MIĘDZYNARODOWYCH SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA W turbulentnym otoczeniu organizacja może przetrwać jedynie dzięki

ad-aptacji oraz kształtowaniu swojej działalności w korelacji z dużą kreatywnością i elastycznością. Niezbędne w tym kontekście jest zidentyfikowanie międzyna-rodowych stylów przywództwa, gdyż każdy przywódca pełni również funkcję zarządcy (choć nie każdy zarządca jest przywódcą).

Wśród wielu propozycji zawartych w literaturze najbardziej zbliżoną do koncepcji międzynarodowych systemów zarządzania jest klasyfikacja J. Penca.

Prezentuje ona cztery style przywództwa¹⁶:

• „rozwijający” – jako bazę do podejmowanych decyzji przyjmuje prece-densy, tradycje, posiadane doświadczenia; przywódcy reprezentujący ten styl zarządzania charakteryzują się z jednej strony chęcią współpracy z innymi, tworzeniem więzi zespołowych, zachowaniem lojalności względem zwierzchników i podwładnych, z drugiej zaś podejmowaniem decyzji na podstawie własnych odczuć oraz dążeń, wewnętrznego prze-świadczenia, że praktycznie mają wiedzę absolutną (w kontekście tego, co uczynią podstawą swojego działania),

• „rządzący” – jako bazę podejmowania decyzji przyjmuje systemy, pro-cedury, przepisy, rezultat zaś decyzji pozwala relatywnie łatwo przewi-dzieć ze względu na strukturalne ramy ich podejmowania; przywódcy reprezentujący w swoich działaniach ten styl zarządzania są określani mianem biurokratów, eliminujących do minimum zjawisko niepewności i dążących do uzyskiwania wszelkich możliwych oszczędności w do-chodzeniu do założonych wyników; jest dla nich bardzo istotna duża efektywność działania,

• „fundamentalistyczny” – podejmowanie decyzji oparte jest na przyję-tych koncepcjach, teoriach bądź zasadach, które stanowią konsekwencję zaadaptowania pewnych formuł i recept na trafne decyzje; przywódcy reprezentujący ten styl zarządzania są wierni wyznawanej doktrynie, przestrzegają przyjęte zasady oraz normy postępowania,

• „inspirujący” – styl ten stosują najczęściej przywódcy charyzmatyczni, którzy swoim postępowaniem budują wzorzec dla podwładnych, mobili-zując ich tym samym do podejmowania nowych wyzwań, decyzje w tym przypadku są podejmowane na skutek impulsu, inspiracji, olśnienia, któ-re są wynikiem wewnętrznych przekonań menedżera.

Każdy menedżer działający na rynku międzynarodowym powinien łączyć w sobie cechy kilku stylów zarządzania, biorąc pod uwagę swoją osobowość, dojrzałość podwładnych i sytuację działania, tak aby osiągać jak najlepsze

wy-16 J. Penc, Leksykon Biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997, s. 355.

niki dla organizacji, którą reprezentuje, a nie jedynie troszczyć się o zaspokoje-nie własnych potrzeb.

Menedżer „bez granic” to kosmopolita z bardzo dobrym wykształceniem ogólnym, „myślący globalnie, a działający lokalnie”, tolerancyjny wobec róż-nych kultur, lider w pracy zespołowej, otwarty i kreatywny inspirator, a zatem swoisty przykład etycznego zachowania, który ma istotny wpływ na atmosferę pracy. Atmosfera ta jest kształtowana przez obszerne spektrum czynników.

Analizując atmosferę pracy w Niemczech, można zauważyć, że¹⁷:

• praca jest uważana za rzecz ważną w hierarchii wartości,

• pracownicy lubią mieć jasny opis swoich funkcji, ale wolą je wykony-wać samodzielnie,

• zasadniczo dominuje zadaniowe podejście do pracy dobrze zorganizo-wane, nieelastyczne, ukierunkowane na profesjonalną i techniczną do-skonałość,

• wysoko ceniona jest punktualność,

• praca poza godzinami pracy jest postrzegana jako brak jej dobrej organi-zacji.

