Organizowanie w firmach deweloperskich

Organizowanie jest czynnością polegającą na urządzaniu cze­ goś, wprowadzaniu określonego ładu, uznanego przez nas za pożą­ dany. Efektem organizowania jest powstanie struktury, czyli ustroju (budowy wewnętrznej) danej całości. Strukturę organizacyjną moż­ na zdefiniować jako układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa; jest tworzona dla potrzeb zarządzania ludźmi, pozwala nam ich grupować i ustalać nad nimi nadzór15.

Struktura organizacji określa stosowany przez nią podział pra­ cy i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościa­ mi; w pewnym sensie wskazuje też na stopień specjalizacji pracy. Opisuje również strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie, mimo przychodzenia i od­ chodzenia poszczególnych osób, oraz skoordynowanie jej stosun­ ków z otoczeniem. Struktura najodpowiedniejsza dla określonej or­ ganizacji zapewne będzie się zmieniać w czasie. Czterema główny­ mi wyznacznikami struktury organizacyjnej są: strategia, czyli pla­ ny osiągnięcia celów przedsiębiorstwa, technologia stosowana do realizacji tej strategii, ludzie (aktorzy) zatrudnieni na wszystkich szczeblach i ich funkcje oraz wielkość całej organizacji. Aktorzy (uczestnicy) procesu deweloperskiego:

deweloper,

• partner spółki deweloperskiej - w wypadku większych pro­ jektów, wymagających znacznego wkładu gotówkowego,

Zarządzanie procesami deweloperskimi 81

już w fazie przygotowawczej deweloper poszukuje partnera finansowego, zakładając i inicjując z nim wspólne przedsię­ wzięcie,

• pożyczkodawca budowlany - wspomaga dewelopera finan­ sowo w okresie budowy, udziela głównie krótkotermino­ wych pożyczek na zrealizowanie budowy,

od strony inwestorskiej czołową postacią jest zarządca in­ westycji kapitałowych - inwestor aktywny - jest on odpo­ wiedzialny za przygotowanie transakcji inwestycyjnych, w tym nadanie jej odpowiedniej struktury, oraz zarządzanie inwestycją z pozycji właściciela. Towarzyszą mu partnerzy finansowi: pożyczkodawca długoterminowy, charakteryzu­ je się ograniczonym ryzykiem, oraz pasywny inwestor kapi­ tałowy, który za cenę zminimalizowanego ryzyka gotów jest zadowolić się umiarkowaną stopą zwrotu kapitału; de­

weloper i inwestor aktywny stanowią nierozłączną parę na rynku nieruchomości: pierwszy dostarcza produkt, a drugi jest jego odbiorcą,

• mniej lub bardziej rozbudowana grupa konsultantów - wspo­ maga proces decyzyjny poprzez dostarczanie odpowiednich badań, planów, projektów,

• budowlane firmy wykonawcze i zarządcy - administratorzy nieruchomości,

• najważniejsza grupa to użytkownicy - dla zaspokojenia ich potrzeb pracują wymienione wcześniej osoby16.

Oprócz powyższych istnieją również i inne kryteria, które kie­ rownicy powinni brać pod uwagę przy ocenie stosowności konkret­ nej struktury organizacyjnej, a mianowicie:

• jasność w odróżnieniu od prostoty,

• oszczędność wysiłków potrzebnych do utrzymania kontroli i minimalizacja tarć,

16 J. Lipiński, Deweloper na rynku nieruchomości, „Nieruchomości” nr 2, 2000, s. 31.

82 Magdalena Gorzelany-Dziadkowiec

• ukierunkowanie spojrzenia na wyrób, a nie na proces, na wyniki zamiast na wysiłki,

• zrozumienie przez każdą osobę jej zadania i zadania organi­ zacji jako całości,

podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych pro­ blemach, nastawione na działanie,

trwałość w odróżnieniu od sztywności, dla przetrwania w okresie zamieszania i umiejętność dostosowania się,

• utrwalenie i samoodnowa, kryterium to wymaga, aby orga­ nizacja sama mogła przygotować przywódców dnia jutrzej­ szego, pomagając każdemu rozwijać się w sposób ciągły; struktura powinna być też otwarta na nowe pomysły.

Przy tworzeniu struktury organizacyjnej należy znaleźć odpo­ wiedź na następujące pytania:

• Czy inwestor zdoła zrealizować inwestycję, działając w obec­ nym układzie organizacyjnym?

