Przedsiębiorstwa deweloperskie - kryteria ich klasyfikacji

Przedsiębiorstwa deweloperskie można klasyfikować na wiele sposobów, według równie wielu kryteriów. Na rysunku 1 przedstawio­ no klasyfikację według trzech kryteriów, przy czym pierwsze okreś­ la typ dewelopera z punktu widzenia zakresu działania. W Polsce deweloper-usługodawca stanowi raczej wyjątek. Zakres jego dzia­ łalności ogranicza się najczęściej do czynności niezbędnych do uzy­ skania pozwolenia na budowę, może także obejmować zastępstwo inwestycyjne. Najczęściej mamy do czynienia z deweloperem wy­ konawcą, który odpowiada za inwestycję od inicjacji do zakończe­ nia budowy.

Drugie kryterium określa rodzaj inwestycji, w których realiza­ cji specjalizuje się przedsiębiorstwo. Główne rodzaje to inwestycje

74 Magdalena Gorzelany-Dziadkowiec

ZASIĘG DZIAŁANIA dewelopera

Rodzaj inwestycji - dewelopera Rys. 1. Klasyfikacja przedsiębiorstw deweloperskich

Źródło: M. Dąbrowski, K. Kirejczyk, Inwestycje deweloperskie, op. cit., s. 26.

mieszkaniowe, biurowe, handlowe (hipermarkety, galerie handlo­ we), centra dystrybucyjne, obiekty hotelowe. Spotyka się również firmy realizujące obiekty nietypowe o specjalistycznym przeznacze­ niu. Wobec wzrastających wymogów stawianym deweloperom, praw­ dopodobnie w tej branży specjalizacja deweloperów stanie się trwa­ łym zjawiskiem. Umiejętności zaspokojenia specyficznych potrzeb danej grupy użytkowników i liczne doświadczenia w określonej dziedzinie mogą stać się źródłem istotnej przewagi konkurencyjnej i przyczynić się do pomyślnej ekspozycji rynkowej inwestycji.

Ostatnie omawiane kryterium określa obszar działalności przed­ siębiorstwa deweloperskiego. Ze względu na ograniczone zasoby osobowe i finansowe, obszar działalności większości firm dewelo­ perskich ogranicza się do konkretnego miasta lub regionu, co może być również wyrazem świadomej strategii. W miarę rozwoju przed­ siębiorstwa deweloperzy są w stanie oferować swoje usługi na tere­ nie całego kraju. Może to być również uwarunkowane charaktery­ styką zwykle realizowanych inwestycji. Na przykład dla

dewelope-Zarządzanie procesami deweloperskimi 75

ra budującego parki rozrywki popyt regionalny może być niewystar­ czający. Największe firmy są w stanie działać w skali międzynaro­ dowej. Rynki te zostały zdeterminowane przede wszystkim przez amerykańskie firmy deweloperskie. Jeszcze innymi kryteriami kla­ syfikacji mogą być:

• zakres działań wykonywanych przez samą firmę deweloper­ ską - od firmy, która składa się tylko z właściciela, do dużych organizacji,

• obroty firmy, • wysokość kapitału,

pochodzenie kapitału - krajowe lub zagraniczne9.

Inwestor nabywający nieruchomość musi być świadomy, że wymaga ona - oprócz kapitału na etapie nabycia - również czasu, który jest potrzebny na zebranie i analizę danych z rynku, na prowa­ dzenie negocjacji, a przede wszystkim na administrowanie. Współ­ czesny podmiot tworzący nową ideę użytkowania przestrzeni i wpro­ wadzający ją w życie (deweloper) staje twarzą w twarz z następują­ cymi problemami:

1) jasnego opisu projektowanego przedsięwzięcia, zaplanowania i zarządzania jego realizacją,

2) zaprojektowania i zabudowania obiektów,

3) zbadania i osadzenia przedsięwzięcia w danym otoczeniu ekono­ miczno-społecznym (rynkowym) wraz z identyfikacją i pozyska­ niem odpowiednich użytkowników,

4) organizacji i kontroli finansowania przedsięwzięcia,

5) zarządzania i administracji przedsięwzięciem w czasie jego cyklu życiowegol0.

