Analizy Quicklook i Indepth opracowano w Instytucie IC2 w Austin do wy-korzystania w ocenie koncepcji, fazach oceny prototypu, przygotowania modelu biznesowego i modelu transferu technologii. Na etapie oceny idei lub prototypu stosuje się analizę Quicklook. Natomiast na etapie pozyskiwania środków finan-sowych ze źródeł zewnętrznych w końcowych fazach rozwoju technologii, gdy rozstrzyga się, czy wejść na rynek czy wycofać się z działań na rynku, bardzo praktyczna jest metoda Indepth. Analiza Indepth (rys. 3.2) rozpoczyna dogłębne projektowanie ścieżki wejścia na rynek. Dobrze przygotowana może stanowić plan komercjalizacji, zwłaszcza gdy zostanie uzupełniona o plan finansowy lub źródła finansowania projektu. Istotne cechy techniczne technologii są zamieniane na klu-czowe korzyści i pokazują istotne problemy, które rozwiązuje technologia. Punktem wyjścia dla planów wdrożenia są ocena alternatywnych technologii, w tym klien-tów dla podobnych technologii, zasoby konkurencji uwzględniające możliwości wejścia na rynek opracowywanej technologii, niekorzystne efekty w zastosowaniu. 43 Jako przykład mogą posłużyć: elektrownie wiatrowe o wertykalnej osi obrotu, które nie od-niosły nigdy sukcesu komercyjnego; sterowce jako środki transportu, choć są wykorzystywane jako platformy do kamer telewizyjnych do realizacji dużych imprez sportowych oraz jako powierzchnia reklamowa.
44 J. G. Borchers, Accepting uncertainty, assessing risk: Decision quality in managing wildfire, forest resource values, and new technology, „Forest Ecology and Management” 2005, vol. 211, s. 36–46.
Rys. 3.2. Etapy oceny według metodologii Indepth
Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów Instytutu Innovation Creativity and Capital (IC2) Uniwersytetu Teksańskiego w Austin.
Organizacja i czynniki personalne
• Zasoby niezbędne do komercjalizacji technologii • Pozytywne i negatywne cechy rozwoju technologii • Zarządzanie i efekty komercjalizacji dla organizacji
Model transferu technologii
• Transfer technologii – możliwe warianty
• Czynniki krajowe i globalne wpływające na wybrany model • Badania wspierane przez instytucje publiczne i prywatne • Polityka innowacyjna
• Współpraca • Pomiar sukcesu
• Zewnętrzne programy wspierające komercjalizację • Bariery dla wybranego modelu
Rekomendacje
• Synteza i konsolidacja informacji z przemysłu • Bariery do osiągnięcia sukcesu
• Sposoby wyeliminowania barier • Finansowanie i potrzebny kapitał • Kolejne kroki, testy, ekspertyzy
Zakres analizy
• Istotne techniczne cechy technologii • Korzyści
• Opinie ekspertów z komercjalizacji
• Istotne problemy rozwiązywane przez technologię, szanse dla technologii • Szanse wynikające z wdrożenia
• Alternatywne technologie • Klienci dla podobnych technologii
• Niekorzystne efekty z zastosowania technologii • Siła innych organizacji w obszarze wdrożenia
Własność intelektualna
• Własność, wpływ praw własności na sposób komercjalizacji • Metody ochrony
• Konkurencyjne patenty • Strategia ochrony
Potencjalne rynki
• Metodologia badania rynku
• Potrzeby, dla których adresowana jest technologia • Produkty i usługi
• Potencjalni nabywcy, licencjobiorcy • Kluczowe korzyści
• Test potrzeb
• Przyszły/-e rynek/-i docelowy/-e, sektor/-y • Rozmiar rynku – prognozy
• Substytuty/konkurenci • Scenariusze rozwoju
• Kluczowe czynniki wejścia na rynek • Potencjalna wartość technologii • Strategie marketingowe
Pierwszy etap analizy Indepth polega na przełożeniu danych technologicz-nych na potrzeby nabywcze, aby dostarczały informacji rynkowych45. W pra-cach na temat komunikacji w kreowaniu wartości znajdziemy ważną wskazówkę dla realizacji tego etapu.