Ta sama analiza przeprowadzona we Francji pozwala stwierdzić, że:

• dominuje elastyczne, dynamiczne i innowacyjne podejście do zadań,

• Francuzi wykazują szczególne upodobania do nowinek technicznych,

• są tolerowane kilkunastominutowe spóźnienia,

• dużą wagę przywiązuje się do profesjonalizmu, jednak pracoholizm jest oceniany negatywnie,

• dzień pracy jest stosunkowo długi (z powodu przerwy na lunch).

Natomiast w Wielkiej Brytanii atmosferę pracy budują następujące uwa-runkowania:

• klasy wyższe są oddzielone od klas pracujących,

• nie zawsze opracowuje się szczegółowe opisy stanowisk pracy,

• pracownicy koncentrują się na krótkotrwałych efektach, a planowanie czasu jest elastyczne,

• pracoholizm jest traktowany jako zjawisko pożądane,

• aspekty związane z pracą są korelowane z życiem prywatnym.

Jak zatem wskazuje przedstawiona analiza, w kontekście międzynarodo-wych systemów zarządzania, menedżer jest zobligowany do działania w wielo-kulturowym otoczeniu, z jednoczesnym uwzględnieniem w swojej pracy naro-dowych stylów zarządzania¹⁸.

Najpopularniejsze z europejskich stylów zarzą-dzania przedstawiono w dalszej części pracy.

17 Por. M. Mrożewski, Narodowe style zarządzania, „Przegląd Organizacji”, nr 9, 2002, s. 24.

18 Ibidem, s. 21-27.

Amerykański styl zarządzania¹⁹ bazuje na globalnych markach, ujednolico-nych technologiach bazowych, zbliżoujednolico-nych strukturach i narzuconej odgórnie strategii, która (podobnie jak wizja) jest określona na piśmie, co przekłada się na wyraźną i klarowną kulturę organizacyjną. Hierarchia nie odgrywa tu znaczącej roli, choć w przypadku konfliktu należy ściśle przestrzegać formalnych zasad załatwiania spraw. Ogólnie w pracy dominują stosunki nieformalne, kompeten-cje zaś stawia się ponad struktury formalne. Menedżer międzynarodowego od-działu amerykańskiego przedsiębiorstwa traci wpływy ze względu na tendencje uzależnienia jego działania od postanowień centrali. Postanowieniom tym nie można się sprzeciwiać. Należy natomiast emanować energią osobistą, silnym charakterem, konsekwencją w realizacji celów (często utopijnych), kultem pra-cy, nawet za cenę utraty czasu prywatnego. Nie jest istotne, jakie ma się wy-kształcenie „na papierze”, jest bowiem ważna wiedza praktyczna. Są także ce-nione: orientacja na indywidualny sukces (choć w ostatnich latach rośnie zna-czenie pracy grupowej), skłonność do rywalizacji i ciągłego podejmowania ry-zyka, sprawność organizacyjna, efektywność ekonomiczna oraz innowacyj-ność²⁰.

Niemiecki styl zarządzania opiera się na powszechnie cenionej pedanterii i solidności. W literaturze przedmiotu sugeruje się, iż nadmierna rola hierarchii powoduje, że kierownictwo (szczególnie to najwyższego rzędu) nie ma kontaktu z resztą pracowników.

Angielski styl zarządzania nadal bazuje na dużej roli pochodzenia społecz-nego w kontekście podejmowania ról kierowniczych²¹.

