMA Project Excellence Model
Źródło: opracowanie własne na podstawie.
W ramach oceny organizacja może otrzymać łącznie 1000 punktów. Grupy kry-teriów zarządzanie projektem oraz rezultaty projektu mają przyporządkowane po 500 punktów. W ramach tych grup poszczególne kryteria oceniane są w następu-jący sposób:
· cele projektu oraz procesy – po 140 punktów,
· rezultaty dla klienta, wydajność i rezultaty projektu – po 180 punktów,
· przywództwo oraz rezultaty dla członków zespołu projektowego – po 80 punktów, · ludzie oraz zasoby – po 70 punktów,
Dla każdego z powyższych kryteriów ustalone są również podkryteria, dla których z kolei przygotowana została lista kontrolna zawierająca szczegółowe wytyczne do oceny każdego z podkryteriów. Przykładowo, podkryteria dla kryterium procesy to:
1. Sposób, w jaki procesy niezbędne do osiągnięcia sukcesu projektu są syste-matycznie identyfikowane, zarządzane, sprawdzane, adaptowane oraz optyma-lizowane.
2. Sposób, w jaki metody i systemy zarządzania projektami są efektywnie adap-towane, wykorzystywane oraz doskonalone.
3. Sposób, w jaki bieżące i przeszłe doświadczenia są przetwarzane i dokumen-towane w celu ich wykorzystania w przyszłości.
Ostateczną ocenę doskonałości zarządzania projektem wyraża się procentowo z uwzględnieniem wyżej wskazanych kryteriów oraz poszczególnych faz wyodręb-nionych w cyklu Deminga [Skalik 2014, s. 37] .