Pojęcie kultury organizacyjnej

Na początku zadajmy sobie pytanie, czym jest kultura organi­ zacji i jaka jest jej istota? Definicja kultury organizacyjnej jest wieloznaczna, podobnie jak wieloznaczne jest określenie kultury w ogóle4. W literaturze można znaleźć ponad 160 różnych definicji kultury, podobnie jest z kulturą w organizacji. Jedni badacze prezen­ tują pogląd, że kultura nie jest czymś, co organizacja ma i posiada, lecz jest czymś, czym organizacja jest. Przyjmują więc punkt widze­ nia, że organizacja jest kulturą i używają pojęcia „kultura organi­ zacyjna”. Inni badacze natomiast wyznają pogląd, żc kultura istnieje w organizacji, organizacja po prostu ma kulturę i można tu wymie­ nić następujące źródła pochodzenia kultury5:

• wartości, wierzenia, normy, wzorce zachowań, symbole;

• niewidzialne siły napędzające działalność organizacji, które nie dają się zaobserwować, ale istnieją i działają;

• system znaczeń, wskazówek, dyrektyw mobilizujących człon­ ków organizacji (pochodzących na przykład od założycieli firm, menedżerów);

• mechanizmy kontrolne zakazujące (lub aprobujące) pewne za­ chowania.

Trzecim podejściem jest podejście traktujące kulturę wyłącz­ nie jako pojęcie, a nie rzecz. Rzecz może zostać odkryta, a pojęcia tworzone są w ludzkich myślach i ludzie nadają im sens. Ta różno­ rodność podejść do interpretacji kultury organizacyjnej pozwala na identyfikację trzech podstawowych typologii badań kultury w teorii organizacji (tab. 1):

• kultura jako zmienna niezależna, • kultura jako zmienna wewnętrzna, • kultura jako metafora rdzenna.

4 Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002, s. 51.

5 L. Zbiegień-Maciąg, Kultura organizacji. Identyfikacja kultury znanych

Znaczenie kultury organizacyjnej.. 143 Tabela 1. Typologia badań kultury w teorii organizacji ze względu na założenia dotyczące kultury i jej roli w rzeczywistości organizacyjnej

Zarządzanie międzykulturowe • Narodowe style zarządzania • Podobieństwa i różnice w sposobie zarządzania w różnych krajach Związek efektywności i kultury narodowej Kultura przedsiębiorstwa • Zarządzanie kulturą przedsiębiorstwa Związek efektywności i kultury organizacyjnej Perspektywa poznawcza • Organizacja jako przedsięwzięcie Perspektywa symbolistyczna • Wspólne znaczenia i symbole Perspektywa strukturalna/ /psychodynamiczna • Identyfikacja głębokich struktur leżących u podstaw rzeczywistości organizacyjnej

Badanie organizacji jako formy ludzkiej ekspresji KULTURA JAKO ZMIENNA NIEZALEŻNA KULTURA JAKO ZMIENNA WEWNĘTRZNA KULTURA JAKO METAFORA RDZENNA

Paradygmaty funkcjonalistyczne Paradygmaty

niefunkcjonalistyczne Źródło: M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu. Polskie Wydawnictwo Ekono­ miczne, Warszawa 1996, s. 63.

W pierwszym podejściu do badania kultury jest ona elemen­ tem tła lub układem odniesienia, wywierającym wpływ na realizację poszczególnych funkcji procesu zarządzania. Przedstawiciele tego podejścia koncentrują się na narodowych stylach zarządzania, za­ wiązkach między kulturą i elementami procesu zarządzania oraz podobieństwach i różnicach w sposobie zarządzania w różnych ukła­ dach narodowościowych.

W drugim ujęciu organizacje mogą manipulować, zarządzać kulturą bądź ją wytwarzać jako produkt uboczny. Może zatem być ona tworzona świadomie przez organizacje lub być efektem nieza­ mierzonym wynikającym z procesu zdobywania przez nie doświad­ czenia, wypracowywania określonych standardów procedur,

umie-144 Małgorzata Machaczka

jętności. Badania w tym przypadku koncentrują się na relacjach między kulturą organizacji a efektywnością jej funkcjonowania (np. Deal i Keennedy, 1982; Peters i Waterman, 1982; Hammel i Prahalad, 1983). Kultura spełnia szereg funkcji społecznych i stra­ tegicznych. W tym podejściu do analizowania kultury przyjmuje się założenie, że kierownictwo ma wpływ na jej kształtowanie w orga­ nizacji, dlatego też może być ona źródłem tworzenia określonej przewagi konkurencyjnej. Podejście pierwsze, podobnie jak i podej­ ście drugie traktują kulturę jako zmienną mającą bezpośredni wpływ na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa.

