Przetrwanie i rozwój firm w warunkach ciągłych zmian i niestabilnego otoczenia wymaga stosowania permanentnych procesów restrukturyzacyjnych, umożliwiających przywró-Edward Stawasz
cenie firmom równowagi z otoczeniem. Konieczność zastosowania tych działań dotyczy zarówno dużych, jak i małych firm. Jednak w literaturze przedmiotu można zauważyć, że najwięcej opracowań o restrukturyzacji dotyczy przede wszystkim firm dużych, mimo iż podmioty o mniejszej skali działalności, stanowiące dominującą część całej zbiorowości, są w większym stopniu narażone na negatywny wpływ napotykanych na rynku barier i występujących sytuacji kryzysowych, prowadzących w wielu przypadkach do bankruc-twa i likwidacji firm [Spillan, Hough 2003, ss. 398–407]. Zauważalny jest brak bądź niedo-statek metod i narzędzi pozwalających zarządzającym małymi firmami na samodzielne (i skuteczne) przeprowadzenie tego procesu, a proponowane usługi zewnętrzne w za-kresie doradztwa są zazwyczaj kosztowne i często nie dają gwarancji powodzenia [Spiżyk 2017, s. 219].
Restrukturyzacja określana jest jako rodzaj transformacji firmy, działanie służące czę-sto do ratowania firmy, z drugiej strony zaś zauważa się jej pozytywny aspekt w firmach będących w dobrej kondycji [Borowiecki, Nalepka 2003, s. 85; Suszyński 2009, s. 22]. Re-strukturyzacja, mająca na celu doraźną poprawę sytuacji ekonomiczno-finansowej fir-my, określana jest mianem naprawczej. Należy ona do tych obszarów zarządzania, które umożliwiają przywrócenie firmom równowagi z otoczeniem. Obejmuje z reguły szereg działań krótkookresowych (1–2 lata) z zakresu wybranych dziedzin funkcjonowania firm (organizacji, kadr, przepływu informacji, produkcji, zaopatrzenia, rynku itp.) [Stępniak -Kucharska, Stos 2009, s. 25].
Restrukturyzacja naprawcza jest odpowiedzią na wystąpienie w firmie zjawiska kry-zysu zagrażającego jej przetrwaniu czy realizacji celów. Przyczyny postawania kryzysów należy upatrywać zarówno w otoczeniu firm, jak i w ich wnętrzu. Wystąpienie w firmie kryzysu niesie ze sobą negatywne konsekwencje w postaci m.in.: pogorszenia reputacji firmy, utraty lojalności współpracowników, obniżenia poziomu sprzedaży i spadku wyni-ku finansowego, dodatkowych kosztów związanych z działaniami dotyczącymi wycho-dzenia z kryzysu [Lachiewicz 2015, ss. 60–69; Szwajca 2014, ss. 628–634].
Proces naprawczy odbywa się poprzez opanowanie i likwidację bezpośrednich źró-deł kryzysu oraz utrzymanie przynajmniej minimalnego poziomu płynności finansowej firmy umożliwiającego jej przetrwanie. Nie jest to łatwe zadanie dla zarządzających małymi firmami, ponieważ oznacza to konieczność wprowadzenia zmian w wielu ob-szarach działalności firmy, odbywa się często pod presją czasu, wymaga zaangażowania środków finansowych, a wszystkiemu towarzyszy stres i niepewność rezultatów [Stępniak -Kucharska, Stos 2009, s. 62]. Przeprowadzenie restrukturyzacji naprawczej wymaga od zarządzających wszechstronnej wiedzy i umiejętności, współdziałania personelu, a także wsparcia osób czy instytucji z zewnątrz. Dostęp do zewnętrznej wiedzy i innych zasobów i usług oraz ich absorpcja stają się ważnymi czynnikami skutecznych działań naprawczych oraz budowy orientacji rozwojowej w małych firmach [Matejun 2015, ss. 93–94].
