Wskazaliśmy wyżej na istnienie w społecznościach aktywu złożonego z przedstawi
cieli kadry kierowniczej różnych organizacji lokalnych. Podkreślaliśmy także rolę, jaką odgrywają mechanizmy integracji poziomej dla gospodarki miast i gmin oraz dla poziomu zaspokajania potrzeb. Jakie są podstawowe mechanizmy integracyjne? Które
! nich są najbardziej efektywne? W jakim zakresie są one podobne we wszystkich gminach, a w jakim mamy tu do czynienia z lokalnymi różnicami? Na pytania te spróbujemy odpowiedzieć w tej części rozdziału.
Niezwykle ważnym, jeśli nie najważniejszym, narzędziem integracji poziomej jest koncentracja funkcji kierowniczych. Polega ona na powierzaniu funkcji kierowni
czych w jednych organizacjach osobom, które pełnią funkcje kierownicze w innych
organizacjach lokalnych. Analiza składu osobowego zarządów różnych organizacji prowadzona w badanych gminach ujawnia bardzo wysokie podobieństwo rozwiązań, co wskazuje wyraźnie na to, że są one w znacznej mierze efektem stosowania różnych
„kluczy" określanych centralnie dla wszystkich gmin.
Jak wiadomo, I sekretarze lokalnych komitetów partyjnych piastowali także funkcje przewodniczących rad narodowych. Jednocześnie w skład egzekutyw komitetów gmin
nych i miejskich PZPR wchodzili na ogół naczelnicy gmin, kierownicy komisariatów milicji i przewodniczący gminnych (miejskich) zarządów ZSMP. W ośrodkach uprze
mysłowionych znajdujemy w składzie egzekutyw I sekretarzy komitetów zakładowych i dyrektorów większych zakładów pracy. Funkcje wiceprzewodniczących rad narodo
wych pełnili zazwyczaj prezesi lokalnych komitetów ZSL i SD, a także II sekretarze komitetów PZPR. Jak z tego wynika, centralnie określone wytyczne zapewniły dość ścisłą integrację kluczowych instytucji lokalnych przez zazębiające się członkostwo ich kierowników. Na podstawie przeprowadzonych lustracji można ustalić i inne prawidło
wości. Społecznym komitetom ORMO przewodniczą zwykle sekretarze komitetów partyjnych, a niekiedy naczelnicy gmin. Podobnie ma się rzecz w przypadku Rady Przyjaciół Harcerstwa, a naczelnicy i ich zastępcy przewodniczą zwykle lokalnym ko
mórkom PKPS i Ochotniczych Straży Pożarnych.
Pewne cechy charakterystyczne ujawnia analiza składu zarządów organizacji spo
łecznych, takich jak PCK, TPD, Społeczny Komitet Przeciwalkoholowy, kluby sporto
we, towarzystwa kulturalne czy wspomniane już komórki PKPS. W skład ich zarządów wchodzą zwykle przedstawiciele organizacji, których działalność pokrywa się przynajm
niej częściowo z działalnością organizacji społecznych. Np. w zarządach Komitetów Przeciwalkoholowych zasiadają przedstawiciele milicji, sądów i służby zdrowia; w za
rządach TPD nauczyciele i pracownicy służb specjalnych; towarzystwami kulturalnymi kierują dyrektorzy bibliotek, domów kultury i nauczyciele. Jednocześnie w zarządach tych organizacji często zasiadają dyrektorzy miejscowych zakładów pracy. Ten układ personalny ma za zadanie nie tylko zapewnić organizacjom społecznym fachowe kierow
nictwo, ale — co najważniejsze — bieżącą koordynację ich działań z działalnością wyspec
jalizowanych w danej dziedzinie instytucji, a także pomoc materialną i organizacyjną. Tu szczególna rola przypada dyrektorom zakładów pracy.
Rolę scen integracyjnych odgrywają także rady narodowe i to nie tylko ze względu na skład ich prezydiów. Według danych z 1978 r. odsetek radnych piastujących stanowiska kierownicze w gospodarce, administracji i organizacjach politycznych sięgał w radach stopnia podstawowego 11,9%, z tego w radach miejskich aż 20,9%, czyli jedną piątą składu rady. Licznie też reprezentowani byli radni pełniący funkcje z wyboru w różnych organizacjach społecznych. Wśród radnych rad stopnia podstawowego 33,9%
pełniło jakieś funkcje partyjne, 36,6% w komitetach FJN, 16,1% w radach zakładowych i innych instancjach związkowych, 8,7% w zarządach organizacji młodzieżowych i 10,4% we władzach organizacji kobiecych . Analiza składu osobowego rad w badanych
Skład osoltowy rad narodowych stopnia podstawowego. Informacje i materiały statystyczne GUS.
