Tradycyjne i zwinne podejście projektowe charakteryzuje wyraźny i znaczny kontrast, co widoczne jest w porównaniu różnic pomiędzy atrybutami obu tych podejść (Tab. 2). W szczególności różnice te dotyczą sposobów organizacji pracy zespołu projektowego i specyfiki zespołu projektowego, którego odmienność widoczna jest w stałym rozmiarze zespołu niezależnie od realizowanego projektu, orientacji na dostarczanie wartości biznesowej, autonomiczności, multidyscyplinarności, samoorganizacji i ciągłym rozwoju.
Znaczące różnice na korzyść podejścia zwinnego (np. metodyki Scrum) w stosunku do podejścia tradycyjnego (np. modelu kaskadowego, spiralnego czy iteracyjnego) widoczne są w odpowiedzi na zmiany pochodzące ze środowiska, elastyczności i kreatywności zespołu projektowego, zespołowym transferze wiedzy w trakcie trwania projektu i prawdopodobieństwie osiągnięcia sukcesu (Schwaber, 1997), również dla dużych projektów wymagających skalowania, współpracy i synchronizacji wielu zespołów projektowych (Highsmith, 2004; Wysocki, 2011).
Tab. 2 Porównanie atrybutów tradycyjnego i zwinnego podejścia projektowego
Atrybut Podejście tradycyjne Podejście zwinne
Podstawowe założenie
Systemy są w pełni opisywalne i
przewidywalne, a ich budowa odbywa się poprzez skrupulatne i obszerne
planowanie
Adaptacyjne oprogramowanie wysokiej jakości jest rozwijane przez małe zespoły korzystające z zasad ciągłego doskonalenia i testowania opartych na zmianach i szybkiej informacji zwrotnej
Podstawowy cel Wysokie bezpieczeństwo realizacji, wydajność działań
Szybkie dostarczanie wartości, skuteczność przedsiębiorstwa
Zespół projektowy
Ściśle dopasowane umiejętności członków zespołu do wykonywanych zadań, funkcjonalny, z dostępem do wiedzy zewnętrznej, o dopasowanej do potrzeb strukturze
Zmotywowany, kompetentny, multidyscyplinarny, zwarty (fizycznie w jednej lokalizacji), autonomiczny, współpracujący, samoorganizujący się
Rodzaj problemów Proste, niska technologia Złożone, wysoka technologia
Zakres prac Ustalony Nieznany
Zmiany w projekcie Rzadkie Częste
Czas realizacji Długi Krótki
Rozmiar zespołu Większe zespoły Mniejsze zespoły
Planowanie Formalne Nieformalne
Zadania Indywidualne Zespołowe
Interakcje Niewiele Wiele
Procesy Wiele Niewiele
Praktyki Wiele Niewiele
38
Klient Minimalne zobowiązanie, odseparowany i nieumocowany
Zobowiązany, kompetentny, dostępny w tej samej lokalizacji, współpracujący, reprezentatywny i umocowany
Kryterium sukcesu Realizacja planu projektu, kontrola i zapewnienie jakości
Dostarczenie wartości biznesowej dla klienta
Organizacja i kierowanie Zorientowane na proces Zorientowane na ludzi i ich ciągłym doskonaleniu
Styl zarządzania Polecenia i kontrola, autokratyczny / dyrektywny
Przywództwo i współpraca, egalitarny / równouprawniony Zarządzanie Sformalizowane Nieformalne, samoorganizacja
Komunikacja Formalna Nieformalna
Przypisanie ról Indywidualizm i specjalizacja Samozarządzające zespoły i wymiana ról
Rola klienta Ważna Krytyczna
Zarządzanie wiedzą Jawne, skodyfikowane Ukryte, wbudowane
Repozytorium wiedzy Specjaliści oraz bazy wiedzy Zespół oraz tworzony produkt Cykl projektu Sterowany zadaniami i czynnościami Sterowany cechami produktu Model rozwoju produktu Model cyklu życia (kaskadowy, liniowy,
inkrementalny lub spiralny)
Ewolucyjny model dostarczania (iteracyjny lub adaptacyjny)
Refaktoryzacja Kosztowna Niewielki koszt
Wymagania projektu i
architektury Określone z góry, stabilne Odkrywane w trakcie, zmienne
Struktura organizacyjna
Mechanistyczna - biurokratyczna, hierarchiczna, sformalizowana,
ukierunkowana na duże przedsiębiorstwa projektowe
Organiczna - elastyczna, sieciowa, partycypacyjna, ukierunkowana na małe i średnie przedsiębiorstwa projektowe
Kultura organizacyjna Polecenia i kontrola Przywództwo i współpraca
Technologia Bez ograniczeń Zorientowana obiektowo
Kontrola jakości Skrupulatne planowanie i ścisła kontrola, późne, skrupulatne i długie testowanie
Ciągła weryfikacja wymagań, architektury i rozwiązania, ciągłe testowanie
Zarządzanie ryzykiem Sformalizowane, niewielkie Wbudowane, niejawne, wysokie Dokumentacja Rozbudowana, pozornie dokładna Minimalna, użytkowa
Rynek Dojrzały, stabilny Dynamiczny, nieprzewidywalny, rynki wschodzące
Paradygmat Procesowy Adaptacyjny (zmiana)
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: S. Nerur et al. (2005), T. Dybå i T. Dingsøyr (2008) oraz A. Ahimbisibwe et al. (2015).
