Patrycja Kolus absolwentka, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Gdański
Patrycja
Kolus
kosztów transakcyjnych oraz kosztów agencji. Istotnym elementem jest też tworzenie struktur zmierzających do integracji technicznej i techno-logicznej, zwłaszcza w środowisku zinformaty-zowanym, nastawionym na ochronę danych
oso-1
bowych oraz środków finansowych klientów . Korzyści skali w sektorze bankowym są tożsame ze wzrostem efektywności działań ekonomicz-nych organizacji. Przejawia się ona albo w zmniej-szeniu kosztów jednostkowych, albo też w zwięk-szeniu wolumenu świadczonych usług przy iden-tycznych lub zbliżonych kosztach całkowitych. Taka sytuacja nastawiona jest przede wszystkim na skuteczniejsze wykorzystanie zasobów, w tym zasobu pracy. Komplementarność zasobów i umiejętności występuje, gdy każdy z podmiotów posiada uzupełniające się zasoby, umożliwiające łącznie realizację celów operacyjnych. Ogranicze-nie kosztów transakcyjnych to dylemat polegający na decyzji, czy lepiej wytworzyć dane dobro sa-memu, czy zakupić je od firmy zewnętrznej. Taka sytuacja ma miejsce w wypadku decyzji obejmują-cych organizację konwojów przewożąobejmują-cych środki pieniężne – czy ma być ona organizowana w opar-ciu o własną organizację, czy zlecana podmiotom
2
zewnętrznym .
Kolejną grupą motywów zachęcającą na-bywców do fuzji są motywy rynkowe i marketin-gowe. Fuzje lub przejęcia są szansą na zwiększe-nie udziałów w rynku. Następnym argumentem
przemawiającym za przeprowadzeniem fuzji z punktu widzenia nabywcy jest zwiększenie war-tości dodanej, czyli różnicy między przychodami ze sprzedaży a kosztami realizacji usługi. Bank poprzez przejęcie nabywa również znaki firmowe
3
oraz markę przejmowanego podmiotu .
Ostatnią z kategorii po stronie nabywcy, omówionych w tabeli 1, są motywy menadżerskie. Z punktu widzenia nabywcy pozwalają one na uzyskanie możliwości kierowania większą grupą osób, z reguły też związane są ze wzrostem
wyna-4
grodzenia top management .
Po stronie zbywcy istotnymi są również między innymi motywy strategiczne oraz admi-nistracyjne. Motywy strategiczne związane są z decyzjami dotyczącymi dezinwestycji kapitało-wej. W zależności od struktury podmiotów może ona oznaczać albo zbycie wyodrębnionego pod-miotu gospodarczego (w ramach grupy kapitało-wej), albo też segmentu działalności operacyjnej
5
(w wypadku pojedynczych podmiotów) .
Motywy administracyjne determinowa-ne są sytuacją polityczną kraju, w którym funkcjo-nuje podmiot. Zmiany polityczne lub związane z przepisami prawa gospodarczego, które mogą powodować zniechęcenie do kontynuacji działalności gospodarczej. Jak wskazują liczne przykłady, państwo może również stymulować procesy konsolidacji przedsiębiorstw, w tym
sek-6
tora bankowego . Tabela 1. Motywy związane z procesami fuzji
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Herdan, Charakterystyka procesów łączenia się biorstw, [w:] tegoż (red.), Fuzje, przejęcia...Wybrane aspekty integracji, Kraków 2008, s. 15.
Lp. Motywacja
nabywcy zbywca
1 motywy techniczne i operacyjne motywy strategiczne i operacyjne
2 motywy rynkowe i marketingowe motywy administracyjne
3 motywy finansowe
4 motywy menadżerskie –
1 M. Lewandowski, Istota i motywy fuzji i przejęć przedsiębiorstw, [w:] W. Frąckowiak (red.), Fuzje i przejęcia, Warszawa 2009, s. 34. 2 Ibidem, s. 34–36. 3 Ibidem, s. 36–38. 4 Ibidem, s. 41–43. 5 Ibidem, s. 46. 6 Ibidem, s. 47.