Warszawa 1978, s. 20 i 23 (tekst powielony).
176 Jacek Tarkowski
społecznościach wykazuje, że ich skład — z omawianego tu punktu widzenia — nie różni się w żaden istotny sposób od wyżej podanych średnich krajowych.
Podobnie jak z radami narodowymi, rzecz się miała z komitetami partii i stronnictw.
Także w ich składzie odsetki osób piastujących stanowiska kierownicze były stosunko
wo wysokie. Oczywiście, komitety PZPR skupiały wyższy odsetek kierowników i to przede wszystkim tych pełniących stanowiska w ważniejszych instytucjach lokalnych.
Można przyjąć, że odsetek kierowników w składzie gminnych i miejskich komitetów PZPR oscylował wokół 20%. W przypadku komitetów ZSL i SD, zgodnie ze środowis
kowym charakterem tych stronnictw, w skład ich instancji lokalnych wchodzili przede wszystkim kierownicy instytucji związanych z rolnictwem i jego obsługą (w przypadku ZSL) i kierownicy instytucji związanych z rzemiosłem i usługami (w przypadku SD).
Jak już jednak wspomniałem, znaczenie rad narodowych, które nigdy w całej ich ponad trzydziestoletniej historii nie było duże, w drugiej połowie lat siedemdziesiątych spadło prawie do zera. Być może, spośród funkcji pełnionych przez rady narodowe właśnie nie rola sceny decyzyjnej, ale funkcja integracyjna była najważniejsza. Lata siedemdziesiąte przynoszą wraz z rosnącą centralizacją i wzrostem znaczenia zawodo
wego aparatu partyjnego także spadek znaczenia roli komitetów partyjnych. Pełniły one nadal, podobnie jak rady narodowe, rolę scen integracji poziomej. Mając coraz mniejszy udział w podejmowaniu decyzji ważnych dla społeczności, pozostawały jednak jedne i drugie punktami kontaktów między przedstawicielami różnych organizacji lokalnych, w tym — co szczególnie istotne — lokalnych zakładów pracy, a więc organizacji o najsilniejszej „orientacji pionowej". Wprowadzenie do składu rad i komitetów różnych miejscowych organizacji stawiało ich w sytuacji działaczy lokalnych, którzy z racji pełnienia tych funkcji zobowiązani byli niejako do minimalnej chociażby lojalności w stosunku do miejsca zamieszkania.
Zarówno posiedzenia plenarne komitetów partii i stronnictw, jak i sesje rad pełniły także pewne dodatkowe funkcje integracyjne przez udział w tych posiedzeniach osób na stanowiskach kierowniczych, które nie były członkami tych gremiów. Przegląd sprawoz
dań z posiedzeń zarówno rad jak i ich prezydiów i komisji, a także z posiedzeń plenów komitetów partyjnych i egzekutyw, ujawnia obecność licznych przedstawicieli instytucji, których działalność była związana z problematyką posiedzenia. Posiedzenia te stanowiły więc jedną ze scen, na których wymieniano informacje o sprawach społeczności i o dzia
łalności różnych organizacji lokalnych. W trakcie tych posiedzeń dokonywano m. in.
uzgodnień koordynacyjnych i ustalano wielkość i sposoby świadczeń organizacji lokal
nych na rzecz społeczności. Mimo, że uzgodnienia te miały często charakter formalny i stanowiły zwykle uroczyste potwierdzenie decyzji zapadłych na innych scenach, nie można odmówić tym posiedzeniom pewnej roli w integrowaniu polityczno-gospodar
czych systemów lokalnych.
W jakiej mierze scenami integracji były egzekutywy komitetów partyjnych, pow
szechnie uważane za rzeczywiste centra władzy gmin i miast? Jak już wspominaliśmy, egzekutywy „z klucza" integrowały wszystkie ważniejsze role w społecznościach. W ich skład prawie bez wyjątku wchodzili, obok sekretarzy komitetów, naczelnicy gmin, przewodniczący lokalnych zarządów ZSMP i komendanci komend i posterunków MO.
