Polityka bezpieczeństwa i jej cele

Opracowanie polityki i celów bezpieczeństwa jest podstawą do zarzą-dzania bezpieczeństwem w organizacji lotniczej poprzez określenie zasad, procesów, osób odpowiedzialnych za bezpieczeństwo wraz z zakresem tej odpowiedzialności oraz określeniem docelowych poziomów bezpieczeństwa do osiągnięcia. Polityka i cele bezpieczeństwa są więc ramami do usta-nowienia i funkcjonowania SMS w organizacji. Cele bezpieczeństwa mają być rezultatem zarządzania bezpieczeństwem przez organizację, a zatem docelowym poziomem bezpieczeństwa, które najwyższe kierownictwo chce osiągnąć. Cele te są wyrażone przez SPT. Zgodnie z Załącznikiem 19 do konwencji chicagowskiej polityka bezpieczeństwa organizacji lotniczej po-winna:

• odzwierciedlać zaangażowanie organizacji w zagadnienia dotyczące bezpieczeństwa;

• zawierać jednoznaczne oświadczenie o zapewnieniu niezbędnych za-sobów do wdrożenia polityki bezpieczeństwa;

• zawierać procedury zgłaszania informacji dotyczących bezpieczeństwa;

• jednoznacznie wskazywać, które rodzaje zachowań są nieakcepto-wane w odniesieniu do działalności lotniczej podmiotu prowadzącego działalność w lotnictwie cywilnym, oraz określać sytuacje, w których nie będą miały zastosowania działania dyscyplinarne;

• zostać podpisana przez Dyrektora Odpowiedzialnego (Accountable Executive) organizacji;

• być upowszechniana, z wyraźnym wsparciem, w całej organizacji;

• być okresowo analizowana, aby zapewnić, że ma zastosowanie i po-zostaje odpowiednia dla podmiotu prowadzącego działalność w lot-nictwie cywilnym¹⁹⁷ .

Ustanowienie polityki bezpieczeństwa organizacji lotniczej leży w ge-stii najwyższego kierownictwa, określa też zaangażowanie kierownictwa na tym szczeblu oraz reszty pracowników w zarządzanie bezpieczeństwem i jasno wskazuje zakres odpowiedzialności wszystkich członków personelu za bezpieczeństwo. Obejmuje to następujące działania:

• wyznaczenie dyrektora odpowiedzialnego, który niezależnie od in-nych pełnioin-nych funkcji ma w imieniu organizacji wyłączny obowią-zek i jest wyłącznie odpowiedzialny za wdrożenie i realizowanie SMS;

• wyraźne określenie zakresów odpowiedzialności za bezpieczeństwo w całej organizacji, włącznie z bezpośrednią odpowiedzialnością za bezpieczeństwo ponoszoną przez poszczególnych członków wyższego kierownictwa organizacji;

197 Załącznik 19 do Konwencji..., s. APP-2-1.

• określenie odpowiedzialności wszystkich członków kierownictwa, nie-zależnie od innych pełnionych funkcji, oraz pracowników ‒ za poziom bezpieczeństwa osiągany w ramach SMS;

• dokumentowanie i komunikowanie całej organizacji zadań, zakresów odpowiedzialności oraz uprawnień dotyczących bezpieczeństwa;

• określenie poziomów odpowiedzialności personelu zarządzającego, posiadającego uprawnienia do podejmowania decyzji w odniesieniu do poziomu tolerancji zagrożeń dotyczących bezpieczeństwa¹⁹⁸ . Polityka bezpieczeństwa określa główną osobę, która jest odpowie-dzialna za jej realizację – pełni funkcję i zajmuje stanowisko Kierownika (Dyrektora) Odpowiedzialnego, wg anglojęzycznej nomenklatury ICAO ‒ Accountable Executive, wg przepisów EASA ‒ Accountable Manager (często pojawiające się akronimy to ACCM lub AM). Jest to najwyższy kierownik w organizacji lotniczej. Musi zostać zatwierdzony przez władzę lotniczą pod kątem niezbędnego wykształcenia i doświadczenia w zarządzaniu organi-zacją lotniczą. Kierownik Odpowiedzialny, w zależności od wielkości orga-nizacji, może, lecz nie musi, być w strukturze przedsiębiorstwa prezesem zarządu, członkiem zarządu, np. ds. operacyjnych, jednym z kierowników niższego szczebla lub też zajmować sztabowe stanowisko przy zarządzie czy też być właścicielem albo współwłaścicielem organizacji. Bez względu na jego pozycję w strukturze organizacji lotniczej zgodnie z zatwierdzonym SMS musi posiadać prerogatywy:

