WYBRANE MIĘDZYNARODOWE SYSTEMY ZARZĄDZANIA Jak już zauważono wcześniej międzynarodowe systemy zarządzania bazują

na umiejętności myślenia systemowego. Według C.K. Prahalada⁶ opiera się ono na myśleniu koncepcyjnym i ujmowaniu systemowym. Umożliwia tym samym wychwytywanie zarówno związków między poszczególnymi elementami, jak i wybieganie myślą w przyszłość oraz obejmowanie w rozważaniach całego problemu. Takie podejście bazuje na syntezie danych o strategicznym i drugo-rzędnym znaczeniu, integrując zarówno umiejętności analityczne, jak i intuicję, a także wyważenie interesu prywatnego oraz społecznego. Ponadto systemowe podejście w omawianym kontekście wymusza konieczność myślenia w katego-riach międzykulturowych. Oznacza to, że należy mieć na uwadze fakt, iż w in-nych kulturach niekoniecznie są podzielane te same wartości, jak te, w których menedżer został wychowany. Ważną rolę odgrywa tutaj znajomość języków, historii, religii i specyfiki innych kultur. Menedżer musi wykazywać ciągłą go-towość do przyjmowania nowych idei, technologii, praktyk gospodarowania i założeń kulturowych, a tym samym musi się ciągle uczyć. Współczesne proce-sy globalizacyjne prowadzą do powstawania coraz to nowszych, międzynarodo-wych systemów zarządzania. Mogą one dotyczyć różnych obszarów.

W dalszej części pracy zaprezentowano jedynie wybrane przykłady z ob-szernego spektrum międzynarodowych systemów zarządzania. Wśród nich szczególną grupę stanowią systemy zarządzania jakością⁷, środowiskiem, bez-pieczeństwem pracy (oparte na normach międzynarodowych takich jak: ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001 itp.) Wśród krajów europejskich systemy zarzą-dzania środowiskowego oparte na ogólnoświatowej normie ISO 14001 cieszą się szczególną popularnością⁸: w Hiszpanii wydano 8620 certyfikatów, we

5 http://witczak.pl/doradztwo_gospodarcze/pages/systemy-zarzadzania/definicja-systemu-za-rzadzania.php (31 marca 2007 r.).

6 C.K. Prahald, Rola menedżerów nowej ery na konkurencyjnym rynku, [w:] Organizacja przyszłości, pod red. F. Hasselbeina, M. Goldsmitha, Business Press, Warszawa 1998, s. 191-192.

7 Por. Efektywność systemów zarządzania, pod red. J. Łańcuckiego, Polskie Zrzeszenie Inży-nierów i Techników Sanitarnych Oddział Wielkopolski, Poznań 2004.

8 Obok w pełni już dominujących systemów zarządzania jakością według normy ISO 9001.

szech – 7080, w Wielkiej Brytanii – 6055, w Niemczech – 4440, w Szwecji – 3682, we Francji – 3289⁹.

W celu porównania w Japonii certyfikatem legitymują się 23 466 organiza-cje, w Chinach zaś 12 683. Całkowita ich liczba na świecie wzrosła z 36 464 (2001 r.) do 111 162 (2005 r.). Należy pamiętać, że liczba ta jest jedynie daną szacunkową, gdyż nie prowadzi się formalnej, obligatoryjnej bazy danych dla przedsiębiorstw wdrażających system zarządzania środowiskowego, którego podstawę stanowi norma ISO 14001.

Nie ulega jednak wątpliwości, że z roku na rok rośnie liczba wdrażanych w Europie certyfikatów zarządzania środowiskowego według normy ISO 14001 (rys. 1., 2.). Wynika to przede wszystkim z korzyści jakie niesie za sobą certyfi-kacja. Na podstawie badań przeprowadzonych w Niemczech¹⁰ można stwierdzić, iż stosowanie rozwiązań prośrodowiskowych, wynikających z dobrowolnie przyjętej strategii działania przedsiębiorstw, ma znaczny wpływ na poprawę ich wyników finansowych. Wizerunek proekologiczny organizacji przekłada się na wymierne korzyści ekonomiczne. Na przykład firmy objęte globalnym Eko- rozwojowym Wskaźnikiem Dow Jones’a osiągają ponadprzeciętne wyniki gieł-dowe, wartość zaś indeksu NAI w ciągu pięciu lat od założenia wzrosła o 101%, tj. z 1000 do 2010 punktów¹¹.