Wspólnymi motywami zarówno z pun-ktu widzenia sprzedawcy, jak i nabywcy są mo-tywy finansowe. Realizowane przez kupującego związane są z przejęciem aktywów podmiotu nabywanego. Dodatkowym atutem jest także możliwość bardziej racjonalnego wykorzystania zasobów, związana ze zmniejszeniem udziału pozycji kosztowych w dochodzie, czyli wzroście zysku. Z punktu widzenia zbywcy motywy finan-sowe są powiązane z chęcią upłynnienia posiada-nych aktywów. Dodatkowym atutem może być wykorzystanie sprzyjających uwarunkowań ryn-kowych, w ramach których uwzględniony może być udział sprzedawanego podmiotu w rynku.
Ważnym elementem fuzji jest znalezienie odpowiedniego kandydata. Strategia działań w tym zakresie obejmuje kilka etapów.
Pierwszym z nich jest faza poszukiwań. W fazie tej najpierw nabywca powinien określić motywy połączenia definiowane wiązką celów. Wyszczególnia się tutaj cele nadrzędne i podrzęd-ne. Następnie określane są kryteria, na podstawie których będą oceniani potencjalni kandydaci. Kryteriami przy wyborze mogą być np.: branża, rodzaj świadczonej usługi, rozmiary działalności, sprawność działania (rentowność, zdolności pro-dukcyjne, koszty), model zarządzania, sytuacja finansowa. Kryteria te mają charakter elimina-cyjny.
Kolejną fazą jest faza selekcji. Wybiera się w niej ostatecznego kandydata. Potencjalnych kandydatów analizuje się pod względem ustalenia stopnia podobieństw rynkowych oraz finanso-wych do nabywcy. Ocenia się także efektywność ekonomiczną, definiowaną jako zdolność do generowania zysku. Proces weryfikacji kandyda-tów należy do dyskretnych i dokonywany jest na podstawie ogólnodostępnych informacji. Po jego przeprowadzeniu kandydata poddaje się tzw.
7
analizie due diligence . Jej celem jest dostarczenie danych pozwalających na:
1. określenie możliwości osiągnięcia zakłada-nych celów nabycia, co ma zmniejszyć ryzyko popełniania błędów w doborze potencjalnych nabywanych podmiotów;
2. stworzenie podstawy weryfikacji wyceny kan-dydata do nabycia, co umożliwia określenie wartości firmy, jej kapitału ludzkiego oraz potencjału rynkowego firmy;
8
3. identyfikację czynników ryzyka transakcji . Elementami analizy są dane jakościowe i ilościowe. Pierwszy etap analizy przeprowadza-ny jest przed kontaktem z potencjalprzeprowadza-nym nabywcą. Tak jak wyżej wspomniano, opiera się ona na ogólnodostępnych danych. Drugi etap dokony-wany jest po kontakcie z zarządem spółki, która ma być przejęta lub uczestniczyć w procesie po-łączenia. Przeprowadzenie analizy due diligence wpływa na decyzje podejmowane przez inwesto-rów, umożliwia każdej stronie transakcji dostęp do wyników finansowych poddanego badaniu
9.
przedsiębiorstwa oraz przyspiesza etap integracji Wnioski z due diligence mogą być użyte później w fazie negocjacyjnej procesu łączenia się
10
spółek . W ramach due diligence wyróżnia się: · due diligence finansowy,
· due diligence prawny, · due diligence technologiczny, · due diligence podatkowy,
11
· due diligence operacyjny .
Właściwe zastosowanie procedur przyję-tych w ramach procesu ,,należytej staranności” pozwala na uniknięcie ryzyka podjęcia błędnych decyzji oraz umożliwia wskazanie potencjalnych korzyści i zagrożeń transakcji jeszcze przed jej
12
zakończeniem .
W tabeli 2 przedstawiono kluczowe korzyści oraz zagrożenia związane z procesem M&A.
Zastosowanie metody AHP
Metoda hierarchicznej analizy problemu, zw. metodą AHP, została opracowana przez Tho-masa Saaty’ego w 1970 roku. Służy ona do roz-wiązywania wielokryterialnych problemów decy-zyjnych. Aby wybrać najlepszy wariant decyzyjny, należy je ze sobą porównać przy użyciu tzw. skali preferencji Saaty’ego. Skala ta zawiera przedziały
7 Ang. należyta staranność – por. np. W. Frąckowiak, Analiza przedsiębiorstwa – kandydata do nabycia, [w:], tegoż (red.), Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, Warszawa 1998, s. 141–143.
