W tabeli numer 3 przedstawiono wyniki uzyskane w odpowiedzi na pytanie, jak przed-stawiciele badanych podmiotów rodzinnych postrzegają złożoność otoczenia w kon-tekście wyzwań, jakie tworzy ono dla realizowanych projektów i dla budowania relacji z interesariuszami.
Tabela 3. Ocena złożoności otoczenia projektowego jako wyzwanie dla zarządzania projektami w badanych przedsiębiorstwach rodzinnych
Wyzwanie Podmioty, które nie zarządzały
projektem (n=85), udział % Podmioty, które zarządzały projektem (n=69), udział %
Brak 11,1 10,8
Małe 29,6 29,2
Średnie 48,1 24,6
Znaczące 7,4 26,2
Bardzo znaczące 3,7 9,2 Źródło: opracowanie własne.
Analizując wyniki przedstawione w tabeli numer 3 warto wskazać na następujące kwestie. W grupie badanych przedsiębiorstw rodzinnych, które podczas przeprowadza-nia badaprzeprowadza-nia zarządzały projektami zidentyfikowano znacznie większą liczbę podmio-tów, które określiły wyzwanie tworzone przez złożoność otoczenia projektowego jako znaczące oraz bardzo znaczące. Dla porównania, w grupie podmiotów rodzinnych, któ-re projektami nie zarządzały złożoność otoczenia projektowego została oceniona jako znaczące wyzwanie przez 7,4% badanych jednostek, podczas gdy w grupie podmiotów, które zarządzały projektami było to aż 26,2%. W przypadku oceny złożoności otoczenia
4 Do ostatniej grupy (250 i więcej zatrudnionych) zaklasyfikowano jedno badane przedsiębiorstwo. Joanna Sadkowska
projektowego jako wyzwania bardzo znaczącego było to 3,7% spośród przedsiębiorstw niezarządzających projektami i 9,2% podmiotów, które zarządzały projektami. Posze wyniki mogą wskazywać, iż podmioty, które zarządzają projektami posiadają wyż-szą świadomość dotyczącą oddziaływania czynnika, jakim jest złożoność otoczenia, jak również, iż prowadzą one analizy otoczenia, które pozwalają na ocenę, jakie zagrożenie stanowi ono dla wdrażanych przedsięwzięć i dla budowanych relacji z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi. W kolejnej tabeli podjęto próbę przeanalizowania, jakie czynniki posiadają szczególnie silne oddziaływanie na badane zjawisko. Podjęto rów-nież próbę odpowiedzi na pytanie, czy występuje, a jeżeli tak to jaka, relacja pomiędzy badanym zjawiskiem a zmiennymi opisującymi zaangażowanie rodziny takimi jak: liczba osób z rodziny współuczestniczących w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz pokole-nie, które aktualnie prowadzi firmę.
Tabela 4. Badanie z wykorzystaniem korelacji rang Spearmana – przedsiębiorstwa ro-dzinne zarządzające projektami
Lp. Zmienna 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Złożoność otoczenia projektowego 1 2 Rozwój przedsiębiorstwa w ostatnim roku ,179 1 3 Intencja dotycząca pozostawienia przedsiębiorstwa w relacjach rodziny -,115 ,336** 1 4 Wiek przedsiębiorstwa ,066 ,064 ,067 1 5 Wielkość przedsiębiorstwa -,126 -,072 -,002 ,312** 1 6 Zasięg działalności ,064 ,089 ,152 ,122 ,211 1 7 Liczba członków rodziny zaangażowanych w prowadzenie przedsiębiorstwa ,167 -,172 -,178 ,092 ,494** ,021 1 8 Pokolenie prowadzące firmę ,080 -,114 -,148 ,218 ,399** -,095 ,493** 1 **. Korelacja rang Spearmana istotna na poziomie p < 0.01 (obustronnie)
48
Tabela 5. Badanie z wykorzystaniem korelacji rang Spearmana – przedsiębiorstwa ro-dzinne niezarządzające projektami
Lp. Zmienna 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Złożoność otoczenia projektowego 1 2 Rozwój przedsiębiorstwa w ostatnim roku ,496** 1 3 Intencja dotycząca pozostawienia przedsiębiorstwa w relacjach rodziny -,181 ,185 1 4 Wiek przedsiębiorstwa ,079 ,021 -,385** 1 5 Wielkość przedsiębiorstwa ,118 -,028 -,272* ,426** 1 6 Zasięg działalności -,172 -,116 -,176 ,271** ,325** 1 7 Liczba członków rodziny zaangażowanych w prowadzenie przedsiębiorstwa -,013 -,069 -,231* ,268** ,493** ,260* 1 8 Pokolenie prowadzące firmę ,444* ,132 ,067 ,212 ,201 ,057 ,162 1 **. Korelacja rang Spearmana istotna na poziomie p < 0.01 (obustronnie)
*. Korelacja rang Spearmana istotna na poziomie p < 0.05 (obustronnie) Źródło: opracowanie własne.