Duński styl zarządzania w dużej mierze tworzą formalne zależności i rela-cje między pracownikami, jednakże zasadniczo dominuje struktura spłaszczona, horyzontalna. Charakteryzują ją bardzo bliskie kontakty przełożonego z pod-władnymi, w tym relacje bezpośrednie typu „ty”, które pozwalają współpracow-nikom na swobodne kontakty. W przypadku konfliktu menedżer stara się śnić zaistniałe problemy przez kontakt osobisty, w szczególności przez wyja-śnienie jego przyczyn z podwładnymi. Unika się zwalniania ludzi, stąd też duń-scy szefowie cieszą się dużym autorytetem wśród pracowników sobie podle-głych. Ogólnie styl kierowania ludźmi można określić jako partnerski z elemen-tami stylu autorytarnego, który niekiedy okazuje się niezbędny. W skład stylu duńskiego według E. Busłowicz²² wchodzą:

• tradycyjny system wynagrodzeń oparty na stałej pensji i rocznych pre-miach,

19 Mentalność menedżerów w różnych krajach, „Zarządzanie na Świecie”, nr 1, 1998, s. 28-29.

20 Co znaczy mieć amerykańskiego szefa?, „Zarządzanie na Świecie”, nr 3, 1998, s. 26-29.

21 Mentalność menedżerów..., op. cit.

22 E. Busłowicz, Zarządzanie na przykładzie firm duńskich, [w:] Zarządzanie teraźniejszość i przyszłość, pod red. Z. Tomczonka, Dział Wydawnictw i Poligrafii Politechniki Białostockiej, Białystok 2004, s. 143-148.

• budowanie wspólnej kultury firmy, które opiera się na organizowaniu pracownikom wolnego czasu, wspieraniu umacniania więzi rodzinnych (wspólne pikniki rodzinne), prowadzeniu klubów zakładowych, stwa-rzaniu możliwości korzystania z fitness klubów, a przede wszystkim z finansowania różnych form dokształcania pracowników.

W duńskich firmach działają silnie rozwinięte związki zawodowe, które mają duży wpływ na działalność firmy. Duńczycy są ekologami, stąd też nie-zwykle istotne jest dla nich proekologiczne zarządzanie środowiskowe (szcze-gólnie oparte na normach serii ISO 14000). Ich zarządzanie jest przykładem realizacji koncepcji zrównoważonego rozwoju w praktyce gospodarczej, gdyż przedsiębiorstwa ekologiczne są jednocześnie efektywne ekonomicznie. Ponadto menedżerowie duńskich przedsiębiorstw cechują się dużymi umiejętnościami negocjacyjnymi i dyplomatycznymi. Duńscy dyrektorowie ściśle kooperują z uczelniami wyższymi, wspólnie z nimi opracowując rozwiązania dla zaistnia-łych problemów.

Francuski styl kierowania bazuje na centralizacji, solidnym wykształceniu menedżerów²³, wyraźnie zaznaczonej hierarchii i dużym stopniu sformalizowa-nia relacji pracodawca – pracownik. Francuzi nie ufają menedżerom z innych państw, stąd też w filiach zagranicznych osadzają swoich menedżerów (np.

w sieci Leclerc), aby ci całkowicie podporządkowali działanie filii wytycznym rodzimej organizacji²⁴. Od współpracujących z nimi obcokrajowców oczekują biegłej znajomości języka francuskiego.

Szwedzki styl zarządzania pomimo istnienia hierarchii pozwala przełożo-nym i podwładprzełożo-nym na swobodne formy wzajemnego obcowania. Wymusza jednak podejmowanie przemyślanych decyzji w bardzo małym gronie z odgór-nym założeniem, że nie będą one zmieniane w najbliższym czasie. W przeci-wieństwie do francuskiego stylu zarządzania zagraniczne filie otrzymują pełną swobodę w podejmowaniu decyzji, także wtedy, gdy ich szefem jest obcokrajo-wiec. Centrale oczekują od niego jednak dużego zaangażowania²⁵.

W organiza-cjach prezentujących szwedzki styl zarządzania, w odróżnieniu od stylu amery-kańskiego, docenia się znaczenie czasu wolnego i rolę wypoczynku, twierdząc, iż stanowią one elementy sprawnego zarządzania.

