Strategie wprowadzenia technologii na rynki międzynarodowe Rozwój technologii, zarówno w fazie przed wprowadzeniem na rynek, jak
2.5. Komercjalizacja technologii uniwersyteckich, przedsiębiorczość akademickaprzedsiębiorczość akademicka
Nowe technologie uniwersyteckie opierają się głównie na badaniach nauko-
wych, często podstawowych, mających na celu poszukiwanie odkryć. Ich zasto-sowanie ma drugorzędne znaczenie. Jak argumentuje Betz112, natura pracy nad
112 F. Betz, Academic government industry strategic research relationships, „Journal of Tech-nology Transfer” 1997, vol. 22, no. 2, s. 9–16.
technologiami uniwersyteckimi obejmuje rozwiązania na bardzo wczesnym eta- pie cyklu życia technologii i produktu (wyników badań). Technologie uniwersy-teckie często są całkowicie nowe dla rynku, w mniejszym stopniu uwzględniają konkurencyjność rynków niż dzieje się to w przemyśle. Dodatkowo można ziden- tyfikować nowe technologie uniwersyteckie na wczesnym etapie krzywej ucze-nia się113. Dlatego firmy muszą dodatkowo budować specyficzną wiedzę i źródła kompetencji, aby wdrożyć i zastosować technologie uniwersyteckie w przemy-śle114. Wzorując się na kreatywnym i innowacyjnym modelu zarządzania (CIM,
Creative and Innovative Management), można wskazać sześć elementów
wa- runkujących skuteczną przedsiębiorczość: talent, zdolności, powiązania, komu-nikację, kooperację i komercjalizację. Carbonara et al. nazywają te elementy narzędziami 6C (capability, capasity, connection, communication, cooperation,
commercialization)115.
Kozmetzky (jeden z założycieli firmy Teledyn w Teksasie w Stanach Zjednoczonych) twierdził, że wdrożenia nowych technologii wynikają z wyso-kiego poziomu nauki, a czynniki takie jak wiedza i innowacje muszą wynikać z integracji społecznej przedsiębiorczości. Komercjalizacja wiedzy i technologii stworzonych w ośrodkach naukowo-badawczych często jest podstawą kreowania nowych produktów i usług oraz stwarza szansę na zrównoważony rozwój go-spodarczy i przedsiębiorstw. Podstawą komercjalizacji mogą być wyniki badań, know-how i technologie powstałe w ośrodkach naukowo-badawczych. Jednakże
najistotniejsze zadanie, jakie musi spełniać komercjalizacja, to umożliwienie powstania i rozwoju biznesu. Dlatego Kozmetzky nazywa ją bogactwem orga-nizacji wymagającej odpowiedniej polityki technologicznej, interakcji marke-tingowych, zarządzania know-how, transferu, strategii komercjalizacji, badań
stosowanych116. Polityka technologiczna (jak wspomniano wcześniej) stymuluje
produkcję i konkurencyjność. Interakcje na rynku pozwalają połączyć techno-logię z potrzebami potencjalnych nabywców. Zarządzanie know-how zapewnia efektywne zarządzanie technologią. Transfer technologii rozwija naukę w kie-runku jej wykorzystania w praktyce. Strategie komercjalizacji tworzą mapę drogową dla transferu technologii i wdrożeń. Natomiast badania stosowane do- starczają informacji do oceny wartości ekonomicznej i wyceny finansowej tech-nologii. Obecnie w naukach z zakresu zarządzania technologią wzbogaca się
113 L. van den Berge, P. D. Guild, Firm perceptions of competitive advantage of new univer-sity technology and their impact on exclusivity of licensing transactions, „International Journal of Innovation and Technology Management” 2007, vol. 4, no. 4, s. 479–494, cyt. za: R. N. Foster, Innovation: The Attacker’s advantage, Summit Books, New York 1986.
114 R. Mazzoleni, R. R. Nelson, The benefits and cost of strong patent protection: A contribu-tion to the current debate, „Research Policy” 1998, no. 27, s. 273–284.