178
Problem wpływu kompetencji menedżerskich zarządzających na sukces restruktu-ryzacji naprawczej w małych firmach jest wciąż słabo rozpoznany w literaturze [Spillan, Hough 2003, ss. 398–407]. Dotyczy to m.in. kwestii, w jakiej mierze przebieg i powo-dzenie podejmowanej restrukturyzacji naprawczej jest uzyskane dzięki wysokiej jakości zarządzania, a więc także kompetencji menedżerskich, a w jakiej mierze jest wynikiem zewnętrznych czynników ekonomiczno-rynkowych czy regulacji prawnych [Skalik, Wierzbic 2013, ss. 94–104; Pett, Wolff 2012, s. 525]. Choć literatura o czynnikach skutecz-ności działań naprawczych jest liczna, to zauważalny jest niedostatek opisu czynników uwzględniających specyfikę i zarządzanie w małych firm rodzinnych. Wyniki badań są niejednoznaczne. Z jednej strony istnieją badania wykazujące pozytywny wpływ kompetencji menedżerskich na orientację rozwojową, jakość zarządzania i wyniki firm, w tym na sukces restrukturyzacji naprawczej [Adamik, Bednarska-Wnuk 2014, ss. 63–77; Spiżyk 2017, s. 218]. Z drugiej strony prowadzono również badania, które wykazują ogra-niczony wpływ kompetencji menedżerskich zarządzających na jakość zarządzania, jak i uzyskane wyniki firm [Szwajca 2014, ss. 628–634; Skalik, Wierzbic 2013, ss. 94–104; Dę-bicka 2014, ss. 233–243].
Wpływ kompetencji menedżerskich na wyniki podejmowanej restrukturyzacji na-prawczej w małych firmach rodzinnych, zdominowanych przez osobę właściciela i jego rodziny, może być zróżnicowany z uwagi na liczne uwarunkowania branżowe, rynkowe, według skali i wieku firm, doświadczenia biznesowego i wykształcenia właścicieli i/lub zarządzających, rozwoju rynku usług doradczych, polityki wsparcia itp. [Mayr i inni 2017, ss. 122-124; Cucculelli i inni 2014, ss. 325–343; Supyuenyong i inni 2009, ss. 63–143]. Wyda-je się, że może on być modyfikowany przez charakter i skutki sytuacji kryzysowej, która zagraża przetrwaniu firmy [Szwajca 2014, ss. 628–634]. Wśród innych czynników rzutu-jących na skuteczność restrukturyzacji naprawczej w małych firmach, można wymienić kwestię dostępności metod i technik działań naprawczych oraz środków finansowych.
Relacje między poziomem kompetencji menedżerskich, skutecznością restruktury-zacji naprawczej oraz skutkami kryzysu mają charakter sprzężenia zwrotnego, i w kon-sekwencji wydają się istotnym elementem w kształtowaniu kompetencji menedżerskich w małych firmach. Zależność między poziomem kompetencji menedżerskich a restruk-turyzacją naprawczą może wskazywać na znaczenie kompetencji menedżerskich dla powodzenia działań naprawczych [Ropęga 2013, s. 69]. Silna zależność oznacza, iż dla skuteczności restrukturyzacji naprawczej niezbędny jest wysoki poziom kompeten-cji menedżerskich. Z kolei skutki sytuakompeten-cji kryzysowej mogą pełnić w tym procesie trzy funkcje: (i) wpływać na budowanie doświadczenia zarządzających z zakresu zarządza-nia działazarządza-niami naprawczymi, (ii) wpływać na skuteczność działań naprawczych, (iii) sty-mulować zarządzających do podjęcia działań naprawczych. Istotne znaczenie ma tutaj świadomość zarządzających o zagrożeniach i skutkach związanych z sytuacjami kryzy-Edward Stawasz
sowymi [Kotlar i inni 2014]. Rzutuje to bowiem na konieczność budowy kompetencji me-nedżerskich jako warunku skuteczności działań naprawczych.
