Przyjęto tutaj założenie, że właściciel firmy rodzinnej zatrudnia pracownika z zewnątrz, niebędącego członkiem rodziny, by pełnił funkcję menadżera oraz przeanalizowano możliwe problemy, mogące wystąpić w tego typu relacji. Jensen i Meckling w opubli-kowanym artykule zaznaczyli, że agent nie zawsze będzie dążył do maksymalizacji uży-teczności swoich obowiązków wynikających z zawartej umowy. Podejmując kluczowe decyzje może przekładać własną korzyść nad interesy mocodawcy. Pryncypał może ograniczać ryzyko pojawienia się nieprawidłowości poprzez wprowadzenie do kontraktu odpowiednich zapisów, w tym przede wszystkim informacji na temat możliwości żąda-nia rekompensaty od zleceniobiorcy za działanie sprzeczne z umową, bądź nieprzyno-szące zamierzonych efektów [Jensen, Meckling 1976, s. 308].
Kolejną trudnością wydaje się być sprzeczność celów obu stron kontaktu, które dążą do maksymalizowania własnej użyteczności. W przedsiębiorstwach rodzinnych sytuacja taka może mieć miejsce, kiedy cele właściciela i menadżera są odmienne. Właściciel bę-dzie skoncentrowany na długoterminowych celach przedsiębiorstwa takich jak sukce-sja, dbanie o dobry wizerunek firmy, kultywowanie wartości rodzinnych przez kolejne Justyna Kołodziejczyk, Olga Samuel-Idzikowska
pokolenia. Agent natomiast, może koncentrować się na realizacji krótkoterminowych celów ekonomicznych, koncentrując się na własnych korzyściach. Ponadto, pryncypał ze względu na kapitałochłonność monitorowania działań agenta, a w wielu przypadkach także brak możliwości weryfikowania jego pracy lub brak odpowiednich do tego narzę-dzi, nie jest w stanie reagować na efekty niezgodne z jego oczekiwaniami. Problem ten nasila się w chwili, gdy mocodawca zatrudnia więcej niż jednego agenta, a dodatkowo każdy z nich działa niezależnie od pozostałych. Kontrolowanie poszczególnych mene-dżerów jest wówczas utrudnione, dlatego też pryncypałowi pozostaje obserwowanie wyniku całościowego i wynagradzanie agentów według z góry ustalonych zasad [Szwe-dziak-Bork 2016, s. 254].
Następnym aspektem, na który warto zwrócić uwagę w relacji agencyjnej, zdaniem Eisenhardt [1989, s. 58], jest odmienny stosunek do ryzyka obu stron umowy, a co się z tym wiąże również rozbieżności w preferowanych działaniach, służących realizacji po-stawionych celów. Właściciel przedsiębiorstwa jako dawca kapitału, a zatem stroną dla której konsekwencje niepowodzenia są bardziej dotkliwe. Charakteryzuje się on mniej-szą skłonnością do ryzyka niż agent, który nie posiada żadnych udziałów w organizacji dla której pracuje. Denis i Sarin [1999, s. 1072] wskazali również na możliwość podejmo-wania przez agenta działań, które nie są zgodne z oczekipodejmo-waniami mocodawcy. Przykła-dowo może on opóźniać lub oponować przed ofertą przejęcia, która w efekcie mogłaby pomnożyć wartość firmy. Ponadto, maksymalizując własne korzyści może wypłacać zbyt wysokie wynagrodzenia.
Jak już było wspominane, w teorii agencji decyzje podejmowane są w warunkach niepewności, wynikających z dysponowania przez strony umowy odmiennych pozio-mem informacji. Ta kluczowa rozbieżność pomiędzy pryncypałem a agentem, nazywa-na jest asymetrią informacji (information asymmetry). Występuje, kiedy jednazywa-na ze stron posiada bardziej dokładne, bądź lepsze dane od strony przeciwnej [Szwedziak-Bork 2016, s. 254].