115 C. P. Carbonara, M. F. Korpi, M. LeGare, A stress test for creative and innovative mana-gement: entrepreneurship in a war zone, [w:] Global Perspectives on Technology…, s. 105–129.
modele liniowe rozwoju współpracy pomiędzy uczelniami i biznesem oraz ko- mercjalizacji technologii. Tradycyjne podejście do komercjalizacji wyników ba- dań naukowych i technologii oparte na etapach rozwoju technologii (od wyge-nerowania pomysłu, poprzez ocenę technologii, finansowanie, do uruchomienia produkcji, marketingu i internacjonalizacji) uzupełniono przez aspekty kultury wdrożeń technologii, politykę technologiczną, zarządzanie zasobami ludzkimi, budowanie sieci powiązań naukowych i biznesowych i/lub zarządzanie wła-snością intelektualną. Jak piszą Conceição et al.117 , relacje pomiędzy innowa-cjami technologicznymi i wzrostem ekonomicznym wymuszają więcej działań niż jedynie inwestycje finansowe i rzeczowe. Przedsiębiorczość akademicka to kreatywne współdziałanie sfery naukowej, biznesowej, publicznej i sektora non-profit. Partnerstwo tych czterech sfer może przynieść nie tylko nowe tech-nologie, które mogą być skomercjalizowane i mają szansę wykreowania wartości dodanej dla przedsiębiorców, ale zwiększają efektywność działań wszystkich in- teresariuszy innowacji. W Stanach Zjednoczonych przedsiębiorczość akademic-ka sięga XIX stulecia, kiedy Hatch Act stworzył legislacyjne podstawy rozwoju centrum badań rolniczych. Ta pionierska, jak na owe czasy, idea miała zapo- czątkować badania podstawowe, które zostałyby w przyszłości skomercjalizo-wane. Niemniej dopiero lata siedemdziesiąte ubiegłego wieku stworzyły obecne podstawy współpracy przemysłu i uniwersytetów, umożliwiając również wzrost konkurencyjności firm118.
W Polsce przedsiębiorczość akademicka pojawiła się na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku wraz ze zmianą spojrzenia na procesy inno-wacyjne119. Specyfika sektora nauki w Polsce, przerost regulacji prawnych, brak zaufania przedsiębiorców do wyników badań powstałych w ośrodkach naukowo-badawczych, brak świadomości potrzeby komercjalizacji wyników badań i brak kompetencji w komercjalizacji przyczynia się do wciąż powol-nego rozwoju przedsiębiorczości akademickiej120. Jak wskazuje Niedzielski
117 P. Conceição, M. V. Heitor, P. Oliveira, F. Santos, On the socioeconomic context and or-ganizational development of the research university, [w:] Science Technology and Innovation Po-licy. Opportunities and Challenges for the Knowledge Economy, red. P. Conceição, D. V. Gibson, M. V. Heitor, S. Shariq, Quorum Books, Westport, CT, 2000, s. 99–118.
118 Y. Kamisi, Industry-University Linkage and the role of Universities in the 21st century, [w:] Science Technology and Innovation Policy. Opportunities and Challenge for the Knowledge Economy, red. P. Conceição, D. V. Gibson, M. V. Heitor, S. Shariq, Quorum Books, Westport, CT, 2000, s. 87–98.
119 K. B. Matusiak, Od przedsiębiorczości technologicznej do opartej na wiedzy (kreatywnej) – innowacyjna przedsiębiorczość ery postindustrialnej, [w:] Strategiczne podstawy przedsiębior-czości opartej na wiedzy, SOOIPP Annual 2010, Zeszyty Naukowe nr 653, Ekonomiczne Problemy Usług nr 69, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2011, s. 23.
120 M. Nowak, Miasta uniwersyteckie jako obszar przepływu wiedzy między przedsiębiorstwa-mi a uczelnią, [w:] Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości opartej na wiedzy, SOOIPP Annual 2010, Zeszyty Naukowe nr 642, Ekonomiczne Problemy Usług nr 64, Wydawnictwo Naukowe Uni-wersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2011, s. 84.
i Łobacz121 , pomimo wzrostu w ostatnich latach liczby charakteryzującej po-wstawanie akademickich przedsięwzięć, wciąż niewielka liczba wszystkich odkryć akademickich na świecie przyczynia się do utworzenia spółek spin-off (w latach dziewięćdziesiątych było to jedynie 3%).