8 M. Lewandowski, Due diligence, [w:] W. Frąckowiak (red.), Fuzje i przejęcia, Warszawa 2009, s. 276.
9 Ibidem, s. 277.
10 J. Stępniewski, Metoda negocjacji. Przygotowanie – techniki – sytuacje, Wrocław 2001, s. 9.
11 http://www.jpweber.com/pl/media/newsletter/artykuy/show/financial-due-diligence-w-procesie-fuzji-i-przejec/?start=12 [dostęp: 15.11.2016].
13
liczbowe od 1 do 9 . Miary używane w skali Saaty’ego przedstawiono w tabeli 3.
Badanie zostało przeprowadzone w wy-branych bankach na terenie Gdańska. W trakcie badania uwzględniono podział hierarchiczny pracowników banków na: pracowników oddzia-łów, kierowników oddziałów oraz dyrektorów oddziału. Narzędziem zastosowanym w badaniu były ankiety oraz wywiad bezpośredni z pracow-nikami. Wszystkie osoby, które brały udział w ankiecie, zostały zatrudnione przed fuzją lub przejęciem. W ramach badania uzyskano zgody na przeprowadzenie ankiety oraz odpowiedzi 24 pracowników, 4 kierowników i 4 dyrektorów (wykres 1).
Na podstawie zebranego materiału pod-jęto decyzję o zastosowaniu metody AHP. Eta-pami badań niniejszej pracy były następujące czynności:
1. zdefiniowanie populacji badań, 2. określenie celu badania,
3. przyjęcie czynników motywacyjnych do dzia-łań jako elementy kryteriów i subkryteriów, 4. uzyskanie odpowiedzi respondentów poprzez
ankietę i wywiad,
5. zastosowanie metody AHP do uzyskanego materiału empirycznego,
6. porównanie wybranych subkryteriów z po-zostałymi,
14
7. opracowanie modeli addytywnych . Tabela 2. Korzyści i zagrożenia związane przejęciem
Źródło: A. Helin, Fuzje i przejęcia spółek kapitałowych. Zagadnienia rachunkowe i podatkowe, Warszawa 2014 s. 24. Korzyści • nowa technologia • nowe wyroby • nowe rynki • niższe koszty
• ekspansja przy ograniczonym kapitale • ograniczenie konkurencji
• przestarzałe technologie • przestarzałe wyroby • niska rentowność • słaba płynność
• potrzeba wysokich nakładów inwestycyjnych • silna konkurencja
• ograniczone możliwości produkcyjne • brak kadry menadżerskiej
• nieznane zobowiązania
Zagrożenia
Tabela 3. Miary skali preferencji Saaty’ego
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: L. Michalczyk, Poszukiwanie optymalnej kultury nej przedsiębiorstwa, ,,Pieniądze i Więź” 2011, nr 3, s. 144.
Lp. Skala Ocena
1 1 równoważność dwóch porównywalnych wariantów 2 3 umiarkowana przewaga jednego wariantu nad drugim 3 5 znacząca przewaga jednego wariantu nad drugim 4 7 bardzo silna przewaga jednego wariantu nad drugim 5 9 ekstremalna przewaga jednego wariantu nad drugim
6 2,4,6 wartości pośrednie
13 W. Adamus, P. Łasak, Zastosowanie metody AHP do wyboru umiejscowienia nadzoru nad rynkiem finansowym, „Bank i Kredyt” 2010, nr 4, s. 77–78.
14 L. Michalczyk, Wykorzystanie metody AHP w definiowaniu wybranych aspektów motywacyjnych pracowników, „Ekonomia Menadżerska” 2011, nr 9, s. 126.
W oparciu o tabelę 1 opracowano kry-teria i subkrykry-teria, które przedstawiono w tabeli 4. Kolejnym etapem po otrzymaniu odpo-wiedzi od respondentów było porównanie
kryte-riów parami oraz obliczenie priorytetów global-nych i lokalglobal-nych.
