W YZNACZENIE RÓL I PODZIAŁ ODPOWIEDZIALNOŚCI

Kiedy cele związane z wdrażaniem systemu zapewnienia jakości zosta-ną ustalone i opisane wraz z terminem ich realizacji, należy na ich podsta-wie wyznaczyć zadania prowadzące do osiągnięcia tych celów, a następnie przydzielić je do wykonania poszczególnym osobom lub grupom osób – ze-społom. Ustalenie bowiem odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań prowadzi do ich personifikacji, co ułatwia ich przeprowadzenie, wery-fikację i ocenę. Dlatego należy wyznaczyć pracownikom role, jakie mają pełnić w realizacji procesu wdrożeniowego oraz zapoznać ich z obowiązka-mi, jakie mają w związku z tym spełniać. Kierownictwo firmy powinno za-dbać o jasne sprecyzowanie zakresów obowiązków, odpowiedzialności

2 Parkinson C. N., Prawo Parkinsona, czyli w pogoni za postępem, Wydawnictwo Bart, Warsza-wa 2001, s. 13.

i uprawnień wynikających z implementacji systemu jakości dla każdego stanowiska pracy. Ważne jest, aby zadania przypisywane były do stanowisk pracy, aby uniknąć sytuacji, kiedy nieobecność pracownika zakłóca spraw-ne działanie systemu. Należy także pamiętać, że aby pracownicy chętnie wykonywali swoje obowiązki i realizowali przydzielone im zadania muszą je zrozumieć i zaakceptować. W tym celu każdy pracownik powinien zostać dokładnie poinformowany, jaki jest jego wkład w realizację określonego za-dania i jak jego praca przyczynia się do osiągnięcia celów jakości. Przykła-dowo, gdy głównym celem jakości przedsiębiorstwa wynikającym z polityki jakości jest „wytwarzanie wyrobów bezpiecznych” pracownik powinien wie-dzieć, że aby ten cel mógł zostać osiągnięty przedsiębiorstwo wdraża system bezpieczeństwa zdrowotnego wyrobów HACCP, a on sam uczestnicząc w określaniu krytycznych punktów kontroli, a następnie monitorując je, przyczynia się do zachowania bezpieczeństwa wytwarzanego wyrobu. Takie działanie przyczyni się do tego, że pracownik zrozumie sens swoich działań, przez co chętniej je zaakceptuje i zaangażuje się w ich realizację. Konkretny przydział do stanowisk pracy zadań i odpowiedzialności za ich realizację minimalizuje dublowanie się zakresu obowiązków, stwarza jasną sytuację w firmie. Każdy pracownik wie, co należy do jego obowiązków, a to pozwala na uniknięcie nieporozumień i przypadków rozmywania się odpowiedzial-ności za realizację poszczególnych zadań.

W związku z ustaleniem ról, zakresów obowiązków i odpowiedzialności wynikających z implementacji systemu zapewnienia jakości do przedsię-biorstwa, do zadań naczelnego kierownictwa powinno także należeć wyzna-czenie osoby odpowiedzialnej za realizację prac wdrożeniowych, tzw. peł-nomocnika/specjalisty ds. systemu jakości. Wskazane jest, aby była to osoba należąca do ścisłego kierownictwa zarządczego firmy, posiadająca odpowiednią wiedzę, a także zdolności przywódcze. W przypadku firm bar-dzo małych funkcję pełnomocnika ds. jakości pełnić może właściciel firmy.