W przedsiębiorstwach, które podczas prowadzenia badania zarządzały projektami przeprowadzona analiza nie wykazała występowania istotnej statystycznie korelacji pomiędzy złożonością otoczenia projektowego a zmiennymi związanymi z zaangażo-waniem rodziny5. Relacja ta została natomiast potwierdzona jako statystycznie istotna w grupie podmiotów rodzinnych, które w trakcie przeprowadzania badania nie zarzą-dzały projektami. Im młodsze pokolenie prowadzące dane przedsiębiorstwo tym więk-szym wyzwaniem okazywała się być dla budowania relacji z interesariuszami złożoność otoczenia (rho=,444). W tej grupie przedsiębiorstw zidentyfikowano również drugą interesującą relację pomiędzy badaną zmienną objaśnianą, a predyktorem w postaci
5 W tej grupie przedsiębiorstw potwierdzono statystycznie istotną korelację dodatnią pomiędzy następują-cymi zmiennymi: rozwojem przedsiębiorstwa w ostatnim roku a intencją rodziny, aby pozostawić przedsię-biorstwo w swoich rękach (rho=336), wielkością podmiotu mierzoną liczbą zatrudnionych osób a jego wie-kiem (rho=312) oraz liczbą zaangażowanych członków rodziny (rho=494) i pokoleniem prowadzącym firmę (rho=399).
rozwoju danego przedsiębiorstwa w ostatnim roku. Im słabiej oceniano rozwój przed-siębiorstwa w ostatnim roku, tym jako większe wyzwanie dla zarządzania projektami i budowania relacji z interesariuszami postrzegano złożoność otoczenia projektowego.
Podsumowanie
Przeprowadzone badania miały na celu zdiagnozowanie, jak polscy przedsiębiorcy rodzinni postrzegają złożoność otoczenia w kontekście wyzwań, jakie tworzy ona dla budowania relacji z interesariuszami w realizowanych przez te podmioty projektach. Uzyskane wyniki wskazują na ciekawe zjawisko wynikające ze zróżnicowania badanych przedsiębiorstw na te, które w trakcie przeprowadzania badań zarządzały projektami oraz te, które tego nie robiły. W przedsiębiorstwach, które zarządzały projektami, w po-równaniu z podmiotami, które nie prowadziły takich praktyk, złożoność otoczenia była postrzegana jako większe wyzwanie. Może to wskazywać na wyższą świadomość doty-czącą badanego zjawiska związaną z poznaniem metodyk, technik i narzędzi zarządzania projektami.
Za szczególnie interesujący poznawczo należy uznać w ocenie autorki fakt, iż w gru-pie podmiotów zarządzających projektami czynniki związane z zaangażowaniem rodzi-ny w działalność firmy oraz pokoleniem zarządzającym przedsiębiorstwem nie miały takiego znaczenia, jak w przypadku przedsiębiorstw, które nie zarządzały projektami. Kieruje to uwagę na interesujący aspekt związany ze wzrostem znaczenia czynników związanych z zaangażowaniem rodziny w sytuacji, kiedy dany podmiot nie korzysta z określonych metodyk, standardów oraz dobrych praktyk. Natomiast w sytuacji wy-korzystywania powyższych standardów, czynnik ten ulega niejako „wyłączeniu”. Może to wskazywać na fakt, iż w sytuacji, kiedy przedsiębiorstwo nie korzysta z określonych standardów dotyczących danego obszaru na przykład organizacji określonych działań w formule projektowej, dochodzi do zintensyfikowania udziału rodziny. Wraz z więk-szym zaangażowaniem jej członków następuje bardziej intensywne wykorzystanie ich wiedzy i doświadczenia.
Pomimo, iż zidentyfikowane w wyniku przeprowadzonych analiz relacje wymagają potwierdzenia w dalszych, pogłębionych badaniach mogą one posłużyć do zbudowania pewnych rekomendacji dla praktyki gospodarczej. W zarządzaniu przedsiębiorstwem, niezależnie od faktu realizacji działań poprzez projekty, kluczową rolę pełni diagnoza oraz szczegółowe zbadanie otoczenia. Szczególna turbulentność otoczenia projektu będzie wynikać z wzajemnego przenikania się czterech czynników: złożoności, zmien-ności niepewzmien-ności oraz niejednoznaczzmien-ności informacji kierowanych do przedsiębior-stwa przez jego interesariuszy. Znajomość przez przedsiębiorcę tego, w jaki sposób
50
złożoność otoczenia determinuje relacje z interesariuszami może istotnie przyczynić się do zrealizowania projektu zgodnie z przyjętymi założeniami, a tym samym zmniejszyć ryzyko jego niepowodzenia.