Jeśli chodzi o pozostałych członków, obserwowaliśmy tu duże różnice między poszcze
gólnymi społecznościami. W miastach uprzemysłowionych dość licznie byli
reprezento-wani sekretarze komitetów zakładowych największych zakładów. Tak np. w Kaliszu na 15 członków egzekutywy było 4 sekretarzy KZ-ów, a w Jarocinie trzech. Nie było to jednak żelazną regułą, bo zarówno w Ostrowie, jak i w Siedlcach w egzekutywie zasia
dał tylko jeden sekretarz KZ. W stosunkowo natomiast niskim stopniu egzekutywy są scenami integracji kierowników organizacji ekonomicznych. W mniejszych miejscowoś
ciach spotykamy wprawdzie w ich składzie dyrektorów banków spółdzielczych i rol
nych, dyrektorów SKR czy czasem prezesów GS. Brak natomiast na ogół dyrektorów
„instytucji pionowych" — dużych zakładów przemysłowych. W latach sześćdziesiątych obecność dyrektorów takich zakładów w składzie egzekutyw zarówno komitetów miejs
kich, jak i powiatowych była żelazną regułą. Nie należy, jak się wydaje, wyciągać zbyt pochopnych wniosków w związku z „deelityzacją" tych gremiów. Po prostu w latach siedemdziesiątych wypracowano znacznie bardziej efektywne sposoby integracji czoło
wego aktywu polityczno-gospodarczego, dzięki którym rzeczywiście ważne sprawy społeczności i zakładów można było załatwić we własnym, kompetentnym kręgu, bez zbędnych świadków, takich jak np. wprowadzeni w skład egzekutyw w formie demokra
tycznej dekoracji robotnicy i rolnicy.
Znaną od dawna formą integracyjną były różnego rodzaju komisje, zespoły i sztaby, powoływane do rozwiązywania różnego typu zadań i przedsięwzięć. Mamy tu ogromną różnorodność rozwiązań organizacyjnych, wynikającą z różnorodności problemów, któ
rymi zajmowały się te zespoły. Niekiedy są to komisje czy sztaby powoływane do prowadzenia stałych działań w danej dziedzinie. Mam tu na myśli takie sprawy, jak kontrola i usprawnianie działania sieci handlowej czy sieci usług w społeczności, sprawy czystości i estetyki miasta czy organizacji wczasów niedzielnych i innych form wypo
czynku. Niekiedy znów zespoły te powoływane były dla rozwiązania ściśle określonego zadania, na ogół inwestycji lokalnej, takiej jak stadion, przedszkole, droga czy most.
Charakterystyczną cechą tych zespołów jest to, że w ich skład wchodzą przedstawiciele instytucji lokalnych bezpośrednio zaangażowanych w tego typu przedsięwzięcia. Warto tu wspomnieć, że mimo to, iż były one zwykle powoływane przez komitety partyjne lub naczelników miast i gmin, nie podlegały oczywiście żadnej kontroli ze strony rad narodowych czy choćby nawet komitetów partyjnych, jako ciała usytuowane obok formalnej struktury instytucjonalnej społeczności.
Lata siedemdziesiąte przynoszą narodziny dwóch nowych instytucji, których znacze
nia w lokalnym systemie polityczno-gospodarczym nie sposób przecenić. Mam tu na myśli tzw. „kierownictwa miast" i rady dyrektorów. W przeciwieństwie do innych mechanizmów i scen integracyjnych jest to praktycznie wynalazek lat siedemdziesią
tych. Rady dyrektorów istniały wprawdzie w niektórych miastach już wcześniej, w la
tach sześćdziesiątych, jednak ich rozkwit i popularność następują dopiero w ostatniej dekadzie. Interesującym zjawiskiem jest tu fakt, że w okresie, gdy coraz większe obszary życia społecznego regulowane były przez rozporządzenia i wytyczne władz centralnych, zarówno rady dyrektorów, jak i kierownictwa miast powstawały z inicjatywy lokalnej, a ich struktury i zasady funkcjonowania nie regulowały ani normy prawne, ani żadne przepisy centralne. Oczywiście, nie oznacza to, że instytucje te działały nielegalnie. Na ich działanie istniało milczące przyzwolenie władz centralnych.