Przynależność do ścisłego kierownictwa przedsiębiorstwa zapewni tej osobie odpowiednią władzę, uprawnienia decyzyjne oraz autorytet wśród pracow-ników. Pełnomocnik ds. jakości powinien posiadać rozległą wiedzę teore-tyczną z zakresu wdrażanego systemu jakości, a także wiedzę z zakresu organizacji i zarządzania oraz umiejętność postępowania z ludźmi. Do jego zadań należy bowiem nie tylko odpowiednie zaprojektowanie systemu za-pewnienia jakości, koordynowanie procesu wdrożeniowego, ale także kiero-wanie pracownikami realizującymi poszczególne zadania związane z imple-mentacją systemu, zachęcanie ich do efektywnej pracy oraz rozwiązywanie napotykanych problemów. Pełnomocnik ds. jakości jest także łącznikiem pomiędzy pracownikami wdrażającymi system zapewnienia jakości a na-czelnym kierownictwem czuwającym nad prawidłowym przebiegiem procesu wdrożeniowego.

Odpowiedzialność za implementację systemu zapewnienia jakości nie powinna być powierzona tylko jednej osobie, lecz specjalnie powołanemu do tego celu zespołowi ds. wdrażania systemu jakości. Zespół ten powinien sprawować nadzór nad przebiegiem procesu wdrożeniowego, czuwać nad prawidłowością przyjmowanych rozwiązań, koordynować prace wdrożenio-we oraz dbać o właściwdrożenio-we wykonywanie poszczególnych zadań przez

pracow-ników. Dzięki działaniu zespołowemu możliwe jest uzyskanie wyższych re-zultatów, niż wynikałoby to z prostego sumowania pracy każdego z jej uczestników. Mocną stroną zespołowej formy organizacji pracy jest bowiem m.in. możliwość wzajemnej pomocy, grupowego rozwiązywania problemów, a więc spojrzenie na problem z różnych stron, możliwość czerpania wzorców i uczenia się od innych, możliwość łatwiejszego radzenia sobie z napotyka-nymi trudnościami, a także wzajemna kontrola pracy członków zespołu³. W skład zespołu wdrożeniowego powinny wchodzić osoby o różnych spe-cjalnościach, dobrze znające firmę i posiadające pełne przekonanie o słusz-ności swoich zadań oraz wynikających z nich korzyści. Najlepiej, jeśli byliby to przedstawiciele wszystkich grup pracowniczych przedsiębiorstwa, aby idea wdrażania systemu zapewnienia jakości była skutecznie propagowana wśród wszystkich pracowników. Personel bowiem łatwiej zaakceptuje wszelkie zmiany, nowe rozwiązania i chętniej je poprze, kiedy przekazywane będą one przez osobę z ich grona, a nie przez osobę z kierownictwa firmy, której słowa zazwyczaj odbierane są jako polecenie wykonania zadania.

W przypadku, gdy do nowych rozwiązań przekonuje pracowników osoba z ich grupy, będąca ich bliskim współpracownikiem, tworzy się sytuacja, w której pracownicy mają prawo dyskusji, prawo wyrażenia zdania na te-mat zaproponowanych rozwiązań, a także mają poczucie wpływu na zacho-dzące w przedsiębiorstwie zmiany. Dzięki takiemu postępowaniu pracowni-cy mogą uczestniczyć w tworzeniu systemu zapewnienia jakości, wpływać na przyjęte rozwiązania, co ułatwia im ich zrozumienie i akceptację. Repre-zentanci poszczególnych grup pracowniczych wchodzący w skład zespołu wdrożeniowego pełnią funkcję rzeczników procesu wdrażania systemu za-pewnienia jakości do przedsiębiorstwa. Ich głównym zadaniem jest przeko-nanie wszystkich pracowników do słuszności i konieczności tego przedsię-wzięcia, pokonanie ich oporu wobec wprowadzanych zmian, a także przeka-zywanie im wszelkich rozwiązań przyjętych przez zespół wdrożeniowy oraz uzyskanie ich aktywnego zaangażowania w realizację przynależnych im zadań w procesie implementacji. Dlatego powinny być to osoby charyzma-tyczne, posiadające zdolności przekonywania innych osób, cieszące się au-torytetem i zaufaniem, ale przede wszystkim takie, które z zadowoleniem przyjmują wyzwania i nowe możliwości, jakie niesie za sobą zmiana, którą niewątpliwie jest wdrożenie systemu zapewnienia jakości do przedsiębior-stwa. Dodatkową korzyścią płynącą z faktu uczestnictwa w zespole wdroże-niowym przedstawicieli wszystkich grup pracowniczych jest możliwość do-tarcia tego zespołu do wszystkich pracowników, a dzięki temu zapoznania się z problemami pojawiającymi się na różnych szczeblach przedsiębior-stwa. Taka sytuacja stwarza możliwość rozwiązywania tych problemów, a także poszukiwania różnych sposobów doskonalenia i zwiększania efek-tywności przedsiębiorstwa.