Współpraca pomiędzy przemysłem a uniwersytetami wynika z transferu wiedzy i technologii, która rozwija się dalej podczas procesu komercjalizacji
dóbr i usług. Dzięki stworzeniu partnerstwa jest kreowana wartość dodana za-równo przedsiębiorstwa, jak i uczelni122
. Współpraca pomiędzy nauką a bizne-sem opiera się, według Chen i Ye123, na dwóch wymiarach: zarządzaniu relacjami między przemysłem a środowiskiem akademickim i inicjatywie technologicz- nej. Zarządzanie relacjami to zarządzanie kontraktami oraz własnością intelek-tualną. Z kolei inicjatywa technologiczna może wypływać z uniwersytetów lub firm. Inicjatywa uniwersytetu w celu uzyskania współpracy i zawarcia kontrak-tu generuje strategię push – pchania oferty wyników badań w kierunku rynku. Przedsiębiorstwa, najczęściej poprzez poszukiwanie partnerów naukowych, „wy-ciągają” rezultaty badań z laboratoriów i zwiększają rangę badań (strategia pull – ciągnienia). Uniwersytety mogą również zarządzać własnością intelektualną powstałą z prac naukowo-badawczych, tworząc firmy akademickie. Inicjatywa przedsiębiorstw może natomiast zmierzać do zakupu licencji. Hsu et al.124 doda- ją, że najlepszym partnerem do współpracy dla uczelni są firmy o średnich zaso-bach B+R (np. mające laboratorium, specjalistów, doświadczenie we wdrażaniu itd.). Firmy dysponujące dużymi zasobami B+R częściej będą same prowadziły badania naukowe. Firmy o małych zasobach najczęściej nie mają kompetencji do współpracy w zakresie zlecania badań i wdrażania wiedzy. Przedsiębiorczość akademicka wynika również z konkurowania o środki finansowe na badania na-ukowe. Im większe znaczenie dla pozycji finansowej i związanej z wizerunkiem mają badania naukowe w porównaniu z publikacjami, tym większe zaangażowa-nie w pozyskanie współpracy z biznesem. Należy jednak dodać, że współpraca
121 P. Niedzielski, K. Łobacz, Przedsiębiorczość akademicka – ścieżki komercjalizacji w kon-tekście wiedzy i technologii, [w:] Strategiczne podstawy przedsiębiorczości opartej na wiedzy, SOOIPP Annual 2010, Zeszyty Naukowe nr 653, Ekonomiczne Problemy Usług nr 69, Wydaw-nictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2011, s. 44, za: L. Nelsen, The Lifeblood of Biotechnology: University-Industry Technology Transfer, [w:] The Business of Technology, red. R. Ono, Butterworth-Heinemann, Boston 1991.
122 D. M. Trzmielak, Przedsiębiorczość akademicka – transfer wiedzy i technologii, [w:] Kre-aowanie działań innowacyjnych i przedsiębiorczych – wybrane aspekty, red. W. Potwora, Wydaw-nictwo Instytut Śląski, Opole 2009, s. 60–84.
123 I. Chen, W. Ye, The Modes of University – Industry Collaborative Innovation in Service: A Case Study from China, [w:] Management of Innovation & Technology, The 4th IEEE Internatio-nal Conference, Bangkok 2008, s. 1471–1475.
124 M. Y. Hsu, L. K. Chen, H. C. Chuang, B. C. Shia, Y. T. Chang, S. H. Wu, R&D Cooperation Linkage in Taiwan Innovation System, [w:] Management of Innovation & Technology, s. 825–830.