Te wszystkie czynności, które są wyżej wymienione, będą za­ rządzały przedsięwzięciem, gdyż zarządzanie to całokształt działań skierowanych na organizację, aby zrealizować cele w sposób efek­ tywny i skuteczny. Współcześnie wyróżniamy cztery podstawowe

9 M. Dąbrowski, K. Kirejczyk, Inwestycje deweloperskie, op. cit., s. 26-27.

76 Magdalena Gorzelany-Dziadkowiec

funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie11. Pod pojęciem zarządzanie inwestycją rozumieć należy połączenie zadań kierowniczych, organów kierowniczych, technik kierowania oraz środków kierowania realizacją inwestycji. W takim rozumieniu zarządzanie przedsięwzięciem deweloperskim obejmuje wszystkie zadania ekonomiczne, techniczne, prawne, or­ ganizacyjne i inne, niezbędne przy realizacji inwestycji. Nie należy mylić zarządzania inwestycją (czy procesem inwestycyjnym) z za­ rządzaniem nieruchomością12. Zarządzanie ma miejsce we wszyst­ kich kolejnych fazach inwestycji i obejmuje ono zawsze cztery zakresy czynności. Fazy te stanowią zamknięte etapy inwestycji, których rezultaty powinny być poddane ocenie, a ta z kolei powinna być podstawą decyzji dotyczących dalszych działań. Podział fazy zarządzania został podzielony na cztery: przygotowanie dokumenta­ cji projektowej, przygotowanie budowy, realizację budowy i jej zakończenie. Strukturę zarządzania przedsięwzięciem przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Struktura zarządzania inwestycją

Fazy inwestycji Składniki zarządzania inwestycją Opracowanie założeń

Opracowanie dokumentacji (projektowanie)

• Organizacja, informacja, dokumentacja

Przygotowanie budowy • Ilości i standardy Realizacja inwestycji (budowa) • Koszty i finansowanie

Zakończenie inwestycji • Terminy

Źródło: M. Dąbrowski, K. Kirejczyk, Inwestycje deweloperskie, op. cit., s. 53.

11 J. Machaczka, Podstawy zarządzania, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1999, s. 9.

Zarządzanie procesami deweloperskimi 77 3. Planowanie w procesie inwestycyjnym

Planowanie obejmuje ustalanie celów oraz sposobu ich reali­ zacji, czyli pozwala odpowiedzieć na dwa podstawowe pytania: co należy zrobić oraz jak to zrobić? Niezależnie od formy prawnej i modelu realizacji przedsięwzięcia działalność firmy powinna być realizowana na podstawie wcześniej opracowanego i uzgodnionego planu, zwłaszcza w przypadku nowo tworzonych, albo rozpoczyna­ jących nową działalność podmiotów.

Proces planowania w przedsięwzięciach deweloperskich skła­ da się z następujących etapów:

• powołanie zespołu planującego - zespół ten może być mały, ale powinien składać się ze specjalistów wszystkich branż, odpowiedzialnych za przygotowanie i realizację inwestycji, począwszy od organizacji firmy, marketingu, poprzez pro­ jektowanie, wykonawstwo, analizę ekonomiczną. Wskaza­ ne jest powołanie kilkuosobowego zespołu, który zgroma­ dzi niezbędne informacje.

• przygotowanie materiałów wyjściowych. Najpierw należy przeprowadzić konieczne analizy, ekspertyzy, badania.

• wybór eksperta - proces planowania jest często wspomaga­ ny przez niego, ekspert posiada doświadczenie, ułatwia gru­ pie osiągnięcie porozumienia, koncentruje dyskusje na istot­ nych problemach, przyśpiesza cały proces. Opracowanie bardziej skomplikowanych planów można zlecić firmie kon­ sultingowej, ale w takim przypadku konieczna jest bardzo ścisła współpraca z zewnętrznymi ekspertami13.