Zdaniem Ruszkowskiego [2008, ss. 124-125] w relacji agencyjnej to menedżerowie mają przewagę informacyjną nad właścicielami. Agent podczas realizowania obowiąz-ków wie, dlaczego postępuje w określony sposób oraz jakie działania, metody czy tech-niki wykorzysta w danym momencie. Dodatkowo, jest on świadomy poziomu własnej wiedzy i posiadanych umiejętności. W wielu przypadkach to właśnie ona była kluczowa do podjęcia przez pryncypała decyzji o zatrudnieniu kandydata, aby ten dążył do jak najlepszego realizowania jego zamierzeń. W sytuacji kiedy to pełnomocnik ma przewa-gę informacyjną, mocodawca odczuwając deficyt informacyjny może mieć trudności w monitorowaniu działań agenta. Ponadto, zleceniobiorca będąc świadomy występu-jącej asymetrii, może podejmować decyzje maksymalizujące wyłącznie jego korzyści, które prowadzą jednocześnie do osiągnięcia celów niezgodnych z oczekiwaniami
pryn-142
cypała i działają na jego szkodę. Dodatkowo, w przedsiębiorstwach rodzinnych może za-istnieć sytuacja odwrotna. Kiedy właściciel przedsiębiorstwa posiada większą wiedzę od zatrudnianego agenta lub też, kiedy agent nie myśli w kategoriach długoterminowych, ponieważ nie został odpowiednio do pracy przygotowany. Może nie mieć świadomości, jaka jest specyfika pracy w firmie rodzinnej, w związku z tym, wykorzystuje dostępną wiedzę i na jej podstawie podejmuje decyzje dotyczące przedsiębiorstwa. Wyróżniamy dwa rodzaje asymetrii informacji:
· przed podpisaniem kontraktu z agentem (ex ante) – wówczas pryncypał nie ma in-formacji na temat możliwości, doświadczenia i wiedzy eksperckiej przyszłego pełno-mocnika;
· po podpisaniu kontraktu i podczas realizacji zawartych w nim celów (ex post) – me-nedżer posiada przewagę nad mocodawcą, będącą efektem posiadanej przez niego specjalistycznej wiedzy, pominięciem wybranych faktów czy podejmowanych decyzji.
Bezpośrednio związana z asymetrią informacyjną jest pokusa nadużycia (moral
ha-zard) oraz negatywna selekcja (adverse selection) – dwa kluczowe problemy analizowane
w teorii agencji. Pierwszy z nich – pokusa nadużycia, występuje po podpisaniu umowy między stronami. Menedżer wykorzystując zajmowane stanowisko, korzysta z zasobów pryncypała do realizacji własnych celów, które są sprzeczne z ustaleniami zawartymi w kontrakcie [Urbanek 2005, s. 54]. Mając na uwadze brak wypracowanych właściwych metod sprawowania kontroli w wielu firmach, a także duże rozproszenie właścicieli – szczególnie w korporacjach, agenci napotykają pokusę podejmowania nieetycznych działań (w tym np. wypłaty wyższych wynagrodzeń czy poprawy wyników organizacji), które nie tylko są niezgodne z oczekiwaniami mocodawcy, ale również działają na jego niekorzyść oraz mogą prowadzić do hamowania rozwoju przedsiębiorstwa w kolejnych latach. Z drugiej strony –jeżeli pełnomocnik będzie wykonywał wyłącznie obowiązki wynikające z zawartego kontraktu, wówczas jest on idealnym agentem (perfect agent), który działa w imieniu i na rzecz mocodawcy. Pryncypałowie chcąc ograniczyć wystę-powanie omawianego problemu, rozwijają mechanizmy monitorujące działanie mene-dżerów oraz wynagradzające ich za prawidłowe wykonywania zadań [Szwedziak-Bork 2016, s. 256].
Natomiast negatywna selekcja występuje, gdy agent wprowadza w błąd mocodaw-cę na temat specjalistycznej wiedzy, posiadanych umiejętności czy przyjętego sposobu postępowania. Podczas procesu rekrutacji lub w trakcie świadczenia pracy, pryncypał nie mógł w pełni zweryfikować przekazywanych przez menedżera informacji [Eisen-hardt 1989, s. 61]. Posiadając przewagę informacyjną nad właścicielem, agent celowo może zataić wykorzystane metody lub podjęte działania, które pomogły mu zrealizo-wać powierzone obowiązki (hidden action). Dodatkowo, może on również nie ujawnić mocodawcy posiadanych informacji (hidden information). Pryncypała w takiej sytuacji Justyna Kołodziejczyk, Olga Samuel-Idzikowska
charakteryzuje ukryta wiedza (hidden knowledge) [Arrow 1984, ss. 3-5]. Opisane postę-powanie agenta jest kosztowne dla właścicieli/akcjonariuszy. Gdy menedżer ma świado-mość braku nadzoru oraz występuje duża rozbieżność oczekiwań pomiędzy stronami kontraktu, prawdopodobieństwo pojawienia się danej sytuacji wzrasta. Pryncypał może ustanowić narzędzia monitorowania, jednakże zabieg ten skutkuje ponoszeniem kolej-nych kosztów.