W trzecim ujęciu kultura z „czegoś co organizacja ma” staje się „czymś, czym organizacja jest”. Smircich uważa, że przyjęcie podejścia do kultury jako bazowej metafory umożliwia badanie or­ ganizacji jako formy ludzkiej ekspresji6.

Na podstawie powyższych stwierdzeń widać wyraźnie mno­ gość podejść definiowania i badania kultury w organizacjach. Więk­ szość badaczy, niezależnie od tego, który z poglądów reprezentują, osiąga zgodę tylko w następujących stwierdzeniach odnoszących się do faktu: istnienia kultury organizacyjnej, jej unikatowości oraz tego, że stanowi ona podstawę budowania pożądanych zachowań organizacyjnych tożsamości wewnętrznej, wizerunku zewnętrzne­ go, umożliwiających osiągnięcie odpowiedniej pozycji konkuren­ cyjnej organizacji. Zgodność badacze osiągają jednak, jak zostało to już powiedziane, tylko w wyżej wymienionych sferach istnienia kultury, jej wyjątkowości i kilku funkcji, które kultura spełnia i które są istotne z punktu widzenia odpowiedniego zarządzania organizacją.

6 M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, Polskie Wyd. Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 65.

Znaczenie kultury organizacyjnej. 145 3. Funkcje kultury w organizacji

Kultura organizacji zapewnia więc legitymowanie się przez przedsiębiorstwo określonym zbiorem norm, zachowań, umiejętno­ ści i wartości pozwalających członkom tej organizacji na postępo­ wanie i zachowanie zgodne z jej założeniami i tym samym zgodne z jej polityką i strategią. Tym samym pozwala również na stworze­ nie między innymi określonych dóbr, usług oraz wizerunku pozwa­ lającego stworzyć niepowtarzalność przedsiębiorstwa w stosunku do innych organizacji. Kultura organizacji ma zatem duży wpływ na życie wewnętrzne organizacji, ale również na kontakty organizacji z otoczeniem. Skupiając się na tych dwóch aspektach, można wy­ różnić wewnętrzne i zewnętrzne funkcje kultury.

Rolą funkcji wewnętrznych kultury organizacyjnej jest stwo­ rzenie odpowiedniego systemu wartości, oczekiwanych umiejętno­ ści pracowników, podejścia do współpracy i sposobu kierowania. To zapewnia osiągnięcie pożądanego poziomu integracji, spójności, koordynacji pomiędzy elementami organizacji, który odpowiada określonemu sposobowi podejścia przedsiębiorstwa do problemów funkcjonowania w otoczeniu i zapewnia osiąganie odpowiedniego poziomu zdolności adaptatywnych firmy. Można więc powiedzieć, że do wewnętrznych funkcji organizacji należy utrzymanie organi­ zacji w całości poprzez wytworzenie wspólnej idei, a tym samym prowadzi do akceptacji celów organizacyjnych, stworzenia poczu­ cia stabilności, tworząc tym samym unikalną tożsamość organiza­ cyjną. Do funkcji wewnętrznych kultury zaliczamy7: funkcję inte­ grującą, funkcję poznawczo-informacyjną, funkcję adaptacyjną, funk­ cję nadawania tożsamości i funkcję stymulowania zmian.

Funkcja integrująca

Funkcja ta ma za zadanie utrzymanie organizacji w całości poprzez wytworzenie wśród pracowników odpowiedniej atmosfery,

146 Małgorzata Machaczka

współpracy i akceptacji wspólnych celów. Można wymienić kilka czynników integrujących ludzi w organizacji, które mają również znaczny wpływ na jej tożsamość.

1. Kultura - syntezą wspólności, tworzona poprzez:

• wspólne wzory myślenia, zbudowanie wspólnego języka; • wspólne wierzenia;

• wspólne uczucia;

• wspólne wartości, zasady, reguły; • przyjęcie wspólnej ideologii; • wspólne doświadczenia, uczenie się; • stworzenie hierarchii wewnątrz grupy; • uczestnictwo w procesie bycia razem.

2. Integrujące poczucie bezpieczeństwa i stabilności. Kultura organizacji oparta na długoletniej historii i tradycji firmy daje swo­ im pracownikom mocne poczucie bezpieczeństwa.