Model zależności obrazujących wpływ kompetencji menedżerskich na wyniki re-strukturyzacji naprawczej, podejmowanej w małych firmach rodzinnych w kontekście skutków kryzysu, przedstawia rys. 1. W artykule przedstawiono propozycję główną: kompetencje menedżerskie mają pozytywny wpływ na sukces restrukturyzacji napraw-czej, a wpływ ten rośnie wraz ze wzrostem poziomu kompetencji menedżerskich (P1) oraz trzy propozycje pomocnicze: o pozytywnym wpływie zależności między kryzysem a kompetencjami menedżerskimi (P2a), o zależności między kryzysem a restrukturyzacją naprawczą (P2c), o moderującym wpływie kryzysu na relację kompetencje menedżerskie – restrukturyzacja naprawcza (P2b).
Rysunek 1. Proponowany model oddziaływań
Kompetencje menedżerskie Skutki kryzysu P1 P2b P2a P2c Restruktruryzacja naprawcza
Źródło: opracowanie własne.
Charakter próby
W artykule wykorzystano bazę 130 małych firm (o liczbie zatrudnionych do 49 osób) z branży sprzedaży materiałów budowlanych działających na terenie całego kraju, z tego 73 podmioty (56,2% ogółu próby) stanowiły firmy rodzinne, będące własnością rodziny i zarządzane przez członków rodziny1.
W badanej próbie dominowały firmy dojrzałe o 4–10 letniej obecności na rynku (93,2% firm), zaś udział firm młodych (do 3 lat działalności) był niewielki i wyniósł 6,8%
1 Badanie było przeprowadzone z udziałem Autora w 2017 roku w ramach projektu pt. „Restrukturyzacja na-prawcza w małej firmie – specyfika, ograniczenia, metody” [Spiżyk 2017].W metodologii badań założono, iż próba będzie liczyć 130 podmiotów gospodarczych z sektora krajowych mikro i małych firm wybranych lo-sowo przy pomocy generatora liczb losowych w grupie 25 000 podmiotów z bazy firm działających w branży sprzedaży materiałów budowalnych.
180
firm. Średnia wielkość zatrudnienia w 2016 roku wynosiła 13,5 osób i była mniejsza o ¼ w porównaniu do firm nierodzinnych. Przeważały firmy o skali mikro (o liczbie zatrud-nionych do 9 osób) stanowiące ca 60% całości próby. Jeśli chodzi o strukturę rynkową, to przeważał rynek lokalny i krajowy (odpowiednio: 53,4% i 32,9% firm). Blisko połowa firm prowadziła działalność gospodarczą w formie indywidualnej działalności gospo-darczej, zaś relatywnie dużą część próby stanowiły spółki prawa handlowego (27,4%) oraz spółki osobowe (23,3%). W ocenie badanych firm, branża sprzedaży materiałów budowlanych odznacza się stosunkowo wysokim tempem zmian (przyznając średnią ocenę 3,5 pkt. w skali 5-pkt., gdzie 1 pkt. – oznacza brak zmian, a 5 pkt. szybkie tempo zmian), stwarzającym duże ryzyko oraz wiążącym się z brakiem stabilności dla funk-cjonujących w branży firm.
Wszystkie firmy przechodziły w latach 2014–2016 sytuacje kryzysowe, w wyniku któ-rych podjęły działania naprawcze, mające na celu przywrócenie równowagi finansowej. W ocenie firm, sytuacja kryzysowa (biorąc pod uwagę oddziaływanie kryzysu na dzie-sięć wyróżnionych obszarów działalności firm) miała z reguły ograniczony wpływ na ich funkcjonowanie, bowiem słaby wpływ wskazało 59,4% firm, a umiarkowany 26,6% firm, natomiast duży wskazało 14,0% firm. Podobnie zostały ocenione skutki sytuacji kryzy-sowej według dominującej siły wpływu: słabe skutki uznało 68,5% firm, umiarkowane 20,5% firm, a duże 11% firm.