Analizując typologię innowacyjnych metod stworzoną przez Hidalgo
i Alborsa26
, można stworzyć metodologię oceny wartości ekonomicznej techno-logii według funkcji zarządzania innowacjami (IM, Innovation Management). Ocena IM przebiega według siedmiu etapów: audyt stanu wiedzy, analiza rynku technologii i patentów, ocena zasobów personalnych, analiza możliwości koope-racyjnych, ocena możliwości rozwoju, ocena potencjalnych produktów, ocena możliwości wdrożeniowych (rys. 3.1).
Metodologia IM będzie miała zastosowanie w zarządzaniu technologią w przedsiębiorstwie, gdy chcemy rozwijać firmę, uwzględniając postęp technolo- giczny. Metoda IM skupia się przede wszystkim na ocenie najważniejszych funk-cji pod kątem zwiększania innowacyjności firmy, dlatego też jej zastosowanie jest ograniczone dla firm typu start-up, których kluczową funkcją jest budowanie modelu biznesowego, pozyskanie kapitału na rozwój technologii i wejście na ry- nek. Z kolei organizacje naukowe i badawcze są w mniejszym stopniu zaintereso-wane rozwojem na przykład na podstawie powstającej technologii, co jest jednym z głównych etapów oceny danej metody.
25 J. Osiadacz, Narzędzia identyfikacji potrzeb innowacyjnych w przedsiębiorstwie, PARP, Wrocław 2011, s. 9–64.
26 A. Hidalgo, J. Albors, Innovation management techniques and tools: a review from theory and practice, „R&D Management” 2008, vol. 38, no. 2, s. 113–127.
Rys. 3.1. Etapy oceny wartości ekonomicznej technologii według metody Innovation Management (IM)
Źródło: opracowanie własne. Audyt stanu wiedzy to określenie kompetencji technologicznych. Określana jest konkurencyjność know-how w odniesieniu do już istniejących na rynku zaso- bów. Analiza rynku i patentów pozwala na umiejscowienie kompetencji techno-logicznych wśród istniejących na rynku tendencji rozwojowych. Można określić drugą fazę jako urealnienie rozwoju technologii27. Analiza patentów wzmacnia potencjał rynku i jest jedną ze strategii komercjalizacji. Co chronić? Jak chronić? Czy chronić? Jak egzekwować własność intelektualną? Odpowiedzi na te pytania są kolejnym etapem oceny wartości ekonomicznej technologii. Analiza patentów to również analiza podobieństw badanego rozwiązania technologicznego i
za-27 Za przykład może posłużyć firma Amepox, specjalizująca się w uzyskiwaniu nanozwiązków o przewodnictwie elektrycznym. Wiedza i umiejętność uzyskiwania cząstek nanorozmiarów daje przewagę kompetencyjną na rynku, ale znalezienie potencjału rynkowego do zastosowania tech-nologii daje podstawy do przewidywania wdrożeń technologii na rynku. Zainteresowanie takich firm, jak: Cybermetix, Boschman Group, Robert Bosch, Microdrop Gesellschaft Fuer Mikrodosier Systeme, Industrial Technology – Eindhoven, Netherlands, technologią i produktami Amepox jest potwierdzeniem użyteczności wiedzy.
Audyt stanu wiedzy
Zasoby rozwijające technologię?
Ocena możliwości kooperacyjnych Ocena zasobów personalnych Analiza rynku technologii i patentów
Ocena potencjalnych produktów Ocena możliwości rozwoju
Ocena możliwości wdrożeniowych Rekomendacje
Działania
Stan techniki, zasoby innych organizacji? Wiedza o technologii, otoczeniu, rynkach? Realność współpracy, zasoby unikalne? Tendencje na rynkach? Dyfuzja innowacji, alternatywne segmenty rynku?