Rys. 1. Tendencje związane z wdrażaniem międzynarodowych systemów zarządzania środowiskowego oparte na normie ISO 14001 w Europie (na podstawie analizy danych o liczbie certyfikatów w latach 2001-2005) Źródło: opracowanie własne na podstawie The ISO Survey – 2005, http:

//www.isi.ch/iso.en/isi9000-14000/certification/isosurvey.html, (30 września 2006 r.).

9 Stan na grudzień 2005 r.

10 Zob. G. Poltermann, Erste Erfahrungen mit der Anwendung der DIN ISO 14001 – eine emprische Untersuchung, [w:] Umweltmanagementsysteme Anspruch und Wirklichkeit, Doktoran-ten – Netzwerk Öko Audit e. V. (Hrsg), Verlag Springer, Berlin-Heidelberg 1998, s. 287-311.

11 M. Graczyk, M. Brożyna, Ocena ekologicznej odpowiedzialności spółek giełdowych,

„Management”, vol. 6, no 2, Institute of Orgaisation and Management Press, Zielona Góra 2002, s. 212 i s. 215.

Podejście procesowe, sterowanie operacyjne, audyty itp. mają służyć wyka-zaniu zgodności z przyjętą polityką środowiskową. Generują tym samym bodźce do ciągłego doskonalenia procesów produkcyjnych i produktów, m.in. przez poszukiwanie i wdrażanie innowacji. Sprzyja to rozwojowi kierownictwa, pra-cowników, a tym samym organizacji.

Bez wątpienia wielu przedsiębiorców chcących działać na rynkach między-narodowych zastanawia się, jakie są dalsze perspektywy rozwoju formalnych systemów zarządzania środowiskowego. O ile trudno przewidzieć, jaką popular-nością będzie się cieszyło w Polsce rejestrowanie w systemie EMAS, o tyle można stwierdzić, że będzie rosła popularność certyfikacji systemów zarządza-nia środowiskowego zgodnie z normą ISO 14001.

Firmy, które chcą mieć znaczącą pozycję na rynku międzynarodowym zo-staną zmuszone przez swoich kontrahentów i klientów do wdrażania tego, jak dotąd dobrowolnego systemu. Sytuacja będzie analogiczna do fakultatywnego (przynajmniej na papierze) systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001, bez którego trudno już dziś zaistnieć na rynku. Ponadto należy mieć na uwadze, że postępują procesy integracji różnorakich norm w ramach strategii firmy. Organizacje, które podejmą się ich integracji jako pierwsze z pewnością uzyskają przewagę na rynku. Będzie ona wynikać z przychylności społeczeń-stwa pojawiającej się w kontekście rosnącej świadomości zagrożeń ekologicz-nych, tzn. wobec obecnych i przyszłych pokoleń (chociażby wobec rosnącej liczby chorób, np. uporczywych alergii wywołanych zanieczyszczeniami środo-wiska)¹².

W tym ujęciu coraz częściej w organizacjach pojawiają się nowoczesne systemy zarządzania wynikające z „idei czwartej generacji zarządzania”. L. Wa-silewski czwartą generację definiuje jako „zarządzanie systemowe, traktujące firmę jako syntetyczną całość powiązaną z otoczeniem. Efektem zarządzania powinno być przede wszystkim wykreowanie mechanizmu organizacji samo-uczącej się w ramach wszystkich procesów firmy na sprzężeniach zwrotnych, nie między przełożonym a podwładnym, a w łańcuchach tworzonych przez ciągi wewnętrznych elementów organizacji, z których każdy występuje w potrójnej roli: odbiorcy (od poprzedniego ogniwa), dostawcy (następnego ogniwa) i twór-cy dołączającego wartość dodaną. Trzecią cechą czwartej generacji powinna być obsesja na tle ograniczania losowej zmienności charakterystyk procesów (wyni-kających z szumu przyczyn losowych i dających się wyodrębnić z szumu przy-czyn przypadkowych), zmierzająca w sposób ciągły, krok po kroku do realizacji zadań just in point – ściśle na wymiar, tak dalece, jak jest to możliwe dziś, za rok, za dekadę. W istocie czwarta generacja to poszukiwanie europejskiej wersji

12 M. Hajduk-Stelmachowicz, Systemy zarządzania środowiskowego w przedsiębiorstwach województwa podkarpackiego, mat. konf. „Zrównoważony rozwój na szczeblu krajowym, regio-nalnym i lokalnym – doświadczenia polskie i możliwości ich zastosowania na Ukrainie” w dniach 19-20 października 2006 r., Katolicki Uniwersytet Lubelski (praca w druku).

zasad Edwarda Deminga, które swą japońską wersję zyskały w latach pięćdzie-siątych i sześćdziepięćdzie-siątych”¹³.