Podejście zwinne znacząco różni się od podejścia tradycyjnego w dynamicznym ujęciu cyklu życia projektu (Rys. 7). W szczególności dotyczy to atrybutów takich jak: widoczność i możliwość zmian w produkcie, wartość biznesowa produktu czy możliwość zarządzania ryzykiem rozwoju produktu.
Rys.
słusznym rozwiązaniem problemów i De Vreede, 2006
praktyk z podejścia zwinnego oraz praktyk z podejścia tradycyjnego (zdyscyplinowanego) w celu efektywnej realizacji
posiada swoje ograniczenia, ponieważ w mniejszym zakresie adresuje planowanie
skupiając się na org modele
(Critical
rozumiany sukces projektów. W projektach wytwarzania
skategoryzować kluczowe czynniki sukcesu w podziale na czynniki: organizacyjne, zespołowe, klienta i projektowe (
zależności od zastosowanego podejścia projektowego planem) oraz zwinnego, na przykład
Kluczowe czynniki sukcesu z perspektywy zespołu projektowego to m.in.: zobowiązanie zespołu projektowego, wewnętrzna komunikacja w projekcie, umocowanie zespołu projektowego, skład
(technicznej) zespołu projektowego, ogólna doświadczenie zespołu projektowego, umiejętności programistyczne zespołu projektowego oraz doświadczenie zespołu z metodykami zarządzania projektami (
Rys. 7 Porównanie atrybutów w tradycyjnym i zwinnym cyklu życia projektu
Należy jednak pamiętać, że żadne z tych podejść nie jest złotym środkiem i jedynym słusznym rozwiązaniem problemów
i De Vreede, 2006
praktyk z podejścia zwinnego oraz praktyk z podejścia tradycyjnego (zdyscyplinowanego) w celu efektywnej realizacji
posiada swoje ograniczenia, ponieważ w mniejszym zakresie adresuje planowanie wydania do klienta
skupiając się na org modele skalowania
W środowisku zarządzania projektami istnieje wiele Critical Success Fact
rozumiany sukces projektów. W projektach wytwarzania
kategoryzować kluczowe czynniki sukcesu w podziale na czynniki: organizacyjne, zespołowe, klienta i projektowe (
zależności od zastosowanego podejścia projektowego planem) oraz zwinnego, na przykład
Kluczowe czynniki sukcesu z perspektywy zespołu projektowego to m.in.: zobowiązanie zespołu projektowego, wewnętrzna komunikacja w projekcie, umocowanie zespołu projektowego, skład
(technicznej) zespołu projektowego, ogólna doświadczenie zespołu projektowego, umiejętności programistyczne zespołu projektowego oraz doświadczenie zespołu z metodykami zarządzania projektami (
Porównanie atrybutów w tradycyjnym i zwinnym cyklu życia projektu
Źródło:
Należy jednak pamiętać, że żadne z tych podejść nie jest złotym środkiem i jedynym słusznym rozwiązaniem problemów
i De Vreede, 2006). Wybór podejścia może
praktyk z podejścia zwinnego oraz praktyk z podejścia tradycyjnego (zdyscyplinowanego) w celu efektywnej realizacji
posiada swoje ograniczenia, ponieważ w mniejszym zakresie adresuje wydania do klienta
skupiając się na organizacji pracy zespołu projektowego. Z tego też powodu rozwijane skalowania na potrzeby metodyki zarzą
W środowisku zarządzania projektami istnieje wiele Success Factors