„Kierownictwa miast" zgodnie z nazwą skupiały ścisły krąg kierowniczy społecz
ności lokalnych. W ich skład wchodzili sekretarze komitetów miejskich PZPR i
naczel-178 Jacek Tarkowski
nicy lub prezydenci miast. Niekiedy w posiedzeniach tych gremiów uczestniczyli też wicenaczelnicy. Fakt, że ciała te powstawały w tak nielicznych społecznościach miejs
kich, świadczy dowodnie o potrzebie istnienia forum, które zapewniałoby stały, roboczy kontakt kierownictw dwóch kluczowych instytucji miejskich — instancji partyjnej i administracji terenowej. Oczywiście i w poprzednich okresach ścisły kontakt ówczes
nych kierowników administracji — przewodniczących prezydiów rad narodowych — z sekretarzami komitetów partyjnych należał do reguły. W miarę jednak jak partia zaczęła przejmować na siebie w coraz większym stopniu codzienne kierowanie sprawa
mi społeczności, stały kontakt z szefami administracji stał się tym bardziej konieczny, jako że ci ostatni formalnie nadal „zarządzali" swymi społecznościami. Ze względu na paraformalny charakter „kierownictw miast" trudno jest jednoznacznie określić zakres ich działania i kompetencje. Sądząc z wyrywkowych danych, jakie mamy na ten temat, zajmowały się one zarówno bieżącymi sprawami społeczności, podejmowały działania interwencyjne w różnych sferach życia miast, ale także stanowiły często centra wstęp
nych inicjatyw lokalnych. Na spotkaniach „kierowników miast" często powstawały pomysły lub wstępne zarysy akcji lokalnych, które dopiero później przenoszono na sceny formalne. Oczywiście kierownictwa miast tworzono w większych miastach, tam gdzie kierownictwo instancji partyjnej składało się z kilku etatowych sekretarzy.
W mniejszych miastach i w gminach wiejskich kierownictwo gminy składało się w prak
tyce z sekretarza komitetu i naczelnika i w tej sytuacji nie było potrzeby instytucjonali-zowania tych kontaktów.
W miastach, szczególnie tych lepiej uprzemysłowionych, tworzone są rady dyrekto
rów. Instytucje te zrobiły w ostatnich latach wielką karierę. W im większym stopniu miasta były uzależnione od świadczeń ze strony zakładów pracy, tym ważniejszą instytucją lokalną stawały się sprawnie działające rady dyrektorów. Jako że ciała te powstają z inicjatywy lokalnej, obserwujemy tu dużą różnorodność rozwiązań organiza
cyjnych i różne zakresy działań, co kontrastuje ze zuniformizowanym kształtem instytu
cji formalnych. Rady powoływali na ogół naczelnicy miast, ale np. w Kaliszu rada dyrektorów działała przy komitecie partyjnym i przewodniczył jej sekretarz ds. ekono
micznych. W ich skład wchodzą na ogół dyrektorzy większych zakładów pracy, naczel
nicy gmin i sekretarz lub sekretarze komitetów partyjnych. Wśród przebadanych rad dyrektorów radę kaliską wyróżniało to, że była wyspecjalizowana, gdyż grupowała tylko dyrektorów przedsiębiorstw budowlanych. Ogólnie zadania rad dyrektorów można określić hasłem: „pomóc miastu i sobie wzajemnie". Podstawowym celem rad była mobilizacja zasobów, którymi dysponują zakłady lokalne i koordynacja ich użycia dla wsparcia różnorakich przedsięwzięć lokalnych. Wobec znanych zaniedbań w rozwoju infrastruktury komunalnej, służby zdrowia, a przede wszystkim w budownictwie miesz
kaniowym, taka skoordynowana pomoc zakładów miała dla społeczności lokalnych nieocenione znaczenie. Dysponując tymi zasobami, miasta miały możność „załatania"
najbardziej pilnych potrzeb. Mam tu na myśli takie świadczenia, jak wsparcie miasta budowlanymi mocami przerobowymi, pomocą w transporcie, udostępnieniem deficyto
wych materiałów czy produktów. Dobrze działające rady, takie jak np. wspomniana rada dyrektorów w Kaliszu, były w stanie dokonać skomplikowanych operacji transferu sprzętu budowlanego należącego do różnych przedsiębiorstw na place budów mieszkal
nych miasta: „Zakłady Ceramiki Budowlanej udostępnią Kaliskiemu Przedsiębiorstwu
Budowlanemu koparkę dla robót na Osiedlu Asnyka. Wojewódzka Spółdzielnia Miesz
kaniowa przekaże Zakładom Ceramiki samojezdną ładowarkę, co umożliwi Ceramice udostępnienie na dłuższy czas koparki dla KPB". Często też na jednej budowie pracował sprzęt kilku przedsiębiorstw („KPCP da na budowę ujęcia wodnego ciężarówkę, pod którą Transbud podstawi wywrotkę"). Jak częste były wymiany tego typu, świadczyć mogą starania I sekretarza KM o przydział dla Transbudu specjalnej naczepy z ciągni
kiem dla szybkiego przerzucania sprzętu z jednej budowy na drugą.