Na rysunkach zaprezentowano struktury hierarchiczne procesu decyzyjnego dyrektorów Wykres 1. Ilość osób biorących udział w badaniu
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiału do badań.
Tabela 4. Kryteria główne i subkryteria
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Herdan, op. cit., s. 15.
Lp. Kryterium główne Subkryterium
1.1
Motywy techniczne i operacyjne
zmniejszenie zatrudnienia
1.2 zwiększenie efektywności zarządzania
1.3 obniżenie kosztów
1.4 synergia operacyjna
1.5 zdobycie wykwalifikowanej kadry pracowniczej
1.6 podjęcie działań restrukturyzacyjnych
2.1
Motywy rynkowe i marketingowe
zwiększenie udziału w rynku
2.2 zmniejszenie konkurencji rynkowej
2.3 zwiększenie zysku
2.4 zwiększenie zakresu oferowanych usług i produktów
3.1
Motywy finansowe
korzyści podatkowe
3.2 zyskanie dodatkowych środków (przejęcie gotówki)
3.3 zwiększenie zdolności kredytowej
4.1
Motywy menadżerskie
wzrost wynagrodzeń
4.2 prestiż kadry pracowniczej
4.3 zwiększenie swobody działania
4.4 zmniejszenie ryzyka zarządzania
4.5 zwiększenie władzy
Dyrektorzy Kierownicy Pracownicy
(rysunek 1), kierowników (rysunek 2) i pracowni-ków (rysunek 3).
Rysunek 1. Struktura hierarchiczna procesu decyzyjnego – dyrektorzy
Skróty: pl – priorytet lokalny pg – priorytet globalny
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiału do badań. motywy techniczne i operacyjne 0,26 motywy rynkowe i marketingowe 0,35 motywy finansowe 0,29 motywy menadżerskie 0,10 zmniejszenie zatrudnienia pl 0,25 pg 0,065 zwiększenie udziału w rynku pl 0,27 pg 0,095 korzyści podatkowe pl 0,33 pg 0,096 wzrost wynagrodzeń pl 0,25 pg 0,025 zwiększenie efektywności zarządzania pl 0,19 pg 0,049 zmniejszenie konkurencji rynkowej pl 0,27 pg 0,095 zyskanie dodatkowych środków (przejęcie gotówki) pl 0,33 pg 0,096 prestiż kadry kierowniczej pl 0,25 pg 0,025 obniżenie kosztów pl 0,13 pg 0,034 zwiększenie zysku pl 0,27 pg 0,095 zwiększenie zdolności kredytowej pl 0,34 pg 0,098 zwiększenie swobody działania pl 0,25 pg 0,025 synergia operacyjna pl 0,19 pg 0,049 zwiększenie zakresu oferowanych usług i produktów pl 0,19 pg 0,066 zmniejszenie ryzyka zarządzania pl 0,25 pg 0,025 zdobycie wykwalifikowanej kardy pracowniczej pl 0,06 pg 0,016 zwiększenie władzy pl – pg – podjęcie działań restrukturyzacyjnych pl 0,18 pg 0,047
Rysunek 2. Struktura hierarchiczna procesu decyzyjnego – kierownicy
Skróty: pl – priorytet lokalny pg – priorytet globalny
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiału do badań. motywy techniczne i operacyjne 0,21 motywy rynkowe i marketingowe 0,30 motywy finansowe 0,32 motywy menadżerskie 0,17 zmniejszenie zatrudnienia pl 0,31 pg 0,065 zwiększenie udziału w rynku pl 0,17 pg 0,051 korzyści podatkowe pl 0,34 pg 0,108 wzrost wynagrodzeń pl – pg – zwiększenie efektywności zarządzania pl – pg – zmniejszenie konkurencji rynkowej pl 0,25 pg 0,075 zyskanie dodatkowych środków (przejęcie gotówki) pl 0,33 pg 0,106 prestiż kadry kierowniczej pl 0,40 pg 0,068 obniżenie kosztów pl 0,24 pg 0,050 zwiększenie zysku pl 0,33 pg 0,099 zwiększenie zdolności kredytowej pl 0,33 pg 0,106 zwiększenie swobody działania pl 0,20 pg 0,034 synergia operacyjna pl 0,15 pg 0,032 zwiększenie zakresu oferowanych usług i produktów pl 0,25 pg 0,075 zmniejszenie ryzyka zarządzania pl 0,20 pg 0,034 zdobycie wykwalifikowanej kardy pracowniczej pl 0,15 pg 0,032 zwiększenie władzy pl 0,20 pg 0,034 podjęcie działań restrukturyzacyjnych pl 0,15 pg 0,032