Kreując wartość atrybutów technologii, należy wskazać wartość dla użyt-kownika (value of use) oraz wartość wymiany (value of exchange). Oznacza to, że technologia musi dawać korzyści z zastosowania, ale jednocześnie nabywca (inwestor) powinien dostrzec wartość, za którą płaci46. Waga własności intelektualnej jako determinanty komercjalizacji była wielo- krotnie podkreślana. Patent, know-how, prawa autorskie dają przewagę konkuren- cyjną. Patent jest elementem ochrony, ale może być źródłem informacji dla poten-cjalnych konkurentów. Bessen47 wskazuje, że liczba patentów w danej dziedzinie lub ich brak jest dobrym miernikiem wartości rynku i wartości technologii na ryn- ku, dlatego strategie ochrony własności intelektualnej, w tym konkurencyjne pa-tenty oraz możliwości konkurowania, muszą się stać zawsze przedmiotem analizy. W przypadku realizacji analizy Indepth pojawia się aspekt umiędzynarodowienia technologii, co należy już ocenić na etapie analizowania strategii ochrony własno- ści intelektualnej. Międzynarodowy patent wskazuje przyszłe intencje przedsię-biorstwa związane z komercjalizacją48 . Dlatego faza druga polega też na dogłęb-nej analizie przyszłych rynków działalności i zbytu.
Podczas planowania wdrożenia oraz podejmowania decyzji dotyczących komercjalizacji pojawia się również problem rynków docelowych. Potencjalne rynki, między innymi inwestorzy, nabywcy i licencjobiorcy, podejmują indy-widualną decyzję na podstawie kalkulacji korzyści, których mogą oczekiwać i kosztów nabycia licencji oraz własności intelektualnej. Analiza potencjału w Indepth to również wskazanie możliwości inwestycyjnych. Przygotowując analizę potencjału rynku, należy jednak pamiętać, że podejmujący decyzję
45 Na przykład technologia, która była brana pod uwagę do inwestycji w złoże węgla brunat- nego, zalegające w centralnej Polsce w tak zwanej niecce solnej w latach 2005–2006. Wydoby-cie węgla za pomocą metody odkrywkowej nie było brane pod uwagę ze względu na potencjalne wysokie niebezpieczeństwo degradacji środowiska. Sól, która dostałaby się do wód gruntowych, zniszczyłaby środowisko. Technologie wodorowe jako alternatywne rozwiązania, które wzięto pod uwagę po wielu latach, przyniosły zupełnie inne podejście do oszacowania możliwości wy-korzystania źródeł energii. Porównanie nowych technologii skupiło się na wprowadzeniu różnych mikroorganizmów do złoża w celu „zmiękczenia” złoża, a następnie wypłukano węgiel i uzyskano wiele produktów finalnych.
46 N. Salomonson, A. Åberg, J. Allwood, Communicative skills that support value creation: A study of B2B interactions between customers and customer service representatives, „Industrial Marketing Management” 2012, vol. 41, s. 145–155.
47 J. Bessen, The value of U.S. patents by owner and patent characteristics, „Research Policy” 2008, vol. 37, s. 932–945.
48 D. Marinova, Eastern European patenting activities in the USA, „Technovation” 2001, vol. 21, s. 571–584.
związaną z zakupem technologii lub wsparciem jej rozwoju, najczęściej nie poświęcają wiele uwagi szacowaniu wcześniejszych kosztów rozwoju techno-logii49. Głównie interesują się ich przyszłymi kosztami i korzyściami. Dlatego w analizie potencjału rynkowego i potencjalnych rynków istotne są scenariusze rozwoju (scenariusze technologiczne i rynkowe, prawdopodobieństwo tech-niczne i komercjalizacji) na rynkach docelowych i w sektorach alternatywnych. Pomiar rynku w ujęciu: prognozy rozwoju badanych rynków, kosztów wpły-wu kluczowych czynników wejścia z daną technologią na rynek, potencjalnej wartości technologii na rynku docelowym i szacowania przyszłych dochodów, odróżnia tę analizę od Quicklook.