Wyniki naszych badań ściśle współgrają z wynikami badań prowadzonych w 31 gminach i miastach, a relacjonowanych przez J. Borkowskiego: „Wspólne działania administracji gminnej oraz jednostek niepodporządkowanych są podejmowane, jak widać ze zgromadzonych materiałów, w następujących dziedzinach: przede wszystkim w inwestycjach komunalnych (wodociągi, urządzenia ulic, urządzenia ściekowe, oświet
lenie ulic i placów) oraz dla potrzeb rolnictwa; na dalszym miejscu będą remonty różnych obiektów rekreacyjnych, kulturalno-oświatowych i dla potrzeb ochrony zdro
wia. Przedmiotem wspólnych działań jest też organizowanie pilnych prac polowych oraz oczywiście realizacja zadań przez czyny społeczne" .
W sumie więc rady dyrektorów były jednym ze skuteczniejszych narzędzi integracji poziomej organizacji gospodarczych oraz przełamywania przez władze lokalne po
działów branżowych. Wskażmy w końcu na nie mniej ważną funkcję rad, jaką było tworzenie wspólnych postaw, wartości i poglądów, tworzenie „ducha kadry kierowni
czej". Świadczyć o tym może wypowiedź badacza kadry kierowniczej przemysłu chemicznego, który pisze: „Kluby dyrektorów, których zadaniem jest koordynacja poczynań różnych instytucji i powodowanie, by ich świadczenia na rzecz regionu były efektywnie wykorzystywane, mogą być poważnym forum krystalizowania się tej świadomości, a także rozszerzania jej na kadrę kierowniczą (np. administracji terenowej)"16. Wtóruje mu sekretarz komitetu partyjnego jednego z badanych miast:
„pewne sprawy stawiane na forum rady (dyrektorów) przechodzą potem na płaszczyznę osobistych, koleżeńskich kontaktów. Współpraca w radzie pogłębia osobiste znajomości, stwarza nawyki współdziałania".
Jak już wskazywałem, znaczenie scen integracyjnych polegało na tym, że w więk
szym lub mniejszym stopniu były one płaszczyzną wymiany informacji na temat problemów społeczności lokalnych i działalności organizacji zlokalizowanych na ich terenie, kontroli i koordynacji ich działalności, wytyczania kierunków wspólnego działa
nia i mobilizacji zasobów dla realizacji celów lokalnych. Jedną z najważniejszych ich funkcji była konsolidacja personelu kierowniczego organizacji podległych różnym pionom branżowym. Efektem instytucjonalizacji tych kontaktów międzyorganizacyj-nych była koncentracja kluczowych ról w rękach stosunkowo wąskiego aktywu lokalnego i nakładanie się na siebie członkostwa zarządów organizacji lokalnych.
Zjawisko koncentracji funkcji nie jest zjawiskiem nowym, powstałym w latach siedem
dziesiątych czy po reformie lat 1973-1975. Np. badania przeprowadzone w 1969 r. w 25 gromadach wykazały, że „niewielka stosunkowa grupa działaczy skupiła w swoich
J. Borkowski: Administracja... „Problemy Rad Narodowych" 1978, nr 41, s. 163.
M. J. Kostecki: Kadra kierownicza w przemyśle. Analiza socjologiczna. Warszawa 1979, s. 142.
180 Jacek Tarkowski
rękach olbrzymią większość funkcji kierowniczych; powoduje to zawężenie aktywu społeczno-politycznego gromady do 30-40 osób (...) Zaledwie nieco więcej niż 1/5 aktywistów piastuje po 1 funkcji w organizacjach społeczno-politycznych, natomiast blisko połowa (45,8%) pełni po 3-4, a nawet więcej funkcji" .
