M OŻLIWOŚCI APLIKACYJNE W PRAKTYCE BIZNESOWEJ

Z praktycznego punktu widzenia, zdefiniowane poprzednio kategorie heterogenicznego układu CAS, tj. nieliniowość, samoorganizacja, interakcje i różnorodność mogą stać się podstawą do oceny i wyznaczenia kierunków zmian zachowań organizacyjnych w konkretnych obszarach przedsię-biorstw. Rysunek 1. przedstawia wzajemne korelacje pomiędzy obszarami organizacyjnymi, a tymi kategoriami.

Rysunek 1. Korelacje pomiędzy kategoriami układu CAS a obszarami organizacji

Źródło: opracowanie własne.

Przykładowo, metafora nieliniowości w odniesieniu do procesów w or-ganizacji i jej otoczenia ma trzy następujące, generalne konsekwencje:

• Wrażliwość na zmianę warunków początkowych i wynikająca z tego nieprzewidywalność w długim okresie. Odnosząc to do organizacji, kwestionuje to skuteczność lub nawet zasadność procesu planowania długoterminowego. Nawet w przypadku małej zmiany warunków po-czątkowych, pojawienie się niespodziewanego zachowania w organizacji pozostaje tylko kwestią czasu.

• Pozornie lub faktycznie te same działania mogą być przyczyną diame-tralnie różnych efektów.

• Trzeci wniosek wynika z faktu, że rozkład prawdopodobieństwa wyda-rzeń nie jest rozkładem normalnym. Długie okresy względnej stabilno-ści przerywane są okresami burzliwych i nieprzewidywalnych zmian.

Konsekwencje te mają wpływ przede wszystkim na procesy organiza-cyjne mające charakter długookresowy, w szczególności na procesy budowy i wdrażania strategii oraz powiązany ściśle z nimi proces budowy struktury organizacyjnej firmy. Dla budowy strategii i planowania strategicznego, metafora nieliniowości niesie następujące implikacje praktyczne:

• niezbędne jest odejście od budowy szczegółowych strategii na rzecz wy-znaczenia ogólnych celów strategicznych, wizji rozwoju organizacji lub alternatywnych scenariuszy działań na dużym poziomie ogólności,

• konieczne jest ograniczenie planowania inkrementalnego, w którym budowa wizji przyszłości oparta jest na analizie istniejących trendów,

• w badaniach i analizach otoczenia należy uwzględniać również pozornie małoznaczące zdarzenia, ponieważ w systemie nieliniowym może na-stąpić kaskadowe wzmocnienie ich skutków,

• otoczenie organizacji nie osiąga nigdy równowagi, przewaga konkuren-cyjna wypracowana w danym momencie nie jest trwała,

• skuteczność działań podejmowanych w oparciu o obserwację posunięć konkurentów jest ograniczona – identyczne działania podjęte przez róż-ne organizacje mogą prowadzić do diametralnie różnych wyników, W obszarze procesu wdrażania strategii, wskazówki postępowania są następujące:

• konieczność przeniesienia ciężaru działań z procesów strategicznego planowania na procesy operacyjnego wdrażania strategii,

• bardzo istotnym punktem budowy strategii jest analiza praktycznych możliwości jej wdrożenia,

• wprowadzenie zasady systematycznej weryfikacji założeń, przyjętych do wyznaczenia ogólnych celów strategicznych i systematyczna rewizja wi-zji przyszłości branży i sektora,

• próbkowanie otoczenia za pomocą szerokiego spektrum niskokoszto-wych projektów, mierzenie wyników i wyznaczanie w ten sposób kie-runków rozwoju strategicznego,

Z kolei dla procesu budowy struktury organizacyjnej, nieliniowość oznacza następujące wnioski praktyczne:

• struktura organizacyjna powinna być w miarę możliwości zbudowana w oparciu o autonomiczne, luźno ze sobą powiązane zespoły projektowe i grupy robocze, a nie ścisłe, liniowe zależności,