z biznesem może wynikać również z rządowych programów dotyczących energii,
obronności lub zdrowia. Conceição i Heitor125 argumentują natomiast, iż wpływ
nauki na przedsiębiorczość wynika także z funkcji produkcji Cobba-Douglasa, która opiera produkcję na trzech czynnikach: kapitale, pracy i kapitale ludzkim. Perez126 zaś podaje, że zarządzanie uniwersytetami, a dokładniej zarządzanie wiedzą mającą wpływ na przedsiębiorczość akademicką, będzie wynikać z iden- tyfikacji mierników warunkujących dyfuzję wiedzy. Można uściślić, że to za-rządzanie własnością intelektualną na uczelniach daje podstawy do stworzenia połączenia pomiędzy przemysłem a środowiskiem akademickim. Przedsiębiorczość akademicka włącza się w nurt działań mających decydują-ce znaczenie dla wzmocnienia powiązań badań naukowych z potrzebami rynku. Ulokowanie wynalazków i badań naukowych w rękach małego biznesu zwiększa konkurencyjność wielu podmiotów w sferze publicznej, gospodarczej i akade-mickiej. Warto więc identyfikować obszary aktywności naukowej wynalazców, naukowców i studentów, w celu lepszego zarządzania wiedzą i technologią. Możemy wyszczególnić następujące obszary aktywności ośrodków naukowo-ba-dawczych ukierunkowanej na przedsiębiorczość akademicką:
• podejmowanie badań naukowych dla MSP;
• budowanie wartości własności intelektualnej w oparciu o orientację rynkową; • edukacja i szkolenia z zakresu przedsiębiorczości akademickiej; • doradztwo z zakresu oceny wartości ekonomicznej i wyceny technologii; • przygotowywanie planów wdrożenia; • zakładanie firm akademickich; • transfer wiedzy i technologii do biznesu; • kształtowanie kultury i atmosfery przedsiębiorczości; • promowanie polityki technologicznej w regionie i poza nim.
Badania naukowe można podzielić na badania podstawowe, stosowane i rozwojowe. Pierwsze z nich to prace eksperymentalne lub teoretyczne, podej-mowane w celu zdobycia nowej wiedzy o podstawach zjawisk i obserwowanych faktów, bez nastawienia na praktyczne zastosowania ani użytkowanie. Drugie to badania wykonywane w celu opracowania nowych produktów, procesów i usług lub wprowadzenia ulepszeń do istniejących produktów, procesów i usług. W ba-daniach tych następuje ocena przydatności technologii. Badania przemysłowe nie
125 P. Conceição, M. V. Heitor, Sustainable Society Learning: A Discussion of the Role of the Universities, [w:] Knowledge for Inclusive Development, red. P. Conceição, D. V. Gibson, M. V. Heitor, G. Sirilli, F. Veloso, Quorum Books, Westport, CT, 2002, s. 49–78.
126 S. E. Perez, Knowledge Management and Intellectual Capital In European Universities. Autonomous University of Madrid: Case Study, [w:] Technology Policy and Innovation. Value-Ad-ded Partnering in a Changing World, red. D. M. Trzmielak, M. Urbaniak, Innovation Center Uni-versity of Łódź, Łódź 2005, s. 148–154.
zapewniają przejęcia nowej wiedzy w praktyce, ale poszukują aplikacji, kształ-tują zalążki prototypu, który testują najczęściej w warunkach laboratoryjnych127. Konkretne przełożenie biznesowe mają natomiast badania przedkonkurencyjne. Związane są z przekształceniem wyników badań przemysłowych w plany, zało-żenia lub projekty nowych, zmodyfikowanych lub udoskonalonych produktów, procesów, oprogramowania i usług, takich jak budowa prototypu rynkowego, który nie może być wykorzystany komercyjnie. Badania te obejmują projekty
demonstracyjne bądź pilotażowe128
. Nauki podstawowe rozwijane przez docie-kania naukowców przynoszą zupełnie nowe metody (promieniowanie rentge-nowskie odkryto dzięki badaniom nad elektrycznością). Badania przemysłowe stawiają sobie za cel rozwiązywanie konkretnych problemów. Budowanie i te-stowanie prototypu jest nierozerwalnie związane z naukową częścią działalności ośrodków akademickich. Podstawowym warunkiem przekształcenia badań naukowych w wartość inte- lektualną jest budowanie wartości intelektualnej. Nawet podstawowe badania mu-szą być oparte na wartościach istotnych dla potencjalnych nabywców. Podejście rynkowe ma ogromne znaczenie w przekształceniu badań podstawowych w sto-sowane, a następnie w rozwojowe, a na końcu zaś ich wdrażanie. Od początku realizacji projektu badawczego naukowiec powinien myśleć o kształtowaniu tak zwanej wartości dodanej, która może przerodzić się w patent, umowę licencyjną lub o przekazaniu know-how. Trzeba jednak pamiętać, że patentowanie wynalazku jest jedną ze strategii komercjalizacji poprzez licencjonowanie. Patent nie może być celem sam w sobie, bowiem nie ma wartości rynkowej. Dopiero zbudowana wartość komercyjna umożliwia sprzedaż technologii (np. za pomocą licencji lub wniesienia aportu) i ukazuje wartość transakcyjną (wdrożeniową/komercjalizacyj- ną). Wartość prac badawczych jest określana przez sposób wdrożenia lub udzie-lenia licencji (co również może oznaczać komercjalizację). Spopularyzowany model patentowania na uczelniach Europy Centralnej i Wschodniej obejmujący automatyczne patentowanie wynalazków w bardzo ograniczony sposób wspiera komercjalizację wyników badań naukowych. Patentowanie ma podwójne dzia-łanie: chroni przed kopiowaniem i naśladownictwem, ale również przedstawia, wyjawia pomysł, dlatego powinno być pochodną decyzji dotyczącej strategii komercjalizacji.
