Korzyści zaangażowania społecznego związane z etyką

Wracając do przywołanej na początku niniejszego rozdziału myśli, że nikt nie jest samotną wyspą, znów można powtórzyć, że żadna jednostka, żaden element społeczeństwa nie może działać w oderwaniu od innych – tak jednostek, jak i elementów. Choć taki tok rozumowania wydaje się całkiem logiczny, to dopiero od niedawna przekłada się na postawy obywatelskie i postępowanie organizacji oraz przedsiębiorstw.

Zmianę widać zwłaszcza w zachowaniach przedsiębiorstw, które od rewolucji przemysłowej pod koniec XVIII wieku kierowały się wyłącznie względami opłacalności i zysków, co uwidaczniało się chociażby w sposobie traktowania pracowników i ich wyzyskiwaniu. Stopniowo sytuacja ta ulegała zmianie, zmieniało się ustawodawstwo prawa pracy ograniczające tego typu praktyki, ale o nastawieniu prospołecznym przedsiębiorstw można mówić dopiero w kontekście zmian, jakie zachodziły w II połowie XX wieku w USA, a następnie w całej zachodniej cywilizacji. Społeczeństwo zaczęło świadomie

74

domagać się egzekwowania swoich praw, konsumenci zaczęli interesować się produktami, które kupowali, pracownicy zaczęli buntować się i protestować przeciwko niesprawiedliwym czy krzywdzącym w ich opinii praktykom wielkich firm.

W odpowiedzi na te nastroje społeczne przedsiębiorstwom nie pozostało zbyt wiele możliwości do wyboru – zmuszone zostały do przyjęcia bardziej prospołecznych rozwiązań, które mogłyby usatysfakcjonować coraz bardziej wymagających interesariuszy. Rozwiązań, które nie tylko by ich zadowalały na podstawowym poziomie, ale również budziły ich moralne poparcie i budowały ich zaufanie, tak aby mogli stać się lojalnymi nabywcami danej marki. Zmiana sposobu myślenia na taki, który obejmował zrozumienie istotności brania odpowiedzialności za swoje przedsięwzięcia, powoli prowadziła do tego, że w strategiach zarządzania przedsiębiorstwami zaczęły pojawiać się działania z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu. Ich adaptowanie i dostosowywanie do formy funkcjonowania firmy zachodziło (i nadal zazwyczaj zachodzi) w trzech fazach, które zostały scharakteryzowane w tabeli 1.

Faza wzrostu Dobrowolna / filantropijna Przejściowa Zintegrowana Poziom zaangażowania niski ……… wysoki Ważność dla misji marginalna ……… strategiczna Wielkość zasobów mała ……… duża Zakres aktywności wąski ……… szeroki

Stopień interakcji sporadyczny ……… częsty Złożoność procesów zarządzania proste ……… złożone Wartość strategiczna umiarkowana ………. wysoka Przykładowe działania  darowizny,  granty  sponsorowanie wydarzeń,  marketing zaangażowany społecznie,  wolontariat pracowniczy  wspólna obrona,  wspólne działania,  głębokie partnerstwo,  zasady finansowania,

75

 zmiany

w zasadach prowadzenia biznesu Tabela 1. Proces dojrzewania CSR w przedsiębiorstwach jako zmiana postrzegania

jego etyczności. Źródło: McElhaney 2008.

Wdrażanie CSR w przedsiębiorstwach w zasadzie zawsze przebiega według tej samej ścieżki: zaczyna się od dobrowolnych działań filantropijnych, następnie wykracza poza nie poprzez sponsorowanie wydarzeń i marketing społecznie zaangażowany, by wreszcie przybrać postać jak dotąd ostateczną, czyli formę głęboko zintregrowaną ze strategią przedsiębiorstwa. Osiągnięcie tego ostatniego pułapu oznacza osiągnięcie dojrzałości w rozumieniu, czym jest społeczna odpowiedzialność biznesu i pełne przyswojenie wytycznych wynikających z tej koncepcji.

Proces inkorporowania CSR w przedsiębiorstwach może toczyć się również w następujących etapach ilustrujących ewolucję w myśleniu o działaniach społecznych:

 faza uwrażliwienia na kwestie społeczne (sensitising),

 faza odkrywania (discovering),

 faza osadzania społecznej odpowiedzialności w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa (embedding),

 faza utrwalania zachowań w codziennej praktyce działania (routinising) [Rudnicka 2012].

Obserwując fazowość zachodzących w przedsiębiorstwach procesów, można zauważyć stymulanty, jakie pojawiają się na poszczególnych etapach i które stają się katalizatorami zmian – czynnikami decydującymi o tym, że firma przechodzi z jednego etapu wdrażania CSR na wyższy. Tym, co sprawia, że przedsiębiorstwo uwrażliwia się na kwestie społeczne, jest zazwyczaj bezpośrednio dotykające je zewnętrzne wydarzenie – sytuacja kryzysowa związana z oferowanym produktem, nieprzychylne zainteresowanie mediów i stawianie przedsiębiorstwa w niekorzystnym świetle. Pierwszy czynnik, który skłania zarządzających przedsiębiorstwa do podjęcia najbardziej podstawowych działań z zakresu CSR, wynika zazwyczaj z chęci odbudowania nadszarpniętego wizerunku – chęci zatuszowania niekorzystnej sytuacji pozytywnym działaniem i z chęci zadośćuczynienia. Na tym etapie menedżerowie nie myślą w kategoriach długofalowych – skupiają się na

76

bieżących, krótkofalowych inicjatywach, których celem jest zaprezentowanie przedsiębiorstwa w lepszym świetle. Przy okazji jednak mogą zwrócić uwagę na kwestie społeczne, które są bliskie prowadzonym przez przedsiębiorstwo działaniom.