rozumiany sukces projektów. W projektach wytwarzania
kategoryzować kluczowe czynniki sukcesu w podziale na czynniki: organizacyjne, zespołowe, klienta i projektowe (
zależności od zastosowanego podejścia projektowego planem) oraz zwinnego, na przykład
Kluczowe czynniki sukcesu z perspektywy zespołu projektowego to m.in.: zobowiązanie zespołu projektowego, wewnętrzna komunikacja w projekcie, umocowanie zespołu projektowego, skład zespołu projektowego, zakres wiedzy zadaniowej i domenowej (technicznej) zespołu projektowego, ogólna doświadczenie zespołu projektowego, umiejętności programistyczne zespołu projektowego oraz doświadczenie zespołu z metodykami zarządzania projektami (
Porównanie atrybutów w tradycyjnym i zwinnym cyklu życia projektu
Źródło: Opracowanie własne na podstawie:
Należy jednak pamiętać, że żadne z tych podejść nie jest złotym środkiem i jedynym słusznym rozwiązaniem problemów zarządzania projektami (
ybór podejścia może
praktyk z podejścia zwinnego oraz praktyk z podejścia tradycyjnego (zdyscyplinowanego) w celu efektywnej realizacji projektu (Špundak, 2014
posiada swoje ograniczenia, ponieważ w mniejszym zakresie adresuje wydania do klienta, budżetowanie czy harmonogramowanie
anizacji pracy zespołu projektowego. Z tego też powodu rozwijane na potrzeby metodyki zarzą
W środowisku zarządzania projektami istnieje wiele
ors) mających pośredni, bądź bezpośredni wpływ na szeroko rozumiany sukces projektów. W projektach wytwarzania
kategoryzować kluczowe czynniki sukcesu w podziale na czynniki: organizacyjne, zespołowe, klienta i projektowe (Ahimbisibwe
zależności od zastosowanego podejścia projektowego planem) oraz zwinnego, na przykład
Kluczowe czynniki sukcesu z perspektywy zespołu projektowego to m.in.: zobowiązanie zespołu projektowego, wewnętrzna komunikacja w projekcie, umocowanie zespołu zespołu projektowego, zakres wiedzy zadaniowej i domenowej (technicznej) zespołu projektowego, ogólna doświadczenie zespołu projektowego, umiejętności programistyczne zespołu projektowego oraz doświadczenie zespołu z metodykami zarządzania projektami (Ahim
39
Porównanie atrybutów w tradycyjnym i zwinnym cyklu życia projektu
Opracowanie własne na podstawie:
Należy jednak pamiętać, że żadne z tych podejść nie jest złotym środkiem i jedynym zarządzania projektami (
ybór podejścia może być trudny
praktyk z podejścia zwinnego oraz praktyk z podejścia tradycyjnego (zdyscyplinowanego) w Špundak, 2014
posiada swoje ograniczenia, ponieważ w mniejszym zakresie adresuje , budżetowanie czy harmonogramowanie
anizacji pracy zespołu projektowego. Z tego też powodu rozwijane na potrzeby metodyki zarządzania projektem, bądź przedsiębiorstwa. W środowisku zarządzania projektami istnieje wiele
) mających pośredni, bądź bezpośredni wpływ na szeroko rozumiany sukces projektów. W projektach wytwarzania
kategoryzować kluczowe czynniki sukcesu w podziale na czynniki: organizacyjne, Ahimbisibwe et al.