Plan strategiczny - zakreśla ogólne ramy dla zasadniczych decyzji przedsiębiorstwa, ma na celu określenie roli, jaką ma pełnić firma na lokalnym rynku mieszkaniowym oraz opracowanie celów umoż­ liwiających spełnienie tej roli. Zaproponowana strategia musi być realistyczna z punktu widzenia możliwości finansowych właściciela

78 Magdalena Gorzelany-Dziadkowiec

lub udziałowców oraz dawać możliwości rozwoju organizacyjnego i stabilności.

Pierwszy krok to ocena warunków zewnętrznych, polega ona na analizie czynników zewnętrznych lub trendów, które mają wpływ na tworzenie, rozwój lub przekształcenie firmy oraz określenie za­ proponowanych działań (rys. 2). Ze względu na zmienność warun­ ków zewnętrznych zaleca się przyjęcie perspektywy trzy lub pięcio­ letniej.

Rys. 2. Czynniki zewnętrzne w planowaniu strategicznym przedsięwzięcia deweloperskiego

Źródło: opracowanie własne.

Po dokonaniu kompleksowej oceny warunków zewnętrznych należy dokonać oceny uwarunkowań wewnętrznych. Powinna ona obejmować analizę następujących czynników:

1) proponowane zakresy działania, usługi i rodzaje inwestycji; obec­ ny i potencjalny rynek oraz możliwości samowystarczalności, 2) struktura organizacyjna i zasady zarządzania,

Zarządzanie procesami deweloperskimi 79

3) obecne i przyszłe środki operacyjne, w tym przestrzeń biurowa i urządzenia,

4) potencjalny kapitał i grunty lub budynki na potrzeby inwestycyj­ ne,

5) zasoby ludzkie,

6) potencjalni udziałowcy i ich role.

Tutaj również ustalane są cele strategiczne, które określają, co firma zamierza osiągnąć w okresie objętym planem. Cele te powin­ ny odzwierciedlać potrzeby i warunki określone w procesie oceny wewnętrznej i zewnętrznej. Cele te będą również służyć jako dro­ gowskaz w trakcie prac nad planem operacyjnym (operatywnym), który będzie określał konkretne inwestycje i działania pozwalające na osiągnięcie zamierzonych celów. Plan operacyjny powinien defi­ niować zadania i odpowiedzialność organów kierowniczych firmy, w zależności od jej struktury organizacyjnej. Tworzy on pomost dla czynności w dniu, tygodniu, miesiącu.

Planowanie jest zasadniczo zadaniem, które w tej czy innej postaci staje przed każdym menedżerem. W wielu przedsiębior­ stwach, zgodnie z ideą hierarchii, plany strategiczne obejmują pro­ blematykę wyższych szczebli zarządzania, a operatywne niższych. Całkowicie fałszywe byłoby jednak twierdzenie, że tak jest zawsze. Często zmiany strategiczne są inicjowane przez jednostki wykonaw­ cze, a planowanie operatywne nierzadko jest tak ważne dla sukcesu przedsiębiorstwa, że żaden zarząd nie zrezygnowałby z bezpośrednie­ go uczestnictwa w nim. Dlatego mylne jest określenie planowania strategicznego jako zadania menedżera na szczycie hierarchii, a pla­ nowania operatywnego jako zadania mistrza lub brygadzisty14.

W przedsięwzięciu deweloperskim oprócz planowania strate­ gicznego i operacyjnego należy opracować również plan finansowy w celu przeprowadzenia analiz wykonalności projektów inwesty­ cyjnych, określenia ekonomicznej efektywności inwestycji i doko­

14 H. Steinmann, Zarządzanie, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocław­ skiej, Wrocław 1998, s. 110.

80 Magdalena Gorzelany-Dziadkowiec

nania dokładnego oszacowania zapotrzebowania na kapitał inwesty­ cyjny. Opracowanie takiego planu jest podstawowym wymogiem stawianym przez bank rozpatrujący możliwości kredytowania.