Edukacja i szkolenia to kolejny filar aktywności innowacyjnej przede wszystkim uczelni, a w mniejszym stopniu instytutów badawczych. Edukacja na podstawie realnych technologii i projektów badawczych przynosi zwiększe-nie efektywności nauczania i szkoleń, co w konsekwencji pozwala na nabycie
127 Innowacje i transfer technologii, [w:] Słownik pojęć.
128 Decyzja Komisji nr 478/99, cyt. za: Ekspertyza prawa europejskiego, sporządzona w Kan-celarii Doradztwa Europejskiego „Euroekspert”, 23.11.2004, Warszawa.
umiejętności przygotowania ścieżki wdrożenia wyników badań, technologii lub produktu. Z komercjalizacją nierozerwalnie powiązane są oceny wartości ekono-micznej (szacowanie potencjału rynkowego) i wycena technologii (szacowanie wartości finansowej i potencjalnej ceny). Eksperci, którzy znają dany sektor i za-stosowanie technologii, kreślą scenariusze rozwoju technologii, bazując na swojej wiedzy i intuicji naukowej i menedżerskiej129 . Scenariusze rozwoju badań powin-ny uwzględniać potencjał rynkowy przyszłej technologii. Koszty i potencjalne dochody dają podstawy do wyceny wartości technologii. Ocena wartości ekono-micznej technologii może się pojawić już na etapie kształtowania idei. Natomiast wycena wyników badań i technologii daje realną wartość w fazie badań rozwojo- wych, a ściślej – w planach wdrożenia. Chociaż znane są metody wyceny własno-ści intelektualnej (np. standardy sektorowe, reguła kciuka, metoda Monte Carlo), które mogą być stosowane, bardzo trudno określić przepływy gotówkowe zwią-zane z wdrożeniem130.
Doradztwo, a następnie przygotowanie planów wdrożenia są filarem in-kubacji przedsiębiorstw i spółek akademickich. Zakładanie spółek akademic-kich (np. spin-off, spin-out) przyczynia się do transferu wiedzy i technologii. Doradztwo i plany wdrożenia mają za zadanie zapobiec wejściu na „ścieżki śmierci” technologii (firmy). Współczynnik przeżycia przez nowe firmy pierw-szego roku w latach 2001–2004 w Polsce wyniósł średnio 63%. Oznacza to, że w tym okresie zakończyło działalność średnio około 40% firm. Polskie przedsiębiorstwa w ograniczonym zakresie korzystają z zasobów jednostek naukowo-badawczych131. Tylko co trzydziesta firma w latach 2001–2003 na-wiązała porozumienie o współpracy dotyczącej badań i rozwoju z jednostkami naukowymi i wdrożeniowymi, zajmującymi się rozwojem nowych technologii. Przedsiębiorstwa raczej nie angażują się w prace badawczo-rozwojowe, nie trak- tują ich jako źródła nowych rozwiązań technologicznych czy produktowych, ta-kie działanie jest bowiem postrzegane jako bardzo ryzykowne i nieprzynoszące znaczącej przewagi konkurencyjnej. Finansowanie inwestycji w ponad trzech na cztery polskie przedsiębiorstwa opiera się na środkach własnych132. Większość kredytów w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw ukierunkowanych jest
129 B. Gregor, D. M. Trzmielak, Badania rynkowe w sektorze nowych technologii – ocena potencjału rynkowego metodą Quicklook, [w:] Badania marketingowe w przestrzeni europejskiej, red. K. Mazurek-Łopacińska, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wro-cławiu, Wrocław 2006, s. 624–632.