Rysunek 3. Struktura hierarchiczna procesu decyzyjnego – pracownicy
Skróty: pl – priorytet lokalny pg – priorytet globalny
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiału do badań. motywy techniczne i operacyjne 0,24 motywy rynkowe i marketingowe 0,25 motywy finansowe 0,29 motywy menadżerskie 0,22 zmniejszenie zatrudnienia pl 0,22 pg 0,053 zwiększenie udziału w rynku pl 0,27 pg 0,068 korzyści podatkowe pl 0,33 pg 0,96 wzrost wynagrodzeń pl 0,12 pg 0,026 zwiększenie efektywności zarządzania pl 0,12 pg 0,029 zmniejszenie konkurencji rynkowej pl 0,21 pg 0,052 zyskanie dodatkowych środków (przejęcie gotówki) pl 0,28 pg 0,081 prestiż kadry kierowniczej pl 0,40 pg 0,088 obniżenie kosztów pl 0,17 pg 0,041 zwiększenie zysku pl 0,27 pg 0,068 zwiększenie zdolności kredytowej pl 0,39 pg 0,113 zwiększenie swobody działania pl 0,20 pg 0,044 synergia operacyjna pl 0,16 pg 0,039 zwiększenie zakresu oferowanych usług i produktów pl 0,25 pg 0,062 zmniejszenie ryzyka zarządzania pl 0,16 pg 0,035 zdobycie wykwalifikowanej kardy pracowniczej pl 0,10 pg 0,024 zwiększenie władzy pl 0,12 pg 0,026 podjęcie działań restrukturyzacyjnych pl 0,23 pg 0,055
Wyniki badań
W dalszej analizie, tworząc modele addy-tywne, przyjęto założenie, że nadrzędnymi celami przeprowadzania procedur fuzji i przejęć są: ob-niżenie kosztów oraz zwiększenie udziału w ryn-ku nowo powstałego podmiotu (fuzje) bądź pod-miotu o zwiększonej wartości majątku (przeję-cie). Do tych dwóch założeń, będących równo-cześnie subkryteriami przeprowadzanej analizy AHP, przyporządkowano inne subkryteria. Na tej podstawie uzyskano modele addytywne. W ana-lizie, mając na uwadze fakt małej populacji dyrek-torów i kierowników w przeprowadzonych bada-niach, uwzględnia się wyłącznie pracowników szeregowych oraz ogół osób zatrudnionych
w podmiocie. W ten sposób niweluje się wpływ błędu statystycznego na wynik przeprowadzo-nych badań. Uwzględniając większe znaczenie decyzyjne dyrektorów i kierowników poszczegól-nych placówek niż zatrudnioposzczegól-nych tam szerego-wych pracowników, przypisano tym pierwszym grupom wyższe wskaźniki eksperckie. Wyniki z uwzględnieniem wagi eksperckiej zaprezento-wano w tabeli 5.
Tabele 6–9 przedstawiają modele addy-tywne zależności subkryterium 1.3 – obniżenie kosztów z pozostałymi subkryteriami. W opraco-waniu tych modeli uwzględniono tylko odpowie-dzi pracowników.
Tabela 5. Analiza struktur hierarchicznych
Skróty: Gr. I – dyrektorzy (waga ekspercka 3) Gr. II – kierownicy (waga ekspercka 2) Gr. III – pracownicy (waga ekspercka 1)
Źródło: Opracowanie własne na podstawie pozyskanego materiału.