• decyzyjności w kwestiach zasobów ludzkich, dotyczącej zatrudniania i szkolenia personelu i jego przydzielania do wykonywania zadań;

• decyzyjności w kwestiach finansowych, dotyczącej przydzielania środków finansowych;

• bezpośredniej odpowiedzialności za prowadzenie interesów organi-zacji;

• najwyższej i ostatecznej decyzyjności wobec wykonywanej działalno-ści lotniczej zgodnie z posiadanym przez organizację certyfikatem i/

lub zatwierdzeniem;

• ustanowienia i promowania polityki bezpieczeństwa;

• ustanowienia celów bezpieczeństwa i docelowych poziomów bezpie-czeństwa;

• propagowania bezpieczeństwa w organizacji;

• posiadania ostatecznej odpowiedzialności w dziedzinie rozwiązywania spraw wpływających na bezpieczeństwo¹⁹⁹ .

198 Ibidem, s. APP-2-2.

199 Safety Management Manual…, s. 144.

Kierownik odpowiedzialny bezpośrednio odpowiada za zarządzanie organizacją²⁰⁰ ‒ z imienia i nazwiska indywidualnie odpowiada przed wła-dzą lotniczą za bezpieczeństwo prowadzonej przez organizację działalności lotniczej, a zarazem wraz z resztą kierownictwa w ramach nadzoru nad bezpieczeństwem ma zapewnić, że:

• wszystkie ustanowione wewnętrzne procesy i procedury są zgodne z przepisami, standardami odnoszącymi się do bezpieczeństwa;

• wszyscy pracownicy stosują się do nich;

• dostępne są niezbędne zasoby;

• użytkowany sprzęt jest sprawny, eksploatowany zgodnie z przezna-czeniem oraz instrukcjami, a w przypadku użytkowanych statków po-wietrznych, że są zdatne do lotu;

• bezpieczeństwo jest priorytetem organizacji, a SMS jest właściwie wdrożony i zarządzany oraz ma przydzielone wszystkie niezbędne środki²⁰¹ .

Polityka bezpieczeństwa musi być zrozumiała, widoczna i dostępna dla wszystkich pracowników. Musi jasno stanowić, że zapewnianie bezpie-czeństwa w organizacji lotniczej jest podstawowym obowiązkiem wszyst-kich kierowników i obejmuje zobowiązanie się najwyższego kierownictwa do:

• chęci osiągnięcia najwyższych standardów bezpieczeństwa;

• zapewnienia, że bezpieczeństwo jest głównym obowiązkiem wszyst-kich kierowników;

• zapewnienia zgodności ze wszystkimi właściwymi przepisami, stan-dardami czy adaptowania najlepszych praktyk;

• zapewnienia, że polityka bezpieczeństwa jest zrozumiana, implemen-towana i realizowana;

• zapewnienia niezbędnych zasobów do wykonywania działalności or-ganizacji;

• realizowania ustanowionej polityki dyscyplinarnej za naruszenia prze-pisów oraz działania zagrażające bezpieczeństwu²⁰² .

Polityka dyscyplinarna organizacji musi być zgodna z just culture i określać zakres niebezpiecznych zachowań, których przejawianie będzie skutkowało podjęciem działań dyscyplinarnych. Pożądane jest, zgodnie z zasadami polityki just culture, by zgłoszone błędy, w szczególności za pomocą dobrowolnego systemu raportowania, nie skutkowały działaniami dyscyplinarnymi wobec osoby, która popełniła dany błąd. Charakter błę-du, a więc niezamierzone odejście od bezpiecznego działania, które nie

200 Ibidem.

201 Ibidem, s. 141.

202 Ibidem.

skutkuje zgodnie z modelem Jamesa Reasona i potwierdzającymi to sta-tystykami wypadkiem, może być wartościowym źródłem danych na temat bezpieczeństwa, które w przyszłości mogą nabrać niszczącego potencjału i skutkować zdarzeniami, czyli obniżeniem poziomu bezpieczeństwa. Naru-szenia lub rażące niedbalstwo, jako intencjonalne działania niebezpieczne, np. łamanie przepisów lub niedopełnienie obowiązków, muszą być potę-piane przez organizację jako działania karygodne i mogą skutkować dzia-łaniami dyscyplinarnymi. Wszystkie intencjonalne działania niebezpieczne, wraz z ich zakresem oraz okolicznościami, muszą być rozpatrywane dla dostosowania kary do popełnionego czynu w taki sposób, że im naruszenie lub rażące niedbalstwo jest bardziej niebezpieczne i świadome, tym kara musi być bardziej dotkliwa.