Rys. 2. Zmiany w liczbie certyfikatów ISO 14001 w poszczególnych krajach Europy (w okresie od grudnia 2001 do grudnia 2005 r.)

Źródło: opracowanie własne na podstawie The ISO Survey – 2005, http://www.isi.ch/iso.en/isi9000-14000/certification/isosurvey.html, (30 września 2006 r.).

Wśród tych nowoczesnych międzynarodowych systemów zarządzania nale-ży wymienić¹⁴:

13 J. Helman, I. Gałażewska, Zarządzanie czwartej generacji, [w:] Menedżer Jakości, op.

cit., s. 16.

14 Por. W. Kowalczewski, J. Kazarko, Instrumenty zarządzania współczesnym przedsiębior-stwem, Difin, Warszawa 2006, s. 34-35. B. Kożuch, J. Sasak, A. Zubrzycki, Współczesne tenden-cje w naukach o zarządzaniu, [w:] Zarządzanie teraźniejszość i przyszłość, Dział Wydawnictw i Poligrafii Politechniki Białostockiej, Białystok 2004, s. 25-43.

• Koła Jakości,

• Just in Time (poprawa wydajności globalnej przedsiębiorstwa w wyniku eliminacji wszystkich przyczyn marnotrawstwa),

• knowledge-management (zarządzanie wiedzą – ucząca się organizacja, oparta na przepływie informacji i dzieleniu się wiedzą),

• E-Business (sterowanie łańcuchem działań za pomocą nowej techniki),

• Customer Management (skupianie wysiłków organizacji na kliencie oraz jego potrzebach, postuluje analizę wszystkich działów przedsiębiorstwa z punktu widzenia korzyści zapewnianych klientowi i zakłada efektywne wykorzystanie instrumentów marketingu),

• Business Intelligence (zapewnienie informacji odpowiedniej jakości w odpowiednim czasie),

• Supply-Chain Management (SCM) (optymalizowanie wszystkich dzia-łań w dzia-łańcuchu od dostawcy do klienta, bazujące na reengineeringu i za-łożeniach lean management, nowym aspektem SCM jest mocne skupie-nie uwagi na dystrybucji wyrobu lub usługi w kontekście analizowania prowadzącego do tego procesu),

• Value-Besed-Management (przyjęcie, że najważniejszy jest interes ak-cjonariuszy, stąd też należy podjąć wszelkie działania pozwalające na podnoszenie wartości przedsiębiorstwa),

• Balanced Scorecard (BCS) (polega na implementowaniu wizji w cele strategiczne oraz ich ukierunkowaniu na finanse, klientów, procesy we-wnętrzne, podnoszenie kwalifikacji personelu),

• System Shigeo Shinto (opiera się na kolejnych etapach wdrażania ulep-szeń organizacji pracy, ze szczególnym uwzględnieniem problemu kon-cepcji projektu ulepszeń i wprowadzania ich do praktyki).

Analizując zarządzanie międzynarodowe, nie sposób nie docenić roli me-nedżerów, którzy decydują o sprawnym funkcjonowaniu systemów zarządzania.

Ich rola jest znacznie trudniejsza od roli menedżerów działających jedynie w organizacjach o zasięgu krajowym¹⁵. Zasadniczo wynika to z faktu, że praca menedżerów wymaga ogromnej, interdyscyplinarnej, wieloaspektowej wiedzy i umiejętności przekładających się na decyzje obejmujące większy, zróżnicowa-ny kulturowo, demograficznie, politycznie, administracyjno-prawnie i społecz-nie obszar.

15 Por. J. Penc, Sztuka skutecznego zarządzania, Wydawn. Oficyny Ekonomicznej w Krako-wie, Kraków 2005.