3. Budowanie tożsamości organizacji. Każda organizacja po­ siada swój charakter, filozofię, historię, specyficzne cechy oraz swoją tożsamość. Budowana jest ona ze zbioru różnych osobowości, cha­ rakterów i umiejętności ludzkich, które tworzą tożsamość grupową. Funkcja poznawczo-informacyjna

Funkcja ta wiąże się ze sposobem postrzegania otoczenia orga­ nizacji, a także dostarcza wiedzy i informacji o świecie. Dzięki temu, że ludzie ze sobą współpracują, mogą się wymieniać informa­ cjami, zdobywać nową wiedzę, a także uczyć się kultury.

Funkcja adaptacyjna

Funkcja ta wiąże się z możliwością wypracowania gotowych schematów zachowań i działania w określonych sytuacjach dzięki postrzeganiu rzeczywistości organizacyjnej i otoczenia jako względ­ nie stabilnych. Kultura organizacyjna zmniejsza obszar niepewno­ ści w organizacji, można zatem planować, przewidywać i projekto­ wać własne życie. Konsekwencjami tego są:

Znaczenie kultury organizacyjnej. 147

1. Mobilizacja, stymulacja do działania. Wzrost poczucia bez­ pieczeństwa ludzi w organizacji działa na nich motywująco oraz mobilizuje do większego działania.

2. Adaptacja do specyfiki systemu zarządzania. Wewnętrzna integracja sprzyja adaptacji do specyfiki stylu i strategii zarządza­ nia. Dzięki zmniejszeniu niepewności wśród członków organizacji wzrasta na przykład gotowość do ryzyka, do szybkiego podejmowa­ nia decyzji, czy adaptacji zmian lub nowych wymagań.

Model kultury integracyjnej zwraca uwagę na pewnego rodza­ ju wspólne ludzkie „uzgodnienia”. W dużym stopniu mają one cha­ rakter ukryty i nieświadomy, ale w istocie prowadzą do wspólnego sposobu widzenia idei organizacji, w której realizuje się wspólny interes. „Uzgodnienia” mające znaczenie w funkcjach wewnętrz­ nych kultury są następujące8:

• wypracowanie wspólnego języka i kategorii pojęciowych w celu nadania wspólnego znaczenia terminom takim jak np. „dobry produkt”, „wysoka jakość”, „niski koszt”,

• określenie granic autonomii grupy oraz kryteria włączenia się do niej i wyłączenia z niej, dające poczucie tożsamości,

• przyjęcie zasad stratyfikacji członków organizacji ze względu na ich wpływy i znaczenie (hierarchiczność),

• utrwalenie się zasad stosunków międzyludzkich, • uzgodnienie kryteriów rozdzielenia nagród i kar,

• przyjęcie wspólnej ideologii wyjaśniającej rzeczywistość i uza­ sadniającej stosunek członków grupy do organizacji.

Funkcja nadawania tożsamości

Polega ona na nadawaniu i tworzeniu wspólnego wizerunku organizacji, umożliwiającego osiągnięcie poczucia wspólnoty jej członków. Wizerunek ten jest efektem konfrontacji postrzegania danego przedsiębiorstwa przez wiele grup i jednostek tworzących

148 Małgorzata Machaczka

daną organizację. Dzięki temu powstaje określony spójny wizeru­ nek, który jest zrozumiały zarówno dla ludzi znajdujących się we wnętrzu organizacji, jak i w jej otoczeniu.

Funkcja stymulowania zmian

Ostatnia rola, jaką spełnia kultura organizacyjna we wnętrzu firmy, jest funkcja związana z inicjowaniem zmian, które są ko­ nieczne z punktu widzenia problemów rozwoju organizacji i tym samym konieczności opanowywania nowych umiejętności, kompe­ tencji i wartości. Bezpośrednio konieczność spełniania tej roli przez kulturę organizacyjną wynika z faktu występowania w funkcjono­ waniu wszystkich organizacji zjawiska entropii i konieczności prze­ ciwstawiania się temu zjawisku przez przedsiębiorstwo.

Należy tu podkreślić, że funkcje wewnętrzne kultury wynikają z zachowań ludzkich, zależą od cech osobowości pracowników, wpływu kadry menedżerskiej, intencjonalnego budowania kultury oraz istotnych rozwiązań organizacyjnych.