zależności od zastosowanego podejścia projektowego planem) oraz zwinnego, na przykład poprzez liczbę
Kluczowe czynniki sukcesu z perspektywy zespołu projektowego to m.in.: zobowiązanie zespołu projektowego, wewnętrzna komunikacja w projekcie, umocowanie zespołu zespołu projektowego, zakres wiedzy zadaniowej i domenowej (technicznej) zespołu projektowego, ogólna doświadczenie zespołu projektowego, umiejętności programistyczne zespołu projektowego oraz doświadczenie zespołu z
Ahimbisibwe
Porównanie atrybutów w tradycyjnym i zwinnym cyklu życia projektu
Opracowanie własne na podstawie: VersionOne (2016)
Należy jednak pamiętać, że żadne z tych podejść nie jest złotym środkiem i jedynym zarządzania projektami (Boehm i Turner, 2003
być trudny i wymagać pewnego zrównoważenia praktyk z podejścia zwinnego oraz praktyk z podejścia tradycyjnego (zdyscyplinowanego) w
Špundak, 2014; Baseer et al. posiada swoje ograniczenia, ponieważ w mniejszym zakresie adresuje
, budżetowanie czy harmonogramowanie
anizacji pracy zespołu projektowego. Z tego też powodu rozwijane dzania projektem, bądź przedsiębiorstwa. W środowisku zarządzania projektami istnieje wiele kluczowych czynników sukcesu
) mających pośredni, bądź bezpośredni wpływ na szeroko rozumiany sukces projektów. W projektach wytwarzania oprogramowania można wyróżnić
kategoryzować kluczowe czynniki sukcesu w podziale na czynniki: organizacyjne, et al., 2015) oraz porównać ich wpływ w zależności od zastosowanego podejścia projektowego – tradycyjnego (inaczej sterowanego
poprzez liczbę ich cytowań w literaturze (
Kluczowe czynniki sukcesu z perspektywy zespołu projektowego to m.in.: zobowiązanie zespołu projektowego, wewnętrzna komunikacja w projekcie, umocowanie zespołu zespołu projektowego, zakres wiedzy zadaniowej i domenowej (technicznej) zespołu projektowego, ogólna doświadczenie zespołu projektowego, umiejętności programistyczne zespołu projektowego oraz doświadczenie zespołu z
bisibwe et al., 2015
Porównanie atrybutów w tradycyjnym i zwinnym cyklu życia projektu
VersionOne (2016)
Należy jednak pamiętać, że żadne z tych podejść nie jest złotym środkiem i jedynym Boehm i Turner, 2003
i wymagać pewnego zrównoważenia praktyk z podejścia zwinnego oraz praktyk z podejścia tradycyjnego (zdyscyplinowanego) w
et al., 2015). posiada swoje ograniczenia, ponieważ w mniejszym zakresie adresuje
, budżetowanie czy harmonogramowanie
anizacji pracy zespołu projektowego. Z tego też powodu rozwijane dzania projektem, bądź przedsiębiorstwa.
kluczowych czynników sukcesu ) mających pośredni, bądź bezpośredni wpływ na szeroko
oprogramowania można wyróżnić kategoryzować kluczowe czynniki sukcesu w podziale na czynniki: organizacyjne,
, 2015) oraz porównać ich wpływ w tradycyjnego (inaczej sterowanego ich cytowań w literaturze (
Kluczowe czynniki sukcesu z perspektywy zespołu projektowego to m.in.: zobowiązanie zespołu projektowego, wewnętrzna komunikacja w projekcie, umocowanie zespołu zespołu projektowego, zakres wiedzy zadaniowej i domenowej (technicznej) zespołu projektowego, ogólna doświadczenie zespołu projektowego, umiejętności programistyczne zespołu projektowego oraz doświadczenie zespołu z
, 2015).