Lp. Subkry-terium Gr. 1 Gr. 2 Gr. 3 Średnia arytmetyczna pl pg pl pg pl pg pl pg 1 1.1 0,25 0,065 0,31 0,065 0,22 0,053 0,26 0,063 2 1.2 0,19 0,049 – – 0,12 0,029 0,11 0,030 3 1.3 0,13 0,034 0,24 0,050 0,17 0,041 0,17 0,040 4 1.4 0,19 0,049 0,15 0,032 0,16 0,039 0,17 0,042 5 1.5 0,06 0,016 0,15 0,032 0,10 0,024 0,10 0,022 6 1.6 0,18 0,047 0,15 0,032 0,23 0,055 0,18 0,044 7 2.1 0,27 0,095 0,17 0,051 0,27 0,068 0,23 0,076 8 2.2 0,27 0,095 0,25 0,075 0,21 0,052 0,25 0,081 9 2.3 0,27 0,095 0,33 0,099 0,27 0,068 0,29 0,092 10 2.4 0,19 0,066 0,25 0,075 0,25 0,062 0,22 0,068 11 3.1 0,33 0,096 0,34 0,108 0,33 0,096 0,34 0,100 12 3.2 0,33 0,096 0,33 0,106 0,28 0,081 0,32 0,097 13 3.3 0,34 0,098 0,33 0,106 0,39 0,113 0,35 0,103 14 4.1 0,25 0,025 – – 0,12 0,026 0,15 0,017 15 4.2 0,25 0,025 0,40 0,068 0,40 0,088 0,33 0,050 16 4.3 0,25 0,025 0,20 0,034 0,20 0,044 0,23 0,031 17 4.4 0,25 0,025 0,20 0,034 0,16 0,035 0,22 0,029 18 4.5 – – 0,20 0,034 0,12 0,026 0,08 0,015
Obniżenie kosztów jest ważniejsze o 1.3 razy niż zdobycie wykwalifikowanej kadry pra-cowniczej. Jest ono także ważniejsze niż zwięk-szenie efektywności zarządzania o 1.2 razy oraz od synergii operacyjne o 1.02 razy. Natomiast zmniejszenie zatrudnienia i podjęcie działań restrukturyzacyjnych są ważniejsze o 1.1 razy niż obniżenie kosztów.
Zdaniem pracowników zwiększenie udziału w rynku i zwiększenie zysku jest o 1.3 razy
ważniejsze niż obniżenie kosztów. Natomiast zmniejszenie konkurencji rynkowej i zwiększenie zakresu oferowanych usług i produktów jest o 1.1 razy ważniejsze niż obniżenie kosztów.
Z wyżej analizowanej grupy zwiększenie zdolności kredytowej jest 1.5 razy ważniejsze niż obniżenie kosztów. Korzyści podatkowe są 1.4 razy ważniejsze niż obniżenie kosztów. Zyskanie dodatkowych środków pieniężnych jest 1.3 razy ważniejsze niż obniżenie kosztów.
Tabela 6. Model A: model addytywny zależności subkryterium 1.3 z subkryteriami 1.1, 1.2, 1.4, 1.5, 1.6
Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5 i badań empirycznych.
Lp. Analizowane subkryteria Waga
1 1.1–1.3 1.1
2 1.3–1.2 1.2
3 1.3–1.4 1.02
4 1.3–1.5 1.3
5 1.6–1.3 1.1
Tabela 7. Model B: model addytywny zależności subkryterium 1.3 z subkryteriami 2.1, 2.2, 2.3, 2.4
Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5 i badań empirycznych.
Lp. Analizowane subkryteria Waga
1 2.1–1.3 1.3
2 2.2–1.3 1.1
3 2.3–1.3 1.3
4 2.4–1.3 1.1
Tabela 8. Model C: model addytywny zależności subkryterium 1.3 z subkryteriami 3.1, 3.2, 3.3
Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5 i badań empirycznych.
Lp. Analizowane subkryteria Waga
1 3.1–1.3 1.4
2 3.2–1.3 1.3
Obniżenie kosztów jest w 1.3 razy waż-niejsze niż wzrost wynagrodzeń. Jest ono także 1.2 razy ważniejsze niż zwiększenie władzy oraz 1.1 razy ważniejsze niż zmniejszenie ryzyka zarządzania. Natomiast prestiż kadry pracowni-czej jest 1.4 razy ważniejszy niż obniżenie kosztów. Zwiększenie swobody działania jest tylko 1.04 razy ważniejsze niż obniżenie kosztów.