Druga faza następuje wówczas, gdy menedżerowie przekonają się o tym, że podjęte przez nich działania społeczne, spotkały się z pozytywnym odbiorem przez interesariuszy i przyniosły im korzyść – efekt, który doceniają i który wzbudza ich zaufanie wobec przedsiębiorstwa. Na tym etapie chętnie podejmowane są projekty o niewielkiej skali oddziaływania (np. przywołane we wcześniejszej tabeli akcje sponsoringowe i działania z zakresu marketingu zaangażowanego społecznie). Rozwijane są nowe kierunki prospołecznych inicjatyw. Nadal jednak nie wiążą się one bezpośrednio z wizją, misją i strategią firmy. Są dodatkowymi działaniami bazującymi na intuicyjnym rozumieniu odpowiedzialności, jaką powinno ponosić wobec społeczeństwa dane przedsiębiorstwo. Impulsem do przejścia do kolejnej fazy rozwoju może być odkrycie, że działania prospołeczne przynoszą korzyści społeczne i warto je włączyć do strategii zarządzania firmą – a to z kolei oznacza uspójnienie jej, zharmonizowanie z ogólną wizją tego, jak przedsiębiorstwo powinno rozwijać się w kolejnych latach. Druga faza rozwoju CSR w organizacji oznacza najczęściej okres prób: wykorzystuje się rozmaite działania, pomysły i środki, by przekonać się ostatecznie, które najlepiej się sprawdzają w warunkach, w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwo (w jego branży, przy danej skali działalności, w porównaniu z działaniami konkurencji i z odbiorem podejmowanych działań przez interesariuszy). Czas prób pozwala na ocenę i wybór najlepszych sposobów działania. A na określenie „najlepsze” zasługują zazwyczaj te inicjatywy, które najbliżej wiążą się z działalnością przedsiębiorstwa i przekładają się na jego wyniki finansowe. Zbadanie tego, jakie działania prospołeczne najlepiej wpisują się w przyjętą strategię przedsiębiorstwa, pozwala na przejście do kolejnego etapu rozwoju CSR w firmie – do fazy, w której działania społecznej odpowiedzialności są osadzane w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Na tym etapie menedżerowie są już świadomi tego, co sprawdziło się w przeszłości i starają się włączyć te działania w strategię firmy, tak aby przestały być oderwanymi od funkcjonowania przedsiębiorstwa inicjatywami. Jest to moment, kiedy wyraźnie zaczynają się orientować na powiązania CSR z kompetencjami firmy, a argumenty natury ekonomicznej przestają być drugorzędne. Na tym etapie powoływane są oddzielne zespoły zajmujące się prowadzeniem CSR w firmie. Ich zadaniem jest zaplanowanie i zrealizowanie takich działań prospołecznych wzbudzających zaufanie i pozytywną ocenę interesariuszy, które korzystnie odbiją się na systemie zarządzania i wynikach całego przedsiębiorstwa. Jest

77

to najtrudniejszy etap, na razie osiągalny tylko dla niektórych przedsiębiorstw [Jonker 2004].

Wdrażanie już elementarnych działań CSR ukazuje zazwyczaj korzyści wynikające z ich wprowadzenia. Obserwowanie tego, jak zmienia się funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jego sytuacja na konkurencyjnym rynku, a także w ocenie interesariuszy, również jest znaczącą stymulantą rozwoju społecznej odpowiedzialności w przedsiębiorstwie. W literaturze przedmiotu wymienia się przykładowe korzyści z inkorporowania filozofii CSR i zrównoważonego rozwoju do zarządzania przedsiębiorstwem:

 usprawnienie produkcji i działań operacyjnych w zakresie kosztów i parametrów środowiskowych;

 rozwój systemów i procedur administracyjnych, które wspierają społecznie odpowiedzialne i przyjazne dla środowiska praktyki zarządzania;

 rozwój technologii dla nowych produktów i usług użytecznych społecznie;

 tworzenie popytu na produkty odpowiedzialne społecznie i przyjazne środowisku poprzez prowadzenie programów edukacyjnych podnoszących świadomość konsumentów;

 zapewnienie niezbędnych umiejętności technicznych na rzecz tworzenia, rozwoju i doskonalenia społeczeństwa;

 rozwój narzędzi administracyjnych zniechęcających organizacje do podejmowania działań zgodnych z prawem czy nieetycznych;

 zachowanie zasobów naturalnych [Bhattacharyya 2010].

Wdrażanie wymienionych powyżej działań buduje pozytywny klimat działalności przedsiębiorstwa. Przyczynia się do tego, że wzrasta zaufanie i pozytywna ocena jego etyczności w oczach interesariuszy i szeroko pojętej opinii publicznej. Z kolei rozumienie istotności tych korzyści przez menedżerów ewoluuje w firmach i prowadzi do stopniowego rozwoju idei CSR – do głębszego angażowania się w kwestie społeczne. Dzięki niemu przedsiębiorstwa mają możliwość przechodzenia od początkowych faz dobrowolnych i filantropijnych akcji do działań zintegrowanych ze strategią przedsiębiorstwa (vide: tabela 1). Rozwój społecznej odpowiedzialności następuje w przedsiębiorstwach wtedy i tylko wtedy, gdy menedżerowie rozumieją, że CSR to nie jednorazowe działania podejmowane w ramach poprawy wizerunku czy jako forma odpowiedzi na niezadowolenie interesariuszy, lecz działania, które powinny być zintegrowane ze strategią na co najmniej jednym z trzech poziomów działalności gospodarczej: ekonomicznym, społecznym i środowiskowym.

78