Z drugiej strony należy pamiętać, że każda organizacja funk­ cjonuje w otoczeniu, w określonym układzie warunków zewnętrz­ nych, określających jej możliwości rozwojowe. Dlatego kultura or­ ganizacyjna spełnia również tzw. funkcje zewnętrzne. Rolą tych funkcji jest zapewnienie odpowiedniego poziomu zmian wewnętrz­ nych, umożliwiających osiągnięcie wyższego poziomu zgodności organizacji z otoczeniem oraz zapewnienie odpowiedniego doboru zachowań i sposobów funkcjonowania, umożliwiających realizowa­ nie działań kooperacyjnych oraz konkurencyjnych zapewniających osiągnięcie pożądanej pozycji rynkowej. Funkcje zewnętrzne kultu­ ry kształtowane są poprzez następujące rodzaje wpływów i relacji organizacja - otoczenie:

1. Wpływ uzgodnień wewnętrznych na kontakty zewnętrzne. Elementy stanowiące składniki konsensusu, podlegające uzgodnie­ niu, to9:

Znaczenie kultury organizacyjnej. 149

• wizja, misja i strategia;

• cele organizacji, które zjednej strony prowadzą do realizacji głównej misji, a zarazem uwzględniają interesy podgrup funk­ cjonujących w ramach grupy pracowniczej;

• środki umożliwiające osiągnięcie celów, takie jak: system zarządzania, tryb podejmowania decyzji, podział pracy, tech­ nologia i inne;

• kryteria oceny działania organizacji oraz złożone strategie i metody korygowania działań w sytuacjach nieprzewidzia­ nych.

2. Wpływ czynników wywodzących się z otoczenia. Organi­ zacja wchodzi w interakcje z innymi organizacjami, współpracuje z nimi, tworząc kooperację pozytywną, lub opracowuje metody wal­ ki z konkurencją. Na przedsiębiorstwa mają również wpływ takie czynniki, jak: środowisko ekologiczne, ekonomiczne, prawne, de­ mograficzne, warunki naturalne i normy kulturowe danego kraju oraz technologia jaką dysponuje. Wpływ otoczenia zewnętrznego jest powszechnie znany, ale dotyczy nie tylko postrzegania firmy na zewnątrz, jej roli i pozycji konkurencyjnej, ale także oddziaływania przez wymuszenie zmian w organizacji. Warunki czasoprzestrzenne (np. prawo, polityka, ekonomia), w jakich instytucja funkcjonuje, wpły­ wają na organizację i przenoszą na jej teren wartości i wzory pocho­ dzenia zewnętrznego. Z kolei wzorce kultury firmy powstałe w niej przedostają się poza jej granice i zmieniają lub modyfikują otoczenie.

Należy jednak pamiętać, żc kultura organizacyjna inaczej od­ działuje w stabilnym, a inaczej w zmiennym otoczeniu. W działa­ niach organizacji w stabilnym otoczeniu typowym zjawiskiem jest powtarzalność rutynowych czynności. Utwardzają się stereotypy, które nie pozwalają później na zmiany w firmie. W otoczeniu zmien­ nym, niestabilnym najczęściej ma miejsce walka konkurencyjna, kryzysy, przyśpieszony rozwój, a w firmie wszystko zaczyna się zmieniać i przekształcać.

Wyeksponowane funkcje wewnętrzne i zewnętrzne organizacji nierozerwalnie łączą się z poglądem na temat motywów uczestnic­

150 Małgorzata Machaczka

twa ludzi w przedsiębiorstwie. Uczestnictwo ludzi w organizacji ma charakter moralny lub kalkulatywny (tab. 2).

Tabela 2. Uczestnictwo ludzi w firmie

Uczestnictwo moralne Uczestnictwo kalkulatywne

Więzi emocjonalne

• potrzeba przynależności • potrzeba bezpieczeństwa • poszanowanie hierarchii • charyzmatyczny przywódca

Kalkulacja: na ile uczestnictwo pozwoli na zaspokojenie potrzeb Zakłada się określone wymierne proporcje między własnym wkładem a korzyściami z bycia w firmie Nie ma tu miejsca na żadne

kalkulacje. Preferencja modelu stabilizacji w firmie, od „kołyski do grobu”, czyli dożywotnie zatrudnienie

Nacisk na wymierność wkładów i korzyści pozwala na stosowanie zasady ekonomiczności. Regulowanie wielkości własnego wkładu, aby osiągnąć maksymalnie zadowalającą proporcję. Jeśli wynik netto ocenia się jako niezadowala­ jący, pracownik bez większych

oporów poszukuje nowej pracy

Źródło: L. Zbiegień-Maciąg, Kultura organizacji. Identyfikacja kultury znanych

firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 21.

Wpływ kultury organizacyjnej i jej intensywność oddziaływa­ nia będą zależeć również od tego, z jakiego rodzaju kulturą mamy do czynienia w przedsiębiorstwie. Stworzona kultura może mieć słaby wpływ na firmę lub bardzo silne oddziaływanie.