Porównanie atrybutów w tradycyjnym i zwinnym cyklu życia projektu
VersionOne (2016)
Należy jednak pamiętać, że żadne z tych podejść nie jest złotym środkiem i jedynym Boehm i Turner, 2003; Fruhling i wymagać pewnego zrównoważenia praktyk z podejścia zwinnego oraz praktyk z podejścia tradycyjnego (zdyscyplinowanego) w ). Podejście zwinne takie potrzeby , budżetowanie czy harmonogramowanie projektu, bardziej anizacji pracy zespołu projektowego. Z tego też powodu rozwijane
dzania projektem, bądź przedsiębiorstwa. kluczowych czynników sukcesu ) mających pośredni, bądź bezpośredni wpływ na szeroko
oprogramowania można wyróżnić kategoryzować kluczowe czynniki sukcesu w podziale na czynniki: organizacyjne,
, 2015) oraz porównać ich wpływ w tradycyjnego (inaczej sterowanego ich cytowań w literaturze (Rys. Kluczowe czynniki sukcesu z perspektywy zespołu projektowego to m.in.: zobowiązanie zespołu projektowego, wewnętrzna komunikacja w projekcie, umocowanie zespołu zespołu projektowego, zakres wiedzy zadaniowej i domenowej (technicznej) zespołu projektowego, ogólna doświadczenie zespołu projektowego, umiejętności programistyczne zespołu projektowego oraz doświadczenie zespołu z Należy jednak pamiętać, że żadne z tych podejść nie jest złotym środkiem i jedynym Fruhling i wymagać pewnego zrównoważenia praktyk z podejścia zwinnego oraz praktyk z podejścia tradycyjnego (zdyscyplinowanego) w Podejście zwinne potrzeby jak: projektu, bardziej anizacji pracy zespołu projektowego. Z tego też powodu rozwijane są
dzania projektem, bądź przedsiębiorstwa. kluczowych czynników sukcesu ) mających pośredni, bądź bezpośredni wpływ na szeroko oprogramowania można wyróżnić i kategoryzować kluczowe czynniki sukcesu w podziale na czynniki: organizacyjne, , 2015) oraz porównać ich wpływ w tradycyjnego (inaczej sterowanego Rys. 8). Kluczowe czynniki sukcesu z perspektywy zespołu projektowego to m.in.: zobowiązanie zespołu projektowego, wewnętrzna komunikacja w projekcie, umocowanie zespołu zespołu projektowego, zakres wiedzy zadaniowej i domenowej (technicznej) zespołu projektowego, ogólna doświadczenie zespołu projektowego, umiejętności programistyczne zespołu projektowego oraz doświadczenie zespołu z
40
Rys. 8 Kluczowe czynniki sukcesu w podejściu tradycyjnym i zwinnym
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Ahimbisibwe et al. (2015, s. 18)
Wszystkie projekty niezależnie od stosowanego podejścia podlegają tym samym ograniczeniom w postaci: zakresu, ludzi (zasobów) i czasu. Kluczową różnicą pomiędzy podejściami (Rys. 9) jest sztywno ustalony zakres w podejściu tradycyjnym, gdzie planowane i kontrolowane są wykorzystywane zasoby (ludzie) oraz czas, podczas, gdy w podejściu zwinnym to zakres zmienia się w zależności od bieżących uwarunkowań i priorytetów korzyści dostarczanych do klienta, a zespoły mają stały rozmiar oraz pracują w stałych i regularnych interwałach czasu (CA Technologies, 2015).
Zespoły w podejściu zwinnym cechuje samoorganizacja, samozarządzanie oraz samokierowanie, jednak rola kierownika i lidera nadal pozostaje tu niezbędna. To lider i kierownik zespołu zwinnego często decyduje o sukcesie tego zespołu, natomiast zmienia się
istotnie jego
zespołów projektowych muszą wiedzę, aby
wyeksponowanie wartości, zasad i praktyk zwinnych
Rys.