Koszt i dochód z licencji, nowej firmy, kooperacji?
awansowania technologicznego rynku (na tym etapie analiza „ścieżki śmierci” dla patentów będzie miała bardzo duże zastosowanie28). Należy jednak pamiętać, że niektóre firmy tylko 40% innowacji obejmują ochroną patentową. Dzieje się tak dlatego, że patentowanie wiąże się również z ujawnianiem. Chociaż skutecz-ność ochrony wzrosła w ostatnich dekadach XX wieku (w Stanach Zjednoczonych z 50% do 70%29 ), to jednak nie jest ona ciągle całkowita. Strategia licencjono-wania, istnienie możliwości kopiowania lub realność wprowadzenia przez inne firmy strategii naśladownictwa potwierdzają konieczność ochrony własności przemysłowej. Jednakże w przypadku wykorzystywania wyników badań we wła-snym przedsiębiorstwie jednoznaczna konkluzja o potrzebie uzyskania ochro-ny patentowej nie będzie się nasuwać. Firmy działające na niszowych rynkach wcale nie muszą mieć ochrony patentowej na swoje wynalazki, by skutecznie wprowadzać innowacje. Po pierwsze dlatego, że nie wszyscy konkurenci mogą mieć zasoby finansowe, rzeczowe, osobowe do przeprowadzenia analiz i badań laboratoryjnych. Po drugie strategia naśladownictwa może być nieskuteczna ze względu na niski potencjał rynku czy lojalność do marki. Wytwórca kosmety-ków dla zwierząt egzotycznych, specjalizujący się w maściach ochronnych, nie musi patentować nowych preparatów, gdyż wąski rynek i nisza rynkowa, którą zapełnia, dają mu monopol na sprzedaż w danym segmencie rynku. Dodatkowy monopol, wynikający z uzyskania ochrony patentowej, nie jest konieczny. Duże firmy nie będą zainteresowane wchodzeniem w małe segmenty rynku. Małe firmy potrzebowałyby czasu i zasobów do przeprowadzenia własnych badań. Jednakże przedsiębiorstwo powinno rozważyć strategię patentowania, zwłaszcza gdy jest możliwe zastosowanie technologii w innych segmentach lub gdy real-ne jest wprowadzenie innych chronionych patentem technologii na dany rynek. Niewątpliwie patentowanie umożliwia dyfuzję innowacji i lepsze wykorzystanie wyników badań30 (nie tylko we własnym biznesie, ale i w innych przedsiębior-stwach, np. poprzez udzielenie licencji).
Kolejne etapy analizy IM: analiza możliwości kooperacyjnych, ocena za-sobów personalnych, ocena możliwości rozwoju, ocena potencjalnych produk-tów, są związane z analizą rynku technologii i patentów. Analiza możliwości kooperacyjnych pozwala przygotować strategię dystrybucji, możliwość wejścia do klastrów. Ocena zasobów personalnych uzupełnia podstawy wiedzy do analizy rozwoju. Wiedza, nowe rozwiązania będą niekonkurencyjne w przypadku braku
28 D. M. Trzmielak, High-tech Product Development, Markets and SMEs Perspectives, [w:] Produktová politika v globálnom obchode. Zborník príspevkov z medzinárodnej vedeckej konferen-cie, red. Vojtech Kollár, Ľubica Knošková, Ekonomická Univerzita v Bratislave, Bratislava 2009, s. 59–72.
29 M. Benassi, A. Di Minin, Playing in between: patent brokers in markets for technology, „R&D Management” 2009, vol. 39, no. 1, s. 68–86.
zespołu o odpowiednich kompetencjach badawczych, zarządczych, kooperacyj-nych i wdrożeniowych. Fundusz typu venture capital nie zainwestuje środków w najlepsze rozwiązanie technologiczne, natomiast będzie zainteresowany finan-sowanem przewidywalnego biznesu, który przyniesie odpowiednią stopę zwrotu kapitału. Ocena zespołu może być również oceną ryzyka inwestycyjnego. Firmy rozpoczynające swoją działalność w inkubatorach przedsiębiorczości nigdy z nich nie wychodzą na rynek ze względu na brak potencjału rynku dla no-wej technologii, brak finansowania dalszych etapów rozwoju oraz brak zespołu, który zmierzy się z warunkami rynkowymi, kosztami, trendami rynku, zrozumie-niem koncepcji biznesowej przez potencjalnych odbiorców. Zespół to element potencjału rynku, a właściwie mechanizm jego uzyskania. Ocenę rozwoju można oprzeć na analizie rozwoju sektorów. W przypadku zarządzania technologią nale- ży jednak wyjść poza sektor. Rozwój technologii jest perspektywiczny, gdy tech-nologia może znaleźć zastosowanie w wielu różnych sektorach31 . Ocena możli-wości wdrożeniowych jest przygotowaniem koncepcji biznesu, sposobu transferu technologii. Niektóre fazy niewątpliwie nachodzą na siebie i się uzupełniają. Jest to charakterystyczne dla procesu komercjalizacji według Jolly’ego.