Organizacja lotnicza ponosi odpowiedzialność za bezpieczeństwo wy-konywanej przez siebie działalności lotniczej, ale również jest odpowiedzial-na za działalność swoich podwykoodpowiedzial-nawców, np. agentów obsługi odpowiedzial-naziemnej przy wykonywaniu obsługi naziemnej na rzecz operatora lotniczego. Zgod-nie z przepisami Zgod-nie wszystkie organizacje prowadzące działalność lotniczą muszą mieć SMS, np. wspomniani agenci obsługi naziemnej. Współpraca z podwykonawcą posiadającym zatwierdzony SMS, np. operatorem lotni-czym wykonującym loty dla innego operatora lotniczego w formule leasin-gu ACMI, wymaga integracji obydwu SMS. Współpraca z podwykonawcami nieposiadającymi zatwierdzonych SMS wymaga niejako objęcia podwyko-nawcy przez SMS usługobiorcy. W obydwu przypadkach organizacja lotni-cza korzystająca z podwykonawcy musi jasno ustanowić odpowiedzialność usługobiorcy za bezpieczeństwo operacji zleconych podwykonawcy, w tym m.in. nadzorować ich bezpieczeństwo poprzez wykonywanie audytów bez-pieczeństwa oraz wymaganie od podwykonawcy dostarczania raportów ze zdarzeń lotniczych oraz istniejących zagrożeń związanych z jego działal-nością²⁰³. Obowiązkiem organizacji korzystającej z podwykonawcy (czyli usługobiorcy) jest zapewnienie, że:

• jeżeli będzie to potrzebne, podwykonawca będzie miał możliwość przedstawicielstwa w czasie posiedzeń Komisji ds. przeglądu poziomu bezpieczeństwa (SRC/SRB) usługobiorcy;

• jeżeli będzie to potrzebne, opracowane zostaną SPI do monitorowa-nia poziomu bezpieczeństwa działań podwykonawcy;

• promocja bezpieczeństwa usługobiorcy będzie obejmowała personel podwykonawców i zapewni im odpowiednie komunikaty dotyczące bezpieczeństwa;

203 Ibidem, s. 145.

• ERP usługobiorcy będzie obejmował w odpowiednim zakresie podwy-konawcę, nadając mu role, odpowiedzialności i funkcje reagowania awaryjnego, które będą ćwiczone²⁰⁴ .

Kierownik odpowiedzialny do zarządzania bezpieczeństwem powołuje:

• kierownika ds. bezpieczeństwa (ang. Safety Manager);

• komisję ds. przeglądu poziomu bezpieczeństwa (ang. wg ICAO ‒ Safety Review Committee, SRC; wg EASA, IATA ‒ Safety Review Bo-ard, SRB);

• grupę/grupy reagowania ds. bezpieczeństwa (ang. Safety Action Group/s – SAG/s).

Wymienione elementy tworzą podstawową strukturę SMS (rysu-nek 8).

Kierownik ds. bezpieczeństwa, inaczej kierownik bezpieczeństwa lub kierownik bezpieczeństwa lotniczego (ang. Safety Manager, często po-jawiający się akronim to SM) powinien być niezależny od innych kierowni-ków organizacji, ale ściśle z nimi współpracować w zapewnianiu przez nich bezpieczeństwa w obszarach ich kompetencji. Kierownik ds. bezpieczeń-stwa musi posiadać odpowiednie wyszkolenie i doświadczenie w zarządza-niu bezpieczeństwem oraz w pracy operacyjnej. Jest on odpowiedzialny w imieniu kierownika odpowiedzialnego za wdrożenie SMS i bieżące zarzą-dzanie bezpieczeństwem oraz nadzór nad procesami SMS. Obejmują one m.in.:

• zarządzanie planem implementowania SMS w imieniu kierownika od-powiedzialnego;

• identyfikowanie zagrożeń i analizowanie ryzyk bezpieczeństwa oraz ułatwianie tego w organizacji;

• monitorowanie wykonywanych działań korygujących oraz ocenianie ich rezultatów;

• wykonywanie okresowych raportów dotyczących poziomu bezpie-czeństwa w organizacji;

• prowadzenie dokumentacji zarządzania bezpieczeństwem;

• planowanie szkoleń z zagadnień bezpieczeństwa dla personelu orga-nizacji i ułatwianie dostępu do tych szkoleń;

• udzielanie niezależnych opinii w kwestiach bezpieczeństwa;

• monitorowanie zagadnień związanych z bezpieczeństwem w branży lotniczej oraz przewidywanie jego wpływu na działalność organizacji;

204 Ibidem.

• reprezentowanie kierownika odpowiedzialnego przed władzą lotniczą oraz innymi instytucjami państwowymi i międzynarodowymi w koor-dynowaniu i komunikowaniu kwestii bezpieczeństwa²⁰⁵ .