Japoński styl zarządzania skupia swoją uwagę na osiągnięciach wynikłych z zaangażowania całej grupy (efekt synergii), a nie z indywidualnych wyników jej członków. Pracownicy doceniają nienaruszalny autorytet szefa, silną hierar-chię oraz dyscyplinę, które w odczuciu Japończyków tworzą harmonijną atmo- sferę. Cudzoziemcy współpracujący z organizacjami stosującymi ten styl zarzą-dzania muszą pamiętać, że bardzo trudno zdobyć zaufanie mieszkańców „kraju

23 Menedżerowie zagraniczni o zarządzaniu we Francji, „Zarządzanie na Świecie”, nr 8, 1996, s. 23-24.

24 Mentalność menedżerów..., op. cit.

25 Ibidem.

kwitnącej wiśni”. Ponadto są oni konkretni w kwestii ustalania celów i strategii działania. Konkludując, można stwierdzić, że Japończycy cenią sobie następują-ce następują-cechy i zasady:²⁶²⁷

• orientacja na działanie w grupie,

• skłonność do unikania konfliktów,

• dyscyplina,

• silna motywacja i kult pracy,

• uznanie dużego znaczenia formalnej hierarchii,

• ciągłe dokształcanie i doskonalenie zawodowe kadr, uczenie wytrwało-ści, opanowania, odpowiedzialności; duże inwestycje w kapitał ludzki oraz w wiedzę zdobytą za granicą.

Przedstawione rozważania na temat różnych stylów zarządzania pozwalają stwierdzić, że postępujące procesy globalizacyjne zmuszają menedżerów do ustawicznej nauki, przyswajania nowych koncepcji, technologii, praktyk gospo-darczych i założeń kulturowych. Jest to niezbędne do uniknięcia wielu nieporo-zumień i konfliktów oraz do uzyskania wydajnej pracy ponadnarodowymi po-działami.

4. PODSUMOWANIE

Menedżerowie XXI w. powinni posiadać zdolność systemowego myślenia, umiejętność analizowania i rozwiązywania problemów w skali globalnej.

Muszą oni budować zaufanie nie tylko we własnym kraju, ale także za gra-nicą. Mogą to osiągnąć, jedynie szanując ludzi, z którymi pracują. S. Yoshida zauważył, że robotnicy pracujący na liniach montażowych wiedzą więcej o pro-blemach tam występujących niż kierownictwo. Jeżeli przyjmie się za 100% fakt znajomości problemów przez robotników, to okaże się, że kierownictwo zna je jedynie w 4%, mistrzowie w 79%, brygadziści w 97%. Z tych samych badań także wynika, iż robotnicy chętnie dzielą się swoją wiedzą i działają na rzecz doskonalenia przedsiębiorstwa, pod warunkiem jednak, że kierownictwo nie igno-ruje ich doświadczeń oraz wykazuje zainteresowanie współpracą z nimi²⁸

. W wielu sekcjach naszej gospodarki ta zasada nadal nie ma zastosowania. Oka-zuje się, że pracownicy są ciągle jeszcze traktowani przez menedżerów z zagra-nicy w sposób podmiotowy. W kontekście wdrażania międzynarodowych sys-temów zarządzania niezwykle istotna jest postawa menedżerów wobec szeroko rozumianych interestariuszy. Współcześnie coraz częściej oczekuje się od dzia-łających na rynkach międzynarodowych wykazania się w swoich działaniach

26 Mentalność menedżerów..., op. cit.

27 Menedżer jakości, op. cit., s. 364.

28 Yoshida S., Worker – Oriented Productivity Improvement Program, Detroit: ASQC Qual-ity Congress Transaction, 1982.

społeczną odpowiedzialnością biznesu. To nowe podejście do międzynarodowe-go zarządzania stanowi wyzwanie do wdrażania nowej wiedzy z zakresu syste-mów tworzenia produktów, usług i organizacji.