Tabele 10–13 przedstawiają modele ad-dytywne zależności subkryterium 2.1 – zwięk-szenie udziału w rynku z pozostałymi subkryte-riami.
Zwiększenie udziału w rynku jest o 1.5 razy ważniejsze niż zdobycie wykwalifikowanej
kadry pracowniczej. Jest ono także 1.4 razy waż-niejsze niż zwiększenie efektywności zarządzania i 1.3 razy ważniejsze niż obniżenie kosztów i sy-nergia operacyjna. Zwiększenie udziału w rynku jest również o 1.1 razy ważniejsze niż zmniejsze-nie zatrudzmniejsze-nienia i podjęcie działań restrukturyza-cyjnych.
Zdaniem pracowników zwiększenie udziału w rynku jest 1.1 razy ważniejsze niż zmniejszenie konkurencji rynkowej oraz 1.04 ważniejsze niż zwiększenie zakresu oferowanych usług i produktów. Natomiast zwiększenie zysku jest tak samo ważne jak zwiększenie udziału w rynku.
Tabela 9. Model D: model addytywny zależności subkryterium 1.3 z subkryteriami 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5
Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5 i badań empirycznych.
Lp. Analizowane subkryteria Waga
1 1.3–4.1 1.3
2 4.2–1.3 1.4
3 4.3–1.3 1.04
4 1.3–4.4 1.1
5 1.3–4.5 1.2
Tabela 10. Model E: model addytywny zależności subkryterium 2.1 z subkryteriami 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.6
Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5 i badań empirycznych.
Lp. Analizowane subkryteria Waga
1 2.1–1.1 1.1 2 2.1–1.2 1.4 3 2.1–1.3 1.3 4 2.1–1.4 1.3 5 2.1–1.5 1.5 6 2.1–1.6 1.1
Tabela 11. Model F: model addytywny zależności subkryterium 2.1 z subkryteriami 2.2, 2.3, 2.4
Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5 i badań empirycznych.
Lp. Analizowane subkryteria Waga
1 2.1–2.2 1.1
2 2.1–2.3 1
Zwiększenie zdolności kredytowej jest 1.4 razy ważniejsze niż zwiększenie udziału w rynku. Korzyści podatkowe są 1.2 razy ważniej-sze niż zwiękważniej-szenie udziału w rynku. Zyskanie dodatkowych środków (przejęcie gotówki) jest 1.1 razy ważniejsze niż zwiększenie udziału w rynku.
Zwiększenie udziału w rynku jest 1.4 razy ważniejsze niż wzrost wynagrodzeń i zwięk-szenie władzy. Jest ono także ważniejsze 1.3 razy
niż zmniejszenie ryzyka zarządzania oraz 1.2 razy ważniejsze niż zwiększenie swobody działania. Z kolei z wyżej analizowanej grupy subkryteriów tylko prestiż kadry pracowniczej jest 1.1 razy ważniejszy niż zwiększenie udziału w rynku.
Tabele 14–17 przedstawiają modele ad-dytywne zależności subkryterium 1.3 – obniżenie kosztów z pozostałymi subkryteriami. W opraco-waniu tych modeli uwzględniono odpowiedzi ogółu populacji.
Tabela 12. Model G: model addytywny zależności subkryterium 2.1 z subkryteriami 3.1, 3.2, 3.3
Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5 i badań empirycznych.
Lp. Analizowane subkryteria Waga
1 3.1–2.1 1.2
2 3.2–2.1 1.1
3 3.3–2.1 1.4
Tabela 13. Model H: model zależności subkryterium 2.1 z subkryteriami 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5
Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5 i badań empirycznych.
Lp. Analizowane subkryteria Waga
1 2.1–4.1 1.4
2 4.2–2.1 1.1
3 2.1–4.3 1.2
4 2.1–4.4 1.3
5 2.1–4.5 1.4
Tabela 14. Model I: model addytywny zależności subkryterium 1.3 z subkryteriami 1.1, 1.2, 1.4, 1.5, 1.6
Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5 i badań empirycznych.