Bibliografia
Ackoff R. (1981), Creating the corporate future – plan or be planned for, John Wiley & Sons,
New York.
Ansoff I., Declerck R., Hayes R. (red.) (1976), From strategic planning to strategic management,
John Wiley & Sons, London.
Apanowicz J. (2003), Metodologia nauk, Dom Organizatora TNOiK, Toruń.
Bańko M. (red.) (2004), Słownik wyrazów obcych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Bańko M. (red.) (2005), Słownik wyrazów bliskoznacznych, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa.
Bańko M. (red.) (2007), Słownik języka polskiego, t. II, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Chmielewski M., Próchniak J., Dryl W., i in. (2017), Identyfikacja interesariuszy w projektach in-frastrukturalnych, [w:] H. Brandenburg, G. Tobor (red.), Projekty lokalne i regionalne – interesariu-sze projektu, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice.
Clarkson M. (1995), A stakeholder framework for analysing and evaluating corporate social performance, „Academy of Management Review”, no. 20.
Dubisz S. (red.) (2003), Uniwersalny słownik języka polskiego, t. I, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa.
Ejsmont A. (2017), Przedsiębiorczość korporacyjna w świetle fuzji oraz przejęć firm rodzinnych w Pol-sce oraz pozostałych krajach Unii Europejskiej, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. XVIII, z. 12, cz. I.
Fisiak J. (red.) (2003), Nowy słownik Fundacji Kościuszkowskiej angielsko-polski, Dom
Wydawni-czy Uniwersitas, Kraków.
Freeman E. (1984), Strategic management- A stakeholder approach, Pitman, Boston.
Freeman E. (2010), Strategic management – A stakeholder approach, Cambridge University Press,
52
Freeman E., Reed D. (1983), Stockholders and stakeholders: A new perspective on corporate governance, „California Management Review”, no. 3.
Geraldi, J., Mayor H., Williams, T. (2011), Now, let’s make it really complex (complicated): a syste-matic review of the complexities of projects, „International Journal of Operations Production
Ma-nagement”, no. 3(9).
Gheribi E. (2017), Od małej firmy rodzinnej do sieci- Strategie rozwoju biznesu, “Przedsiębiorczość
i Zarządzanie”, t. XVIII, z. 6, SAN, Łódź.
Gossy G. (2008), Theories of Corporate Finance Decisions w: Gossy G. A Stakeholder Rationale for Risk Management – Implications for Corporate Finance Decisions, Gabler Edition Wissenschaft,
Berlin.
Harrison J. S., Wicks, A. C. (2013), Stakeholder Theory, Value, and Firm Performance, „Business
Ethics Quarterly”, no. 23(1).
Hatch M., Cunliffe, A. L. (2013), Organization Theory. Modern, Symbolic, and Postmodern Perspec-tives, Oxford University Press, Oxford.
Instytut Badań Literackich (1968), Słownik polszczyzny XVI wieku, Polska Akademia Nauk, Wro-cław – Warszawa – Kraków.
Niemczyk J. (2011), Metodologia nauk o zarządzaniu [w:] W. Czakon (red.), Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
Philips R. A. (2003), Stakeholder theory and ethics, Berett-Koehler Publishers, San Francisco.
Roberts R., Mahoney L. (2004), Stakeholder conceptions of the corporations: their meaning and influence in accounting research, „Business Ethics Quarterly”, no. 14.
Sharma P. (2003). Stakeholder mapping technique: Toward the development of a family firm typo-logy, Academy of Management – Annual Conference.
Szpitter A., Sadkowska J. (2016), Wykorzystanie macierzy VUCA do oceny ryzyka otoczenia pro-jektowego, „Zarządzanie i Finanse”, nr 14/2/1.
Trocki M. (2012), Środowisko projektowe [w:] M. Trocki (red.), Nowoczesne zarządzanie projektami,
PWE, Warszawa.
Tagiuri R., Davis, J. (1996), Bivalent attributes of the family firm, „Family Business Review”, nr 9(2).
Woźniak M. (2013), Problematyka powodzenia przedsięwzięć IT w organizacjach – rola i miejsce klienta, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów nr 125, Szkoła Główna Handlowa
w War-szawie, Warszawa.
Zellweger T. M., Nason, R. S. (2008), A stakeholder perspective on family firm performance,
Nora Edith González Navarro
| nora.gonzales@itson.edu.mxUniversidad de Instituto Tecnológico de Sonora