Zalecane jest, żeby zespołem wdrożeniowym zarządzał pełnomocnik ds.

zapewnienia jakości, czyli osoba posiadająca największą wiedzę z zakresu wdrażanego systemu. Osoba ta powinna posiadać także wiedzę z zakresu

3 Zarządzanie pracą: organizowanie, planowanie, motywowanie, kontrola, praca zbiorowa pod redakcją Z. Jasińskiego, Agencja wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 39-40.

organizacji i zarządzania, ponieważ do jej obowiązków należy nie tylko czu-wanie, aby poszczególne zadania wykonywane były zgodnie z wymaganiami systemu, ale także planowanie tych zadań, ich organizowanie, monitorowa-nie realizacji oraz kontrolowamonitorowa-nie wykonania, a także ewentualne ich kory-gowanie. Osoba stojąca na czele zespołu wdrożeniowego powinna także określić role zespołowe oraz zakres odpowiedzialności, a w czasie realizacji projektu wskazywać członkom zespołu kierunki działań, służąc swoją wie-dzą udzielać im niezbędnych wskazówek. Jej zadaniem jest dbałość, aby poszczególne zadania wykonywane były zgodnie z harmonogramem, ale także motywowanie zespołu do wspólnego wysiłku, wzbudzanie w nim en-tuzjazmu i zaangażowania w realizację powierzonych zadań. Osobie tej za-tem nie może brakować cech dobrego lidera: odwagi moralnej, zaangażowa-nia, umiejętności komunikowania się z innymi i wrażliwości.

Tworząc zespół wdrożeniowy należy pamiętać, że zgodnie z zaleceniami R.M. Belbina, w skład zespołu powinni wchodzić ludzie, którzy pełnią uzu-pełniające się role, tak, aby mógł on zachować wewnętrzną równowagę.

Dlatego wśród członków zespołu wdrożeniowego powinny znaleźć się za-równo osoby dynamiczne, kontaktowe i otwarte na nowe pomysły, jak i ta-kie, które skupione są przede wszystkim na szczegółowym przestrzeganiu wyznaczonego planu⁴. Osoby tworzące taki zespół powinny ponadto odzna-czać się umiejętnością pracy w grupie. Całkowita liczebność zespołu wdro-żeniowego powinna zależeć od wielkości przedsiębiorstwa, zakresu produk-cji, ilości procesów objętych systemem jakości.

Oprócz zespołu ds. wdrażania systemu zapewnienia jakości można tak-że, zwłaszcza w firmach większych, organizować zespoły zadaniowe zajmu-jące się realizacją określonego zadania w procesie wdrożeniowym np. zespół do opracowywania dokumentacji systemowej. Uczestnikami takich zespo-łów powinni być pracownicy będący uczestnikami procesów, których dane zadanie dotyczy. Ilość i liczebność takich zespołów powinna być uzależnio-na od wielkości przedsiębiorstwa. Przykładowo w przedsiębiorstwach bar-dzo małych wystarczające jest utworzenie tylko zespołu wdrożeniowego, natomiast w firmach dużych zalecane jest stworzenie kilku zespołów zada-niowych, np. po jednym dla każdego z ważniejszych procesów. W takim wypadku zadaniem zespołu wdrożeniowego jest koordynowanie pracy po-szczególnych zespołów zadaniowych.