Lp. Analizowane subkryteria Waga
1 1.1–1.3 1.2
2 1.3–1.2 1.1
3 1.4–1.3 1.02
4 1.3–1.5 1.3
Z tabeli 14 wynika, że zdaniem osób pra-cujących w banku obniżenie kosztów jest waż-niejsze o 1.1 razy niż zwiększenie efektywności zarządzania i o 1.3 razy niż zdobycie wykwalifiko-wanej kadry pracowniczej. Natomiast zmniejsze-nie zatrudzmniejsze-nienia, efekt synergii operacyjnej oraz podjęcie działań restrukturyzacyjnych mają więk-sze znaczenia niż obniżenie kosztów.
Jak zauważono w powyższym modelu większe znaczenie dla ogółu badanej populacji w procesie M&A mają motywy rynkowe i marke-tingowe niż obniżenie kosztów, które jest jednym z motywów technicznych i operacyjnych. I tak najważniejszym subkryterium z wyżej
analizowa-nych jest zwiększenie zysku. Zdaniem badaanalizowa-nych jest ono 1.4 razy ważniejsze niż obniżenie kosztów. Z kolei zwiększenie udziału w rynku, zmniejszenie konkurencji rynkowej i zwiększenie zakresu oferowanych usług jest 1.3 razy większe niż obniżenie kosztów.
Z tabeli 16 wynika, że korzyści podatko-we oraz zyskanie dodatkowych środków (przeję-cie gotówki) jest 1.4 razy ważniejsze niż obniżenie kosztów. Najważniejszym z subkryterium z ana-lizowanej wyżej grupy jest zwiększenie zdolności kredytowej, które jest 1.5 razy ważniejsze niż ob-niżenie kosztów.
Tabela 15. Model J: model addytywny subkryterium 1.3 z subkryteriami 2.1, 2.2, 2.3, 2.4
Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5 i badań empirycznych.
Lp. Analizowane subkryteria Waga
1 2.1–1.3 1.3
2 2.2–1.3 1.3
3 2.3–1.3 1.4
4 2.4–1.3 1.3
Tabela 16. Model K: model addytywny zależności subkryterium 1.3 z subkryteriami 3.1, 3.2, 3.3
Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5 i badań empirycznych.
Lp. Analizowane subkryteria Waga
1 3.1–1.3 1.4
2 3.2–1.3 1.4
3 3.3–1.3 1.5
Tabela 17. Model L: model addytywny zależności subkryterium 1.3 z subkryteriami 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5
Źródło: Opracowanie własne na podstawie tabeli 5 i badań empirycznych.
Lp. Analizowane subkryteria Waga
1 1.3–4.1 1.4
2 4.2–1.3 1.1
3 1.3–4.3 1.2
4 1.3–4.4 1.2
Zdaniem respondentów obniżenie kosztów jest ważniejsze o 1.5 razy niż zwiększenie władzy. Jest ono także ważniejsze o 1.4 razy niż wzrost wynagrodzenia. Z kolei od zwiększenia swobody działania oraz od zmniejszenia ryzyka zarządzania jest ważniejsze o 1.2 razy. Z wyżej analizowanej grupy zauważono, że tylko prestiż kadry pracowniczej jest o 1.1 razy ważniejszy niż obniżenie kosztów.
Tabele 18–21 przedstawiają modele ad-dytywne zależności subkryterium 2.1 – zwiększe-nie udziału w rynku z pozostałymi subkryteriami. W opracowaniu tych modeli uwzględniono odpo-wiedzi ogółu populacji.
Zwiększenie udziału w rynku jest waż-niejszym subkryterium niż subkryteria należące
do motywów technicznych i operacyjnych. I tak zwiększenie udziału w rynku jest o 1.6 razy waż-niejsze niż zdobycie wykwalifikowanej kadry pracowniczej. Jest ono także ważniejsze o 1.4 razy niż zwiększenie efektywności zarządzania. Z kolei od obniżenia kosztów, synergii operacyj-nej oraz podjęcia działań restrukturyzacyjnych zwiększenie udziału w rynku jest o 1.3 razy waż-niejsze, a od zmniejszenia zatrudnienia o 1.1 razy.