Zawężenie liczby członków czołowego aktywu społeczności i stałe różnorodne kontakty między nimi, wynikające z zazębiającego się członkostwa w różnych orga
nizacjach lokalnych, sprzyjały integracji aktywu na bazie kontaktów półformalnych i nieformalnych. Jako kontakty półformalne określiłbym kontakty, które nie wykra
czają poza role formalne, ale ze względu na częstotliwość kontaktów i pełnienie wielu ról w lokalnym systemie politycznym i gospodarczym, sprzyjają odformalizo
waniu wzajemnych związków, zacierają granice pomiędzy poszczególnymi rolami pełnionymi przez działaczy. Posiedzenia prezydiów rad, komitetów partyjnych i ich egzekutyw, zebrania zarządów organizacji społecznych i różnego rodzaju komisji, liczne narady i konferencje, w których uczestniczą członkowie aktywu lokalnego, sprzyjają załatwieniu spraw związanych nie tylko z problematyką danego posiedze
nia („w przerwie", „na korytarzu"), wymianie opinii czy po prostu umacnianiu istniejących znajomości.
Z kontaktami nieformalnymi mamy do czynienia, gdy kontakty wynikające z pełnie
nia ról formalnych przenoszone są na płaszczyznę prywatną, osobistą. Kontakty te przybierają formę nieoficjalnych spotkań kierowników organizacji lokalnych, wspólnych wyjazdów na ryby, polowania itd.
W zasadzie sam fakt istnienia tego typu kontaktów nie może budzić zdziwienia ani moralnych zastrzeżeń. Podobieństwo wykonywanych funkcji, zbliżony lub identyczny poziom wykształcenia, częstotliwość kontaktów wynikająca z uczestnictwa w tych sa
mych organizacjach i instytucjach, wzmocnione dodatkowo bliskością charakterystyczną dla małych miast czy wsi, w naturalny sposób powodują, że kadrę kierowniczą miast i gmin łączą na ogół liczne i wielostronne kontakty o charakterze pozasłużbowym.
Charakterystyczną przy tym rzeczą jest fakt, że kontakty te nie mają na ogół charakteru czysto prywatnego, nieformalnego. Tylko w nielicznych przypadkach można było stwierdzić występowanie relacji, które można by określić mianem przyjaźni, osobistej zależności i przeniesienia kontaktów zawiązanych na gruncie służbowym na teren zupełnie prywatny, rodzinny. Związki między działaczami terenowymi można by określić mianem bardzo zażyłych, ale jednak o charakterze półformalnym. Ich uczestnicy, mimo znacznego niekiedy odformalizowania wzajem
nych stosunków, występują w nich jednak w swoich rolach formalnych. Tak więc, mimo że bardzo często płaszczyzną tych kontaktów były wspomniane polowania, wyjazdy na ryby, a najczęściej po prostu przyjęcia organizowane na ogół z dala od wścibskich oczu współobywateli i podwładnych, zupełne oddzielenie ról jest nie
możliwe i w trakcie tych spotkań ich uczestnicy nie przestają jednak być naczelnika
mi, sekretarzami czy dyrektorami. Jak można sądzić z przeprowadzonych wywia
dów, w niektórych społecznościach spotkania takie były zupełnie świadomie
organi-S. Zawadzki: GRN w systemie społeczno-politycznym gromady. W: organi-S. Zawadzki (red.): Gromadzkie Rady Narodowe w świetle badań empirycznych. Warszawa 1973, s. 45.
zowane i traktowane przez naczelników i sekretarzy komitetów partyjny eh jako najlep
szy sposób uzyskania świadczeń na rzecz społeczności ze strony miejscowych zakładów pracy. Nie należy tego jednak traktować w prostych kategoriach, takich jak przekupstwo, „opijanie sprawy" itp., choć zjawiska te, jak wiemy, nie należały bynajm
niej do rzadkości. Wydaje mi się, że na ogól mamy tu do czynienia z bardziej czy mniej świadomie stosowanym mechanizmem integracji poziomej udoskonalonym do logiczne
go końca. Opisana już wyżej sytuacja gospodarcza małych społeczności doprowadziła do sytuacji, że organizacja tego typu kontaktów i oparcie na nich lokalnego mechanizmu
go końca. Opisana już wyżej sytuacja gospodarcza małych społeczności doprowadziła do sytuacji, że organizacja tego typu kontaktów i oparcie na nich lokalnego mechanizmu