bardziej wspiera niż
zespołowi niż mu zleca zadania, pozwala na naukę na podstawie doświadczeń i błędów oraz bardziej broni zespołu niż go instruuje. Częścią wspólną w obu podejściach jest natomiast ewaluacja po
raportowanie przeszkód i postę
istotnie jego sposób działania i rodzaj potrzebnego zespołów projektowych muszą
wiedzę, aby
wyeksponowanie wartości, zasad i praktyk zwinnych
Rys. 9 Różnice ograniczeń w tradycyjnym i zwinnym podejściu projektowym
Kierownik zwinnego zespołu projektowego pełni rolę (Shastri mentora: dostarcza zespołowi informację o kontek
zachęca zespół do samoorganizacji, szkoli zespół pod kątem wykorzystania praktyk zwinnych i zapewnienia ich przestrzeganie, edukuje i informuje interesariuszy zespołu oraz jest dla zespołu
koordynatora: usuwa
negocjatora: wyjaśnia zakres prac i wymagań z interesariuszami oraz negocjuje potrzebny budżet i realizację wymagań,
opiekuna procesu: dostosowuje praktyki zwinne na potrzeby ze
hybrydowe pochodzące z podejścia zwinnego i tradycyjnego, integruje praktyki tradycyjnego podejścia projektowego z podejściem zwinnym
W odróżnieniu od podejścia tradycyjnego kierownik zwinnego zespołu projektowego bardziej wspiera niż
zespołowi niż mu zleca zadania, pozwala na naukę na podstawie doświadczeń i błędów oraz bardziej broni zespołu niż go instruuje. Częścią wspólną w obu podejściach jest natomiast ewaluacja potrzeb szkoleniowych i rozwojowych, odpowiedzialność za wyniki zespołu ora raportowanie przeszkód i postę
sposób działania i rodzaj potrzebnego zespołów projektowych muszą
wiedzę, aby móc wesprzeć zespół w budowaniu systemów poprzez zrozumienie i wyeksponowanie wartości, zasad i praktyk zwinnych
Różnice ograniczeń w tradycyjnym i zwinnym podejściu projektowym
Źródło: opracowanie własne na podstawie:
Kierownik zwinnego zespołu projektowego pełni rolę (Shastri mentora: dostarcza zespołowi informację o kontek
zachęca zespół do samoorganizacji, szkoli zespół pod kątem wykorzystania praktyk zwinnych i zapewnienia ich przestrzeganie, edukuje i informuje interesariuszy zespołu oraz jest dla zespołu
koordynatora: usuwa
negocjatora: wyjaśnia zakres prac i wymagań z interesariuszami oraz negocjuje potrzebny budżet i realizację wymagań,
opiekuna procesu: dostosowuje praktyki zwinne na potrzeby ze
hybrydowe pochodzące z podejścia zwinnego i tradycyjnego, integruje praktyki tradycyjnego podejścia projektowego z podejściem zwinnym
W odróżnieniu od podejścia tradycyjnego kierownik zwinnego zespołu projektowego bardziej wspiera niż ocenia, bardziej ufa zespołowi niż go kontroluje, bardziej służy zespołowi niż mu zleca zadania, pozwala na naukę na podstawie doświadczeń i błędów oraz bardziej broni zespołu niż go instruuje. Częścią wspólną w obu podejściach jest natomiast trzeb szkoleniowych i rozwojowych, odpowiedzialność za wyniki zespołu ora raportowanie przeszkód i postę
sposób działania i rodzaj potrzebnego zespołów projektowych muszą podobnie
wesprzeć zespół w budowaniu systemów poprzez zrozumienie i wyeksponowanie wartości, zasad i praktyk zwinnych
Różnice ograniczeń w tradycyjnym i zwinnym podejściu projektowym
Źródło: opracowanie własne na podstawie:
Kierownik zwinnego zespołu projektowego pełni rolę (Shastri mentora: dostarcza zespołowi informację o kontek
zachęca zespół do samoorganizacji, szkoli zespół pod kątem wykorzystania praktyk zwinnych i zapewnienia ich przestrzeganie, edukuje i informuje interesariuszy zespołu oraz jest dla zespołu trenerem,
koordynatora: usuwa przeszkody na drodze zespołu oraz koordynuje współpracę, negocjatora: wyjaśnia zakres prac i wymagań z interesariuszami
oraz negocjuje potrzebny budżet i realizację wymagań,
opiekuna procesu: dostosowuje praktyki zwinne na potrzeby ze
hybrydowe pochodzące z podejścia zwinnego i tradycyjnego, integruje praktyki tradycyjnego podejścia projektowego z podejściem zwinnym
W odróżnieniu od podejścia tradycyjnego kierownik zwinnego zespołu projektowego ocenia, bardziej ufa zespołowi niż go kontroluje, bardziej służy zespołowi niż mu zleca zadania, pozwala na naukę na podstawie doświadczeń i błędów oraz bardziej broni zespołu niż go instruuje. Częścią wspólną w obu podejściach jest natomiast trzeb szkoleniowych i rozwojowych, odpowiedzialność za wyniki zespołu ora raportowanie przeszkód i postępu prac wyższemu kierownictwu.
