Jak już wspomniano wcześniej, jakość kooperacji pomiędzy agentem a pryncypałem uzależniona jest od wielu czynników. Jak potwierdzają badania literaturowe, właściciele firm rodzinnych mają obawy przed zatrudnianiem zewnętrznych menadżerów. Obiekcje te są związane zarówno z możliwością wystąpienia braku zrozumienia dla indywidual-nego sposobu zarządzania firma rodzinną, szacunku dla jej ideologii, wartości i bliskich relacji pomiędzy współpracownikami. Podyktowane powyższymi argumentami staje się zatrudnienie na stanowisku menadżerskim członka rodziny. Teoria agencji skupia się przede wszystkim na relacjach ekonomicznych pomiędzy agentem a pryncypałem. Ist-nieją odmienne poglądy badaczy na temat zastosowania teorii agencji w przedsiębior-stwach rodzinnych. Pryncypał i agent to często ta sama osoba, lub członkowie tej samej rodziny, a co za tym idzie przyjmuje się założenie, że wszyscy będą działać w najlepiej pojętym interesie przedsiębiorstwa, co znacznie ograniczy lub nawet całkowicie wyeli-minuje koszty agencyjne [Miroński, Lipiec 2011, s. 164].
Członkowie rodziny zazwyczaj zachowują się wobec siebie w sposób altruistyczny, co może z jednej strony zmniejszyć koszty agencyjne, z drugiej może prowadzić do kosz-tów agencyjnych związanych z próżniactwem społecznym. Dodatkowym aspektem, na który warto zwrócić uwagę jest fakt, iż funkcjonowanie jednocześnie w firmie i rodzi-nie, może doprowadzić do konfliktów. Nieporozumienia wynikające z zarządzania firmą, przenoszą się bezpośrednio na funkcjonowanie rodziny i na odwrót. Koszty agencyjne mogą wzrosnąć, kiedy spokrewniony agent podejmuje działania sprzeczne z interesa-mi właściciela. Konieczne jest wówczas ponoszenie wydatków, zabezpieczających jego interesy. Jednak, jak zauważają Miroński i Lipiec [2011, s. 164), nie powinno mówić się o kosztach agencyjnych, jeżeli właściciel dba o swoje interesy wynikające z chęci za-bezpieczenia standardu życiowego członkom swojej rodziny kosztem wyników finan-sowych firmy.
Altruizm rodzicielski może jednak spowodować koszty agencyjne w sytuacji, kiedy właściciel zatrudnia członka swojej rodziny, którego kwalifikacje oraz umiejętności nie
144
są wystarczające aby pełnić tę funkcję, bądź prowadzone przez niego działania szkodzą przedsiębiorstwu. Koszty wdrożenia monitorowania pracy członka rodziny oraz kosz-ty wynikające z naprawy popełnionych błędów zwiększają koszkosz-ty agencyjne całego przedsiębiorstwa. Jednocześnie, uchybienia w wykonywanej pracy mogą nie pociągać za sobą jednoznacznych decyzji, jakby było to zapewne w przypadku pracownika spo-za rodziny. Takie działanie może nieść spo-za sobą konsekwencje w postaci spo-zarówno strat materialnych, ale także wzrost poczucia niesprawiedliwości, a nawet osłabienie kultury organizacyjnej [Majda, Socha 2015, s. 3].
Konsekwencje wynikające z nepotyzmu prowadzą do trudności w zwalnianiu nieefektywnych pracowników, co jest jednoznaczne ze wzrostem kosztów agencyjnych. Dodatkowo „firmy rodzinne oferują pracownikom mniej możliwości awansu. Brakuje w nich często opcji własnościowych (opcje na akcje, udziały). Mniejsza liczba potencjal-nych kandydatów do pracy w firmach rodzinpotencjal-nych powoduje mniejszą konkurencję na rynku pracy, a w efekcie przyciąganie gorszych kandydatów. Słabości zewnętrznego ryn-ku pracy zwiększają potrzebę monitoringu w firmach rodzinnych, a słabości wewnętrz-nego rynku pracy podnoszą koszty monitoringu. W sumie koszty agencyjne w firmach rodzinnych są spotęgowane (w porównaniu do firm nierodzinnych) przez samokontrolę i altruizm, prowadzący do pewności zatrudnienia członków rodziny oraz nadmiernych przywilejów.” [Miroński, Lipiec 2011, s. 170].
Podsumowanie
Analizując specyfikę funkcjonowania przedsiębiorstw rodzinnych można zaobserwować prawdopodobieństwo wystąpienia problemów w relacji agent-pryncypał. Wynikają one przede wszystkim z rozbieżności w postrzeganiu długoterminowych celów przedsię-biorstwa. Mają także związek z wizją właściciela, chęcią utrzymania przedsiębiorstwa jak najdłużej na rynku, dążeniem do sukcesji, kultywowaniem wartości, zabezpieczeniem ekonomicznym rodziny oraz utrzymaniem rodziny w harmonii, co nie zawsze musi być spójne dla obu stron kontraktu. Prawdopodobieństwo wspólnych celów wzrasta, kiedy zatrudniany jest członek rodziny. Nie musi to jednak stanowić reguły.