LITERATURA

[1] Brach J., Korporacje międzynarodowe w gospodarce światowej, [w:] Międzynaro-dowe stosunki gospodarcze, pod red. J. Rymarczyka, Warszawa 2006.

[2] Busłowicz E., Zarządzanie na przykładzie firm duńskich, [w:] Zarządzanie teraź-niejszość i przyszłość, pod red. Z. Tomczonka, Dział Wydawnictw i Poligrafii Poli-techniki Białostockiej, Białystok 2004.

[3] Co znaczy mieć amerykańskiego szefa?, „Zarządzanie na Świecie”, nr 3, 1998.

[4] Efektywność systemów zarządzania, pod red. J. Łańcuckiego, Polskie Zrzeszenie Inżynierów i Techników Sanitarnych Oddział Wielkopolski, Poznań 2004.

[5] Graczyk M., Brożyna M., Ocena ekologicznej odpowiedzialności spółek giełdo-wych, „Management”, vol. 6, no 2, Institute of Organisation and Management Press, Zielona Góra 2002.

[6] Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997.

[7] Hajduk-Stelmachowicz M., Systemy zarządzania środowiskowego w przedsiębior-stwach województwa podkarpackiego, mat. konf. „Zrównoważony rozwój na szczeblu krajowym, regionalnym i lokalnym – doświadczenia polskie i możliwości ich zastosowania na Ukrainie” w dniach 19-20 października 2006 r., Katolicki Uniwersytet Lubelski (praca w druku).

[8] Helman J., Gałażewska I., Zarządzanie czwartej generacji, [w:] Menedżer Jakości, pod red. J. Bagińskiego, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, War-szawa 2000.

[9] Kowalczewski W., Kazarko J., Instrumenty zarządzania współczesnym przedsię-biorstwem, Difin, Warszawa 2006.

[10] Kożuch B., Sasak J., Zubrzycki A., Współczesne tendencje w naukach o zarządza-niu, [w:] Zarządzanie teraźniejszość i przyszłość, Dział Wydawnictw i Poligrafii Politechniki Białostockiej, Białystok 2004.

[11] Koźmiński A.K., Zarządzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa 1999.

[12] Menedżer Jakości, pod red. J. Bagińskiego, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000.

[13] Menedżerowie zagraniczni o zarządzaniu we Francji, „Zarządzanie na Świecie”, nr 8, 1996.

[14] Mentalność menedżerów w różnych krajach, „Zarządzanie na Świecie”, nr 1, 1998.

[15] Mrożewski M., Narodowe style zarządzania, „Przegląd Organizacji”, nr 9, 2002.

[16] Penc J., Leksykon Biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997.

[17] Penc J., Sztuka skutecznego zarządzania, Wydawn. Oficyny Ekonomicznej w Kra-kowie, Kraków 2005.

[18] Poltermann G., Erste Erfahrungen mit der Anwendung der DIN ISO 14001 – eine emprische Untersuchung, [w:] Umweltmanagementsysteme Anspruch und Wirk-lichkeit, Doktoranten – Netzwerk Öko Audit e. V. (Hrsg), Verlag Springer, Berlin- -Heidelberg 1998.

[19] Prahald C.K., Rola menedżerów nowej ery na konkurencyjnym rynku, [w:] Organi-zacja przyszłości, pod red. F. Hasselbeina, M. Goldsmitha, Business Press, War-szawa 1998.

[20] The ISO Survey – 2005, www.isi.ch/iso.en/isi9000-14000/certification/ isosurvey.

html.

[21] witczak.pl/doradztwo_gospodarcze/pages/systemy-zarzadzania/definicja-systemu-zarzadzania.php.

[22] Yoshida S., Worker – Oriented Productivity Improvement Program, Detroit:

ASQC Quality Congress Transaction, 1982.