41 sposób działania i rodzaj potrzebnego
podobnie jak zespół
wesprzeć zespół w budowaniu systemów poprzez zrozumienie i wyeksponowanie wartości, zasad i praktyk zwinnych
Różnice ograniczeń w tradycyjnym i zwinnym podejściu projektowym
Źródło: opracowanie własne na podstawie:
Kierownik zwinnego zespołu projektowego pełni rolę (Shastri mentora: dostarcza zespołowi informację o kontek
zachęca zespół do samoorganizacji, szkoli zespół pod kątem wykorzystania praktyk zwinnych i zapewnienia ich przestrzeganie, edukuje i informuje interesariuszy zespołu
przeszkody na drodze zespołu oraz koordynuje współpracę, negocjatora: wyjaśnia zakres prac i wymagań z interesariuszami
oraz negocjuje potrzebny budżet i realizację wymagań,
opiekuna procesu: dostosowuje praktyki zwinne na potrzeby ze
hybrydowe pochodzące z podejścia zwinnego i tradycyjnego, integruje praktyki tradycyjnego podejścia projektowego z podejściem zwinnym
W odróżnieniu od podejścia tradycyjnego kierownik zwinnego zespołu projektowego ocenia, bardziej ufa zespołowi niż go kontroluje, bardziej służy zespołowi niż mu zleca zadania, pozwala na naukę na podstawie doświadczeń i błędów oraz bardziej broni zespołu niż go instruuje. Częścią wspólną w obu podejściach jest natomiast trzeb szkoleniowych i rozwojowych, odpowiedzialność za wyniki zespołu ora
pu prac wyższemu kierownictwu.
sposób działania i rodzaj potrzebnego zespołowi wsparcia. Kierownicy zwinnych jak zespół, stale podnosić sw
wesprzeć zespół w budowaniu systemów poprzez zrozumienie i wyeksponowanie wartości, zasad i praktyk zwinnych, jak również
Różnice ograniczeń w tradycyjnym i zwinnym podejściu projektowym
Źródło: opracowanie własne na podstawie: CA Technologies (2015)
Kierownik zwinnego zespołu projektowego pełni rolę (Shastri mentora: dostarcza zespołowi informację o kontek
zachęca zespół do samoorganizacji, szkoli zespół pod kątem wykorzystania praktyk zwinnych i zapewnienia ich przestrzeganie, edukuje i informuje interesariuszy zespołu
przeszkody na drodze zespołu oraz koordynuje współpracę, negocjatora: wyjaśnia zakres prac i wymagań z interesariuszami
oraz negocjuje potrzebny budżet i realizację wymagań,
opiekuna procesu: dostosowuje praktyki zwinne na potrzeby ze
hybrydowe pochodzące z podejścia zwinnego i tradycyjnego, integruje praktyki tradycyjnego podejścia projektowego z podejściem zwinnym
W odróżnieniu od podejścia tradycyjnego kierownik zwinnego zespołu projektowego ocenia, bardziej ufa zespołowi niż go kontroluje, bardziej służy zespołowi niż mu zleca zadania, pozwala na naukę na podstawie doświadczeń i błędów oraz bardziej broni zespołu niż go instruuje. Częścią wspólną w obu podejściach jest natomiast trzeb szkoleniowych i rozwojowych, odpowiedzialność za wyniki zespołu ora
pu prac wyższemu kierownictwu.
wsparcia. Kierownicy zwinnych stale podnosić sw
wesprzeć zespół w budowaniu systemów poprzez zrozumienie i , jak również myślenia systemowego.
Różnice ograniczeń w tradycyjnym i zwinnym podejściu projektowym
CA Technologies (2015)
Kierownik zwinnego zespołu projektowego pełni rolę (Shastri et al., 2017
mentora: dostarcza zespołowi informację o kontekście strategicznym projektu, zachęca zespół do samoorganizacji, szkoli zespół pod kątem wykorzystania praktyk zwinnych i zapewnienia ich przestrzeganie, edukuje i informuje interesariuszy zespołu
przeszkody na drodze zespołu oraz koordynuje współpracę, negocjatora: wyjaśnia zakres prac i wymagań z interesariuszami,
opiekuna procesu: dostosowuje praktyki zwinne na potrzeby zespołu, wdraża metody hybrydowe pochodzące z podejścia zwinnego i tradycyjnego, integruje praktyki tradycyjnego podejścia projektowego z podejściem zwinnym.