Występowanie problemów w relacji agencyjnej można ograniczyć poprzez formu-łowanie i wprowadzanie instrumentów nadzorujących działania agentów. Poniesienie dodatkowych nakładów na system monitoringu (w tym m. in. na: zaawansowane pro-cedury sprawozdawczości, dodatkowe szczeble zarządzania, kodeksy etyczne, budżeto-wanie, rady nadzorcze) mogą przyczynić się do ujawienia oportunistycznych zachowań menedżerów.
W niniejszym opracowaniu dokonano próby zidentyfikowania najistotniejszych pro-blemów w relacji agencyjnej, które mogą wystąpić w firmach rodzinnych. Chociaż ar-tykuł nie wyczerpuje opisywanej problematyki, to każdorazowa próba podjęcia tegoż tematu umożliwia jego lepsze poznanie. Chcąc pogłębić zaprezentowane w publikacji rozważania, opracować nowe lub udoskonalić istniejące narzędzia ograniczające nega-tywne skutki problemów teorii agencji, a także zweryfikować rozważania teoretyczne z praktyką gospodarczą, zaleca się przeprowadzenie badań empirycznych. Warto do-trzeć do obu stron kontraktu, aby rozpoznać ich wzajemne oczekiwania względem dal-szej współpracy. Zawarta między nimi umowa, oprócz sposobu działania czy zakresów odpowiedzialności za powierzone zadania, powinna określać środki motywujące me-nedżera do jak najlepszego wypełniania założeń kontraktu, służące zaspokajaniu jego własnych aspiracji i potrzeb [Galewski 2016, s. 301]. Zaprojektowane nagrody powinny być zbieżne z efektami pracy zleceniobiorcy, które przełożyłyby się na zbieżność celów pryncypała i agenta [Wojtyna 2005, s. 8].
146
Bibliografia
Adamska A., Mesjasz Cz., Urbanek P. (2016), Teorie ładu korporacyjnego, Wydawnictwo
Uni-wersytetu Łódzkiego, Łódź.
Arrow K.J. (1984), The economics of agency. Technical Report, nr 451, [online] http://www.dtic.
mil/dtic/tr/fulltext/u2/a151436.pdf, dostęp: 10.01.2018.
Denis D.J., Denis D.K., Sarin A. (1999), Agency theory and the influence of equity ownership structure on corporate diversification strategies, “Strategic Management Journal”, [online] http://
citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.460.4768&rep=rep1&type=pdf, dostęp: 9.01.2018.
Eisenhardt K.M. (1989), Agency theory: An assessment and review, “The Academy of
Manage-ment Review”, nr 14(1), ss. 57–74.
Galewski P., Zastosowanie teorii agencji w zarządzaniu, publikacja internetowa: [online] http://
www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2016/T1/t1_0299.pdf, dostęp: 8.01.2018.
Hatch M.J. (2002), Teoria organizacji, PWN, Warszawa.
Jensen M.C., Meckling W.H. (1976), Theory of the firm: Managerial behaviour, agency costs and ownership structure, “Journal of Financial Economics”, wolumin 3, nr 4, [online]
https://www.sci-encedirect.com/science/article/pii/0304405X7690026X, dostęp: 8.01.2018.
Kałuża H. (2009), Firmy rodzinne w XXI wieku – specyfika i sukcesja, EIOGZ, nr 75, Siedlce.
Majda A., Socha B. (2015), Relacja własność - zarządzanie i jej wpływ na wyniki finansowe polskich firm rodzinnych. Raport z badań własnych, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. XV, z. 7, cz. 2, SAN,
Łódź, ss. 93–109.
Miroński J., Lipiec J. (2011), Struktura władzy w firmach rodzinnych, „International Journal of
Ma-nagement and Economics”, nr 30, ss. 161–179.
Ruszkowski J. (2008), Zastosowanie teorii PAT do analizy wielopoziomowego zarządzania w UE,
„Studia Europejskie/Centrum Europejskie Uniwersytetu Warszawskiego”, nr 4, ss. 119–141.
Sułkowski Ł. (2004), Organizacja a rodzina. Więzi rodzinne w życiu gospodarczym, Dom
Organi-zatora, Toruń.
Szwedziak-Bork I. (2016), Zastosowanie teorii agencji w zarządzaniu [w:] K. Klincewicz (red.), Za-rządzanie, organizacja i organizowanie. Przegląd perspektyw teoretycznych, Wydawnictwo
Nauko-we Wydziału Zarządzania UniNauko-wersytetu Warszawskiego, Warszawa, ss. 253–261.
Urbanek P. (2005), Nadzór korporacyjny a wynagrodzenia menedżerów, Wydawnictwo
Uniwer-sytetu Łódzkiego, Łódź.
Więcek-Janka E. (2016), Przegląd typologii przedsiębiorstw rodzinnych, „Marketing
i Zarządza-nie”, 2 (43), ss. 167–181.
Wojtyna A. (red.) (2005), Instytucjonalne problemy transformacji gospodarki w świetle teorii agen-cji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.
Agnieszka Rola-Jarzębowska
| agnieszka_rola_jarzebowska@sggw.plSzkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie Wydział Technologii Drewna
Izabela Podobas
| izabela_podobas@sggw.plSzkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie Wydział Technologii Drewna
Justyna Biernacka
| justyna_biernacka@sggw.plSzkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie Wydział Technologii Drewna