• zależności służbowe powinny być traktowane jako element niezbędny do wykonania zadań, a nie atrybut decyzyjności i władzy,

• już na etapie projektowania struktury należy przewidzieć bardzo praw-dopodobną konieczność jej rekonfiguracji już w krótkim okresie,

W podobny sposób można zdefiniować praktyczne implikacje wypływa-jące z pozostałych kategorii, czyli samoorganizacji, interakcji i różnorodno-ści. Pokazana na rysunku 1. interpretacja kategorii systemów złożonych w odniesieniu do organizacji nie jest oczywiście jedyną możliwą. W zależno-ści od specyfiki analizowanego przedsiębiorstwa i otoczenia w którym dzia-ła, możliwe jest rozszerzenie tej interpretacji i uzupełnienie jej o inne, nie wymienione obszary i procesy organizacyjne. Wydaje się jednak, że zapre-zentowane powyżej obszary powinny być brane pod uwagę przy każdej ana-lizie. Są one bowiem w sposób najbardziej naturalny powiązane ze zdefi-niowanymi wymiarami i występują praktycznie w każdej organizacji.

L

:

[1] Brown, S., Eisenhardt, K.M., Competing on the Edge. Strategy as a structured chaos, Harvard Business School Press, Boston 1998.

[2] Butler, A., A methodological approach to chaos: Are economists missing the point?, Federal Reserve Banks of St. Louis, vol. 72(13), 1990, s. 36-48.

[3] Krupski, R., Elastyczność organizacji, Wydawnictwo UE we Wrocławiu 2008.

[4] Kauffman, S.A., At Home in the Universe, New York, Oxford University Press 1995.

[5] Mainzer, K., Poznawanie złożoności. Obliczeniowa dynamika materii umysłu i ludzkości, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2007.

[6] Prigogine, I., Stengers I., Order Out of Chaos: Man’s New Dialog with Nature, Bantam Books, New York 1984.

[7] Simon, H., The Science of the Artificial, 3rd edition, MIT Press, Cambridge, 1996.

[8] Shackley, S., Wynne, B., Waterton, C., Imagine Complexity: The past, present and future potential of complex thinking, “Futures”, vol. 28(3), 1996, s. 201-225.

[9] Stacey, R.D., Strategic Management and Organizational Dynamic, 5th edition, Prentice Hall 2007.

[10] Thietart, R.A., Forgues, B., Chaos Theory and Organization, “Organization Science”, Vol. 6, No. 1, 1995, s. 19-31.

[11] Thompson, J.D., Organizations in Action, McGraw-Hill, New York 1967.

[12] Weick, K. E., The Social Psychology of Organizing, Addison-Wesley, Reading MA 1979.

S

Artykuł jest próbą odpowiedzi na pytanie, czy i w jaki sposób można praktycznie wykorzystać paradygmaty teorii złożoności do budowy ela-stycznej organizacji. W pierwszej części omówione zostały możliwości wyko-rzystania złożonych systemów adaptacyjnych jako metafory organizacji.

Przedstawione zostały również najważniejsze kategorie i zjawiska występu-jące w układach złożonych. Główna część artykułu ilustruje, w jaki sposób podstawowe kategorie złożoności, takie jak nieliniowość, interakcje, samo-organizacja i różnorodność mogą być wykorzystane w praktyce do analizy poziomu elastyczności w organizacji.

S

Complexity theory as a basis for development of flexible organization The article is an attempt to answer the problem, if and how complexity theory can be utilized to design flexible organization. In the first part, pos-sibility to use complex adaptive systems as a metaphor for organization is discussed. Also the most important categories and phenomena of complex adaptive systems are presented. The main part of the article illustrates, how fundamental categories of complexity, i.e. non-linearity, interactions, self-organizing and heterogeneity, can be practically utilized for analyzing flexibility of organization.