Motywacje do podjęcia działań CSR – element strategii przedsiębiorstwa

Można wyróżnić cztery rodzaje motywacji determinujących rozwój CSR w firmie. Ich podłoże może być etyczne, kulturowe, marketingowe i wizerunkowe. Bez względu na to, które w nich w danym przedsiębiorstwie dominowało, pewnym jest, że miało ono tło ekonomiczne i to ono tak naprawdę przeważało [Graatland i von de Ven 2006]. Nawet więc mówiąc o podejmowaniu działań społecznych z pobudek moralnych, widać w szerszej perspektywie główny, choć nie bezpośredni cel, jakim jest osiąganie większych zysków. Poprawa reputacji przełoży się w długim okresie na lepsze wyniki sprzedaży. Ponadto przyciągnie lepiej wykwalifikowanych pracowników i na dłużej przywiąże do firmy efektywną kadrę, ponieważ cieszące się dobrym PR przedsiębiorstwo budzi zaufanie, a praca w nim daje większą satysfakcję.

Główne motywy, dla których przedsiębiorstwa podejmują działania społeczne, dzieli się w literaturze przedmiotu również na cztery inne grupy. Wyróżnia się motywy strategiczny, altruistyczny, polityczny oraz użyteczności dla zarządzania (managerial utility) [Campbell 2002]. W pierwszym przypadku CSR jest elementem strategii i sposobem na osiąganie strategicznych celów przedsiębiorstwa związanych z wypracowaniem wysokich zysków. W tym ujęciu działania społeczne postrzegane są jako wspomagające w stosunku do innych aktywności przedsiębiorstwa, których pośrednim lub bezpośrednim celem jest zwiększanie przychodów. Wpisuje się w nie realizowanie celów społecznych na rzecz interesariuszy z obszarów strategicznych.

Motywacje altruistyczne mają podłoże w misji przedsiębiorstwa i w dominującym w nim przekonaniu, że pomnażanie dobrobytu społecznego jest obowiązkiem danej organizacji. Jednocześnie menedżerowie firmy nie oczekują niczego w zamian.

Aspekt polityczny motywacji oznacza połączenie motywacji strategicznej i altruistycznej, gdyż scala chęć pomnażania zysków z zaangażowaniem społecznym na rzecz wspólnego dobra. W praktyce oznacza to, że przedsiębiorstwo wykorzystuje działalność społeczną do budowania pozytywnego wizerunku i dobrego klimatu współpracy z instytucjami publicznymi.

Użyteczność dla zarządzania to motywacja bezpośrednio związana z menedżerami, którzy chcą wykorzystać swoją pozycję w firmie do tego, by osiągnąć cele społeczne, zrealizować kampanie czy inicjatywy użyteczne z punktu widzenia zarządzania firmą. Przykładem takiej aktywności może być wolontariat pracowniczy, który poza celami społecznymi zewnętrznymi pomaga osiągać cele pożyteczne dla przedsiębiorstwa, np.

79

poprzez zwiększenie zaangażowania pracowników, lepszą ich integrację czy tworzenie przyjaźniejszego klimatu w organizacji [Kotler i Lee 2005].

Działalność społeczna będąca częścią strategii zarządzania i promocji przedsiębiorstwa nabiera nieraz tak wysokiego znaczenia, że jest włączana w misję definiowaną przez dane przedsiębiorstwo. Staje się w ten sposób formą deklaracji chęci realizowania działań zgodnie z zasadami życia społecznego i jednoczesnego dbania o minimalizację ryzyka zachowań nieetycznych. Często w misji wspomina się o innych grupach społeczeństwa, które niekoniecznie można objąć pojęciem interesariuszy. Oznacza to, że przedsiębiorstwo deklaruje chęć podejmowania inicjatyw mających cele szersze niż jedynie finansowe, związane z pomnażaniem zysku. Prospołeczną wrażliwość odzwierciedlają również zazwyczaj wartości przyświecające firmie [Rudnicka 2012].

Z perspektywy strategii CSR może przynosić przedsiębiorstwu różnorodne korzyści uwidaczniające się w jego bieżącej działalności, istotne w zarządzaniu relacjami z interesariuszami i ważne dla jego przyszłej działalności. Poszczególne perspektywy zostały zaprezentowane w tabeli 2.

MISJA – WIZJA – WARTOŚCI Strategiczna działalność społeczna Bieżąca działalność przedsiębiorstwa Zarządzanie relacjami z interesariuszami Przyszła działalność przedsiębiorstwa  przewaga konkurencyjna  przywództwo  zarządzanie strategicznymi zasobami przedsiębiorstwa  generowanie zysków  równoważenie oczekiwań i potrzeb  minimalizowanie ryzyka społecznego, środowiskowego i ekonomicznego  reputacja  nowe rynki i produkty  utrzymywanie przewagi konkurencyjnej zgodnie z zasadami sustainability  rozwój wrażliwości środowiskowej Tabela 2. Ujęcie działalności społecznej w strategii przedsiębiorstwa.