Komisja ds. przeglądu poziomu bezpieczeństwa (SRC/SRB) składa się z członków najwyższego kierownictwa organizacji odpowiedzial-nych za poszczególne obszary działalności operacyjnej oraz z osób włą-czonych dodatkowo przez kierownika odpowiedzialnego, który przewodni-czy SRC/SRB. Kierownik ds. bezpieczeństwa może uczestniprzewodni-czyć w pracach SRC/SRB jako sprawozdawca aktualnego stanu bezpieczeństwa w orga-nizacji, a zarazem ekspert ds. bezpieczeństwa. Komisja określa działania mające na celu realizację polityki bezpieczeństwa i osiągnięcie ustalonych celów bezpieczeństwa. Realizuje to poprzez:

• monitorowanie efektywności SMS;

• monitorowanie terminowości podejmowanych niezbędnych działań korygujących;

• monitorowanie poziomu bezpieczeństwa własnej działalności lotni-czej oraz operacji zleconych i efektywności ich nadzoru w odniesie-niu do ustanowionej w organizacji polityki bezpieczeństwa oraz celów bezpieczeństwa;

• monitorowanie efektywności procesów zarządzania bezpieczeństwem w organizacji, które wspierają zarządzanie bezpieczeństwem będące priorytetem organizacji w procesach zarządzania;

• zapewnianie prawidłowego przydzielania zasobów organizacji do osiągnięcia wysokiego poziomu bezpieczeństwa wykraczającego po-nad wymagania przepisów²⁰⁶ .

Grupa reagowania ds. bezpieczeństwa (SAG) jest powoływana przez kierownika odpowiedzialnego lub SRC/SRB w celu realizacji polityki bezpieczeństwa w odniesieniu do określonego obszaru działalności lotni-czej organizacji. Składa się z przewodniczącego, z reguły kierownika, który jest odpowiedzialny za dany obszar działalności lotniczej, oraz z wybranych podwładnych zatrudnionych w tym obszarze. Kierownik ds. bezpieczeństwa może, ale nie musi brać udziału w pracach SAG. Liczba SAG jest uzależnio-na od liczby zadań do wykouzależnio-nania i obszarów zaangażowania. Podstawowy-mi zadaniaPodstawowy-mi SAG jest:

• nadzorowanie poziomu bezpieczeństwa w odpowiednim obszarze działalności lotniczej;

• zapewnianie wykonywania właściwych działań zarządzania ryzykiem z koniecznym zaangażowaniem personelu do budowania w nim świa-domości bezpieczeństwa;

205 Ibidem, s. 146.

206 Safety Management Manual…, s. 147.

• koordynowanie realizacji strategii działań łagodzenia konsekwencji rozpoznanych zagrożeń;

• zapewnienie istnienia satysfakcjonujących rozwiązań pozyskiwania danych i informacji dotyczących bezpieczeństwa i przekazywania in-formacji zwrotnej pracownikom;

• ocenianie wpływu na bezpieczeństwo wprowadzanych zmian opera-cyjnych i nowych technologii;

• koordynowanie implementowania działań korygujących i zapewnienie ich terminowości;

• opiniowanie efektywności wprowadzonych już zaleceń dotyczących bezpieczeństwa;

• nadzorowanie działań promocji bezpieczeństwa koniecznych do zwiększania świadomości zagadnień związanych z bezpieczeństwem wśród odpowiednich pracowników;

• zapewnianie pracownikom możliwości uczestnictwa w działaniach za-rządzania bezpieczeństwem²⁰⁷ .

Rysunek 8. Podstawowa struktura systemu zarządzania bezpie-czeństwem

Źródło: opracowanie własne.