• Jaki będzie skład zespołu prowadzącego prace przygoto­ wawcze, a następnie koordynację i nadzór w fazie realiza­ cji?

• Jakie będą zakresy obowiązków poszczególnych osób?

• Czy mają one kwalifikacje i doświadczenie, niezbędne do realizacji przedsięwzięcia?

• Jeśli nie, jakich zmian trzeba dokonać?

• Jaki będzie harmonogram realizacji inwestycji, w tym szcze­ gółowy harmonogram działań przygotowawczych?

Rezultatem powinno być stworzenie lub poszerzenie zespołu albo decyzja o skorzystaniu z inwestora zastępczego17. Jeśli dewe­ loper zatrudni generalnego wykonawcę, to wykonuje on przede wszystkim obowiązki inspektorów nadzoru, łącznie z przygotowa­ niem danych do rozliczeń kosztów i kontrolę tych rozliczeń, często także przygotowanie danych do wniosków kredytowych. Deweloper

Zarządzanie procesami deweloperskimi 83

może również zlecić prace w systemie wykonawstwa częściowego (wielu niezależnym wykonawcom), wtedy rola generalnego wyko­ nawcy staje się kluczowa. Musi on opracować harmonogram rze­ czowo-finansowy inwestycji, przygotować dane do zawarcia po­ szczególnych umów, zwykle poprzedzonych procedurami wyłania­ nia wykonawców, takimi jak konkursy ofert, uczestniczyć w nego­ cjacjach, następnie pełnić rolę gospodarza budowy, koordynować współpracę, rozwiązywać konflikty. Im wcześniej generalny wyko­ nawca zostanie zatrudniony przez dewelopera, tym większa jest jego rola na etapie przygotowania dokumentacji18.

Wybór formy prawnej powinien odzwierciedlać wymagania stojące przed daną organizacją. Każdy typ struktury ma swoje wady i zalety. Najprostszą formą jest działalność gospodarcza, prowadzo­ na przez osoby fizyczne na podstawie wpisu do ewidencji. Zaletą tej formy działalności jest łatwa i tania procedura rejestracji firmy, prosta księgowość. Bardziej skomplikowane formy organizacyjne spotykane w działalności deweloperskiej to:

• spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, • spółka akcyjna,

• spółdzielnia.

Obecnie w Polsce spotykamy się z rozmaitymi formami orga­ nizacyjnymi. W podmiotach stosujących od lat tradycyjne rozwią­ zania organizacyjne występuje podział na zespoły zajmujące się akwizycją, następnie przygotowaniem inwestycji, nadzorem tech­ nicznym i rozliczeniami finansowymi (księgowość). Dla przykładu, tego typu struktura występuje nadal w wielu spółdzielniach miesz­ kaniowych, a także w niektórych dużych firmach wywodzących się ze sprywatyzowanych przedsiębiorstw państwowych. Jej wadą jest oderwanie osób odpowiedzialnych za przygotowanie inwestycji od bezpośredniego nadzoru nad jej realizacją. W podmiotach zajmują­ cych się budownictwem komercyjnym i firmach z kapitałem zagra­

84 Magdalena Gorzelany-Dziadkowiec

nicznym, przejmujących szybciej zachodni know-how, w większo­ ści stosuje się system - zatrudnienie generalnego wykonawcy (pro­ jekt manager). W dostępnej literaturze polskojęzycznej brak do­ kładnej systematyki tego systemu, odwoływać się można do norm ISO, tym niemniej nawet one nie definiują jednoznacznie pozycji projekt managera wobec inwestora. W jednej wersji powinien być on niezależnym podmiotem pracującym na kontrakcie, a przede wszystkim ponoszącym znaczące ryzyko i, co się z tym wiąże, dys­ ponującym własną polisą ubezpieczeniową. Taki wykonawca jest wówczas najbliższy polskiemu inwestorowi zastępczemu. W innym wariancie wykonawca ten jest osobą fizyczną, specjalistą pracują­ cym na osobistym kontrakcie jako pracownik firmy, odpowiedzial­ ny za koordynację całości obowiązków inwestora, dotyczących da­ nej inwestycji i koordynujący pracę specjalistów, w tym częściowo zewnętrznych. Osoba ta nie ponosi wtedy ryzyka w sensie material­ nym, a jedynie w zawodowym.

5. Ilości, standardy i kontrolowanie jako fazy zarządzania