Dość ważnym etapem jest faza związana z czynnikami personalnymi i organizacyjnymi wpływającymi na komercjalizację. Czynniki związane z zasobami ludzkimi i ich wpływem na komercjalizację są pomijane w oce-nach wartości ekonomicznych technologii. Ten element, a także model transferu technologii niezbędny do jej wdrożenia są głównymi czynnikami odróżniającymi analizowaną metodę i podkreślającymi jej walory. Mcevily i Chakravarthy50 wskazują na większą siłę każdej organizacji, która opiera się na niedostępnych zasobach personalnych. Konkurentom trudniej dokonać
imitacji produktów, jeśli organizacja ma unikatowe zasoby ludzkie. Johnson51
interpretuje umiejętności techniczne i biznesowe, przywództwo w zespole oraz procesy pozyskania wiedzy jako ważne w organizacjach technologicz-nych. Umiejętność spojrzenia poza własną dziedzinę jest tak samo ważna jak specjalistyczna wiedza techniczna. Końcowym rezultatem zastosowania analizy Indepth (rys. 3.2) powinny być odpowiedzi na pytania: jak osiągnąć sukces we wdrożeniu, pokonując kluczowe dla komercjalizacji bariery? jaki kapitał jest niezbędny do wejścia (w przypadku sprzedaży licencji) i wejścia oraz utrzymania się na rynku (w przypadku inwesty- cji w nową firmę)? jakie dalsze kroki należy podejmować, aby przybliżyć tech-nologię rynkowi? Thomas52 zwraca uwagę na koszty nowych produktów, które są traktowane jako stymulanty rozwoju rynku i osiągnięcia sukcesu. Można dodać, że sposoby finansowania i potrzebny kapitał są jeszcze determinowane przez po-tencjalne dochody z inwestycji w nową technologię.
49 E. G. Mesthene, The social impact of technological change, [w:] Philosophy of Technology. The Technological Condition, red. R. C. Scharff, V. Dusek, Blackwell Publishing, Malden 2009, s. 617–637.
50 S. K. Mcevily, B. Chakravarthy, The persistence of knowledge-based advantage: An empi-rical test for product Performance and technological knowledge, „Strategic Management Journal” 2002, vol. 23, s. 285–305.
51 D. M. Johnson, Training virtual associates, [w:] The Technology Management Handbook, red. R. C. Dorf, CRC Press, Boca Raton 1999, s. 18-10–18-13.
52 R. J. Thomas, Selecting and ending new product efforts, [w:] The Technology Management Handbook, s. 14-44–14-45.
Analiza rozwoju i komercjalizacji technologii w poszczególnych fazach metodologii Indepth (tab. 3.1) daje podstawy nie tylko do przedstawienia reko-mendacji dla inwestora lub rozwijającego technologię, ale jest również źródłem wiedzy o scenariuszach rozwoju technologii. Scenariusze techniczne (związane z odmiennymi technologiami) i rynkowe (związane z odmiennymi rynkami) po-zwalają na prognozowanie sprzedaży i dokonanie predykcji trendu rozwojowego technologii oraz nowych produktów na rynku.
Tabela 3.1. Skrócona karta wynikowa z analizy Indepth – technologii oczyszczania powietrza w szybach górniczych
1 2
Opis technologii Oczyszczanie powietrza w szybach górniczych podczas wydobycia wę-gla kamiennego za pomocą tzw. wentylatora lutniowego przystosowanego do pracy w układzie ssącym i tłoczącym.