Organizacja lotnicza musi potrafić zapewnić ciągłość prowadzenia bezpiecznej działalności lotniczej w sytuacjach awaryjnych. Rozumie się przez nie takie sytuacje, w których nie odbywa się normalne działanie organizacji, ponieważ powstały sytuacje kryzysowe, do rozwiązania któ-rych organizacja lotnicza musi okresowo (do czasu zakończenia sytuacji

207 Ibidem.

awaryjnej) zmienić swoją strukturę organizacyjną, w szczególności przy-porządkowując do tego celu określonych pracowników i przypisując im spe-cjalne obowiązki, jak również przydzielić specjalnie zarezerwowane siły, środki, uprawnienia²⁰⁸. Często w takich sytuacjach skraca się procesy de-cyzyjne i delegowanie kompetencji zarządczych do pracowników pierwszej linii w celu jak najszybszego rozwiązania sytuacji awaryjnej. Przykłada-mi sytuacji awaryjnej może być wypadek jednego z samolotów operatora lotniczego lub też poważna awaria techniczna na lotnisku pozbawiająca oświetlenia drogi startowej i uniemożliwiająca kontynuowanie operacji przy normalnej działalności organizacji. W takich przypadkach rozwiązywaniem sytuacji awaryjnej będzie ratowanie poszkodowanych i sprzętu w wypadku lotniczym, zabezpieczenie wraku i rejestratorów do badania wypadku oraz naprawa świateł drogi startowej w czasie awarii na lotnisku. Złożoność dzia-łalności lotniczej organizacji powoduje, że w momencie wypadku samolotu inne rejsy muszą być kontynuowane w bezpiecznych warunkach, tak jak inne operacje lotniskowe muszą być wykonywane bezpiecznie. Warto rów-nież zauważyć, że powyższe przykłady sytuacji awaryjnych mają znaczny wpływ na działalność drugiej organizacji ‒ wypadek samolotu operatora na terenie lotniska ma wpływ na jego działanie. Awaria oświetlenia ma kolosalny wpływ na bezpieczeństwo operacji operatora. Sytuacje awaryjne są niezwykle rzadkie, ale charakteryzują się nieprzewidywalnością, dużą dynamiką oraz występowaniem zagrożenia. Działania w czasie pierwszych minut podczas sytuacji awaryjnych są kluczowe dla obniżenia zagrożenia i powrotu do normalnego funkcjonowania organizacji. Do tego potrzeb-ne są z góry ustalopotrzeb-ne plany i przećwiczopotrzeb-ne procedury²⁰⁹. Obligatoryjnym dokumentem organizacji lotniczych jest ERP, czyli Plan Reagowania Awa-ryjnego (ang. Emergency Responding Plan). ERP dokumentuje wszystkie niezbędne działania, które muszą być wykonane przez wyznaczonych do tego pracowników oraz kluczowych podwykonawców podczas sytuacji awa-ryjnych²¹⁰. Celem ERP jest zapewnienie, że organizacja lotnicza w sposób płynny i bezpieczny może przejść z normalnego, codziennego funkcjono-wania do funkcjonofunkcjono-wania w sytuacji awaryjnej, a także z funkcjonofunkcjono-wania awaryjnego wrócić do normalnego po zakończeniu sytuacji awaryjnej. ERP opisuje również:

• w jaki sposób przekazywać kompetencje zarządcze w sytuacjach awaryjnych;

• jaki jest przydział obowiązków w sytuacjach awaryjnych;

• dokumentację procedur i procesów w sytuacjach awaryjnych;

208 P. Galej, P. Jedut, M. Szafrańska: Wybrane problemy…, s. 95.

209 Ibidem.

210 Safety Management Manual…, s. 148.

• koordynację działań wewnątrz organizacji i we współpracy z podmio-tami zewnętrznymi;

• w jaki sposób bezpiecznie kontynuować niezagrożoną część działal-ności organizacji;

• wszystkie rozpoznane scenariusze sytuacji awaryjnych oraz działania w reakcji na nie²¹¹ .

Prawidłowo opracowany ERP określa, w jaki sposób działania organiza-cji są koordynowane z innymi organizacjami lotniczymi, a w razie wypadku ze służbami ratunkowymi, policją, strażą pożarną. Konieczna jest integracja działań wszystkich podmiotów²¹². Działania opisane w ERP muszą być okre-sowo weryfikowane i uaktualniane według potrzeb, jak również ćwiczone.

SMS, wszystkie procesy zarządzania bezpieczeństwem oraz plan im-plementacji SMS w organizacji muszą być udokumentowane. Obejmuje to:

• politykę bezpieczeństwa i jej cele;

• wymagania w odniesieniu do SMS;

• procesy i procedury SMS;

• zadania, zakresy odpowiedzialności oraz uprawnienia w obszarze procesów i procedur SMS;

• wyniki działań podejmowanych w ramach funkcjonowania SMS²¹³ . Głównym dokumentem SMS jest Podręcznik zarządzania bezpieczeń-stwem. Zawiera on podstawowe informacje służące do zarządzania bezpie-czeństwem w danej organizacji. Dokument ten musi być ciągle aktualizo-wany, a dostęp do niego muszą mieć wszyscy pracownicy zaangażowani w zarządzanie bezpieczeństwem.