130 R. Razgaitis, Valuation and pricing of technology based intellectual property, John Wiley & Sons, Chichester 2003.
131 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2005–2006, red. S. Pyciński, A. Żołnierski, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2007, s. 23.
132 J. Kornecki, P. Głodek, S. Nowak, P. Czyż, Raport końcowy. Potencjał rozwojowy polskich MSP, GFK i PSDB, Warszawa 2008, s. 26.
na modernizację i działalność bieżącą133. Dziewięć na dziesięć firm wprowadza przede wszystkim innowacje produktowe, a prawie 3/4 wytwarza nowe tech- nologie na podstawie własnych zasobów. W tym przypadku transfer technolo-gii prowadzi do kopiowania obcych rozwiązań bez konsekwencji finansowych czy prawnych. Natomiast u 1/4 firm transfer technologii prowadzi do zakupu wyników badań, ale zakup licencji umożliwiających wykorzystanie patentów,
wzorów użytkowych lub przemysłowych deklaruje co setna firma134. Niewielkie osiągnięcia w komercjalizacji wyników badań ośrodków naukowo-badawczych, w tym w transferze wyników badań i technologii, wynikają między innymi z: • wąskiego ukierunkowania technologii na rynek; • braku zrozumienia źródeł opiniotwórczych; • inkubacji technologii przed odkryciem potencjału rynkowego; • nieumiejętnej demonstracji wyników badań przedsiębiorstwom; • promocji finalnej postaci technologii i produktu skierowanej do sceptycz-nego rynku docelowego; • uświadomienia wartości dodanej dla rynku docelowego po wypromowa-niu technologii na innym rynku. Firmy oparte na nowej technologii, tworzone do jej najnowocześniejszych zastosowań, w szerokim zakresie korzystają jednak z kontaktów z ośrodkami na- ukowo-badawczymi. W USA i Europie pojawiło się nowe określenie przedsię- biorstw, które wdrażały element współczesnej nauki – firmy oparte na zaawanso-wanej technice135. Na przedsiębiorczość akademicką wpływa kultura i atmosfera
przedsiębiorczości. Kształtowanie kultury i atmosfery przedsiębiorczości jest dla ośrodków naukowo-badawczych zarówno czynnikiem wewnętrznym, jak i zewnętrznym. Komercjalizacja technologii odbywa się nie tylko dlatego, że na- ukowiec ma dobry pomysł, ale przede wszystkim jest ona wynikiem pracy zespo-łu i przygotowania koncepcji wdrożenia idei na rynku. Bez miękkich czynników wpływających na przedsiębiorczość akademicką (jak doradztwo, szkolenia) trud-no uzyskać rezultaty w postaci nowych firm akademickich, zarówno studenckich, jak i pracowników naukowych. Z kolei kulturę, a przede wszystkim atmosferę przedsiębiorczości, tworzą regulacje zewnętrzne, przepisy, praktyki stosowane w transferze wyników badań i technologii.
133 NTBF – New technology-based firms, A. Kołakowski, Wewnętrzne determinanty inwestycji małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, [w:] Kreatywność – innowacje – przedsiębiorczość, SOOIPP Annual 2009, Zeszyty Naukowe nr 579, Ekonomiczne Problemy Usług nr 47, Wydawnic-two Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2010, s. 231–243.
134 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2005–2006, s. 253, 258.
135 K. B. Matusiak, Uwarunkowania innowacyjności małych firm, [w:] Innowacje małych i średnich przedsiębiorstw w świetle badań empirycznych, red. A. H. Jasiński, Promocja XXI, War-szawa 2008, s. 70.