Ocena alternatyw-nych technologii na odpylaniu mokrym do zmniejszania zapylenia powstającego podczas Można zastosować dwie alternatywne technologie: technologię opartą wydobywania węgla za pomocą kombajnów oraz technologię opartą na odpylaniu suchym. Technologia odpylania mokrego funkcjonuje w po-staci prototypowej, nietestowanej w warunkach rzeczywistych. Nabywcą technologii może być przedsiębiorstwo górnicze lub inna firma potrze-bująca technologii do oczyszczania powietrza w zamkniętych pomiesz-czeniach. Wprowadzenie na rynek obu technologii może odbywać się natychmiast. Zalety technologii odpylania mokrego: wyższa skuteczność odpylania urządzeń. Zalety technologii odpylania suchego: większe moce użyteczne chłodnic powietrza. Technologia odpylania suchego jest już za- stosowana, coraz tańsza i może zmniejszyć korzyści we wdrażaniu tech-nologii odpylania mokrego. Własność
intelektualna Nieuregulowany statut własności intelektualnej. Nie stanowi to dużej ba- riery rozwojowej, bowiem klienci dużą wagę przywiązują do skuteczno-ści działania i dostępnoriery rozwojowej, bowiem klienci dużą wagę przywiązują do skuteczno-ści usług posprzedażnych. Elementy technologii alternatywnej są chronione prawem własności przemysłowej i patenty są znane.
Potencjał rynku Istnieją dwa scenariusze rozwoju dla technologii odpylania mokrego, któ-ra jest w fazie testowania prototypu: wprowadzenie technologii do sektora górniczego lub miniaturyzacja i wprowadzenie do sektorów drzewnego i meblowego. W pierwszym przypadku potencjał rynku stanowi iloraz powierzchni szybów górniczych, które będą w przyszłości eksploatowa-ne i powierzchnie szybów obecnie eksploatowanych, w których w ciągu ostatnich dziesięciu lat nie nastąpiła modernizacja systemu wentylacyjne-go oraz wydajność wentylatora (liczona na m3 ). Potencjał rynku w sekto- rach pozagórniczych stanowi iloczyn liczby firm wymagających moderni-zacji i wielkości popytu.
Tabela 3.1 (cd.) 1 2 Czynniki osobowe Czynniki osobowe są znane i są barierą w komercjalizacji. Zespół opraco- wujący projekt wentylatora lutniowego posiada lidera o dużym doświad-czeniu technologicznym i wdrożeniowym. W przypadku utworzenia firmy do wdrożeń technologii konieczne jest zatrudnienie menedżera odpowie-dzialnego za zarządzanie nową firmą. W przypadku udzielenia licencji nowej firmie na produkcję wentylatora niezbędne jest zagwarantowanie licencjobiorcy dostępu do zasobów laboratoryjnych licencjodawcy. Model transferu
technologii mować utworzenie firmy spin-off poprzez udzielenie jej licencji na pro- Transfer technologii z ośrodka badawczego do przemysłu powinien obej-dukcję i wykorzystanie wentylatora lutniowego oraz technologii odpylania mokrego do zmniejszania zapylenia. Składnikiem umowy licencyjnej po- winien być dostęp do laboratorium, umożliwiający wykonywanie pomia- rów przy oferowaniu usług posprzedażnych. Model monetyzacji z trans-feru może opierać się na dochodzie z licencji od przyszłego przychodu i dochodach z dostępu lub wynajmu powierzchni laboratoryjnych. Sposoby finanso-wania i potrzebny kapitał Z kapitału funduszu VC oraz z przedpłat na wykonanie instalacji odpy- lającej u nabywców. W przypadku finansowania wejścia do sektora po-zagórniczego możliwe jest fiansowanie uruchomienia produkcji i samej produkcji wyłącznie z kapitału VC. Źródło: opracowanie własne.