Źródło: Rudnicka 2012.

Choć menedżerowie znają często racjonalne przesłanki do tego, by włączyć do działalności firmy kwestie społeczne, ponieważ przemawiają do nich argumenty przywołane w powyższej tabeli, do wprowadzenia działań z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu potrzebują silniejszego, bezpośrednio oddziałującego na firmę motywatora –

80

sytuacji, która niejako wymusza na nich podjęcie inicjatywy. Dlaczego menedżerowie zarządzający przedsiębiorstwami decydują się zatem na wdrażanie CSR do strategii zarządzania i promocji? Co daje im zazwyczaj bezpośredni asumpt do podjęcia konkretnych społecznych działań? W literaturze przedmiotu wskazuje się cztery sytuacje, które przyczyniają się do urzeczywistnienia CSR w faktycznych działaniach:

 jest to sposób na rozwiązanie problemu, z którym przedsiębiorstwo się mierzy, a z którym nie umie poradzić sobie w żaden inny sposób przy zastosowaniu typowych praktyk biznesowych; ukierunkowanie zainteresowania na kwestie społeczne często przynosi oczekiwany rezultat, ponieważ to one leżą u źródeł problemu;

 firma wprowadza na rynek serię produktów ekologicznych i jednoczesne zaistnienie w świadomości interesariuszy jako przedsiębiorstwo zaangażowane społecznie jest korzystne i oczekiwane przez konsumentów;

 na przedsiębiorstwo wywierana jest już od dłuższego czasu presja społeczna i przedłużający się brak odpowiedzi na oczekiwania społeczne może przynieść mu negatywne konsekwencje;

 przedsiębiorstwo chce silniej wpływać na gospodarkę i społeczeństwo przez działalność społeczną [Milliman 2008].

M. E. Porter i M. R. Kramer wyodrębniają trzy inne kwestie decydujące o włączeniu CSR do strategii przedsiębiorstwa:

 kwestie ogólnospołeczne (generic social issues) – kwestie istniejące poza wpływem i decyzjami przedsiębiorstwa, których jego działania nie rozwiążą ani nie przyniosą im przewagi konkurencyjnej;

 kwestie społeczne związane z kształtowaniem łańcucha wartości (value chain

social impacts) – sytuacja, w której podjęcie działalności biznesowej wpływa na

rozwiązanie problemu społecznego;

 społeczny wymiar otoczenia konkurencyjnego (social dimensions of competitive

contest) – obejmuje takie elementy środowiska zewnętrznego, które oddziałują

na konkurencyjność przedsiębiorstwa [Porter i Kramer 2006].

Po przedstawieniu powyższych aspektów wpływających na podjęcie decyzji o realizacji idei CSR w firmie można powiedzieć, że istnieją dwa główne obszary odpowiedzialności społecznej: reaktywny i strategiczny. Pierwszy z nich oznacza sytuację, w której podmiot angażuje się w kwestie społeczne, jednocześnie odpowiadając na

81

istniejące lub dające się przewidzieć negatywne skutki swojej działalności. Reagowanie i naprawianie istniejących problemów przedsiębiorstwa o tle społecznym może w przyszłości spowodować, że przedsiębiorstwo podejmie długookresowe zaangażowanie w istotne dla niego kwestie.

Obszar strategiczny oznacza te przypadki, kiedy przedsiębiorstwo wykracza poza ramy działań społecznych w celu wypracowania korzyści zarówno dla organizacji, jak również dla społeczeństwa [Porter i Kramer 2006].

Tym, co wpływa na włączanie CSR do strategii przedsiębiorstwa, jest również coraz powszechniejsza praktyka tworzenia i publikowania raportów o działalności społecznej firm udostępnianych online. Na ich podstawie interesariusze mogą kształtować swoją opinię na temat danego przedsiębiorstwa i zestawiać ją z działaniami podejmowanymi przez bezpośrednią konkurencję. Na podstawie raportów przedsiębiorstwa są (lub nie) włączane do Rankingu Odpowiedzialnych Firm. Możliwość pochwalenia się wysoką pozycją czy zaistnienie w nich wpływa na budowanie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa oraz na jego funkcjonowanie, możliwości rozwoju czy szanse inwestycyjne. Podmioty społeczne zaangażowane są obecnie o wiele bardziej atrakcyjnymi partnerami biznesowymi. Większość wielkich przedsiębiorstw nie może pozwolić sobie na to, by działań społecznych nie prowadzić, gdyż stawia je to w złym świetle, zwłaszcza w zestawieniu z konkurencją, która takie działania realizuje17

.

Wszystkie przywołane argumenty przemawiają za tym, że warto społeczną odpowiedzialnością biznesu zainteresować się w kontekście strategicznej działalności przedsiębiorstwa i włączyć ją do podstawowej działalności firmy, gdyż może przyczynić się do jej lepszego funkcjonowania obecnie i w przyszłości.