Zwinność zespołu projektowego

Zespół projektowy w efektywnie działającym przedsiębiorstwie to: „niewielka grupa osób, posiadających wzajemnie uzupełniające się umiejętności, które zobowiązały się do podjęcia wspólnego celu, z określonymi celami dotyczącymi wyników oraz z ustalonym podejściem, za które są wzajemnie rozliczane” (Katzenbach i Smith, 1993). W paradygmacie współczesnego, zwinnego zarządzania projektami zespół zwinny to: „tymczasowa grupa ludzi skłonnych do podjęcia ryzyka, przedsiębiorczych, z jasno określonym przywództwem, granicami, umocowaniem, kompetencjami, strukturą, łatwością zarządzania oraz motywacją, ludzi, którzy zostali razem dobrani w celu stworzenia nowego produktu lub usługi o wysokim ryzyku złożoności i krytycznym znaczeniu” (Rico, 2018).

J. Sutherland (2007), pierwszy z twórców metodyki Scrum, formułując „misję” metodyki bardzo mocno zaakcentował rolę i znaczenie zespołu projektowego, uważając za kluczowe:

 budowanie społeczności interesariuszy (klientów, przedsiębiorstw, zespołów projektowych), które powiększałyby dobrobyt ekonomiczny wszystkich zainteresowanych,

 poprawę środowiska pracy zespołu projektowego poprzez umocowanie ludzi, tak, aby mogli pracować razem w bardziej kreatywny, innowacyjny i produktywny sposób,  dostarczanie możliwie jak największej wartości do klienta w możliwie jak

najkrótszym czasie, tak, aby jak najszybciej nastąpiła kapitalizacja i aprecjacja doświadczeń klienta związana z wykorzystywanym oprogramowaniem. Ma to

45

również na celu stworzenie systemu łatwiejszego w obsłudze oraz bardziej użytecznego i przyjemniejszego w percepcji dla użytkownika.

K. Schwaber (2004), drugi z twórców metodyki Scrum, podobnie jak J. Sutherland podkreślił bardzo istotną rolę zespołu projektowego wytwarzającego oprogramowanie, w ilustracyjny sposób określając go „managerem własnego losu”. Zespoły projektowe w metodyce Scrum są małe – od 3 do 9 osób, a to powoduje, że każdy uczestnik zespołu musi być aktywnie zaangażowany w jego prace. Sam zespół stanowi tu integralną całość, członkowie zespołu są w nim na równych prawach, mają wspólny cel, wierzą w niego i do niego razem dążą, a mając wyłączną kontrolę nad własnym przeznaczeniem i działaniem, poszukują kreatywnego sposobu rozwiązania problemów, których rozwiązanie nie jest możliwe do zaplanowania centralnie (Schwaber, 2004). Zespoły projektowe, które są odpowiednio umocowane i niezależne, rozumieją i zobowiązują się do dostarczania wartości biznesowej do klientów, a to powoduje, że kiedy otrzymują niezbędne im zasoby – osiągają szeroko rozumiany sukces (Schwaber, 2004). Dzięki regularnym sesjom inspekcji i adaptacji, zespoły te podlegają procesowi ciągłego uczenia się i doskonalenia, co prowadzi je do osiągnięcia mistrzostwa w swojej profesji.

Zwinność zespołu projektowego powinna w pierwszej kolejności odzwierciedlać stopień zgodności jego funkcjonowania z wartościami i zasadami podanymi w Manifeście Agile, a na poziomie niższym stopień zgodności funkcjonowania z wybranymi praktykami stosowanymi w ramach określonych metodyk zwinnych (Sharp i Ryan, 2008). Zwinność zespołu jest jego zachowaniem lub pewną specyficzną zdolnością do: elastycznego, łatwego i szybkiego dostosowania się do oczekiwanych lub nieoczekiwanych zmian, możliwie najkrótszego czasu odpowiedzi na potrzeby rynku, wykorzystania najbardziej ekonomicznych i prostych narzędzi do oceny jakości w dynamicznie zmieniającym się środowisku oraz do stosowania stale aktualizowanej wiedzy oraz doświadczenia pochodzących zarówno ze środowiska wewnętrznego jak i zewnętrznego (Qumer i Henderson-Sellers, 2008a).

Różne aspekty zwinności mogą mieć swój udział w sukcesie tworzenia i rozwoju rozproszonych systemów informacyjnych, gdzie zwinność zespołu projektowego może być określona jako: „i) zdolność percepcji zmian; ii) zdolność reagowania na szeroki wachlarz niespotykanych dotąd i stale pojawiających się zmian związanych z problemami dotyczącymi zasobów, środowiska lub procesów biznesowych, oraz iii) stosowanie lekkich metodyk i praktyk” (Sarker et al., 2009).

Sposób myślenia w podejściu zwinnym obrazuje, co to znaczy „być zwinnym” (inaczej, jakie przejawiane wartości oraz postawy członków zespołu mogą o tym świadczyć).

46

Jednocześnie podpowiada on, jakie aktywności mogą prowadzić do kształtowania określonych wartości i postaw w zwinnym zespole projektowym (Highsmith, 2004; Boiński, 2016; Denning, 2016a; 2016b; Paterek, 2019), w którym:

 odwaga przejawia się: możliwością popełniania błędów; postawą lidera służącego zespołowi; ciekawością i zadawaniem pytań; posiadaniem otwartego umysłu; kwestionowaniem wszystkiego; wykorzystaniem zmiany jako motoru działań; szybkimi i nieudanymi eksperymentami jako lekcją do nauki z doświadczenia; wychodzeniem poza strefę komfortu, ciągłym doskonaleniem,

 współpraca przejawia się: uczestnictwem; aktywnością w zespole; pomaganiem; tworzeniem silnych relacji; wykazywaniem się empatią; interakcją z innymi; rozwijaniem inteligencji emocjonalnej; motywacją do działania; preferowaniem dyskusji w grupie jak narzędzia (low-tech, high-touch); samoorganizacją; wsparciem niezależności; zrozumieniem potrzeb i oczekiwań innych; wykorzystaniem i rozwojem sieci i zespołów,

 komunikacja przejawia się: dostosowaniem komunikacji do sytuacji i odbiorcy; wdzięcznością; prawdomównością; poważaniem; komunikacją osmotyczną, częstą informacją zwrotną; szacunkiem; aktywnym słuchaniem; przezroczystością (zrozumiałością); użyciem wszystkich dostępnych kanałów,

 rozsądek (sensowność) przejawia się: przyjęciem i dostosowaniem; empirycznością; byciem adwokatem, mentorem i Agile coach’em; tworzeniem wiedzy; eliminacją marnotrawstwa; prostotą; znajomością ograniczeń; nie rezygnowaniem z jakości; ciągłym uczeniem się; heurystyką (szukaniem rozwiązania dobrego, a nie koniecznie najlepszego); strategią małych i bezpiecznych kroków (iteracyjnością i inkrementalnością),

 odpowiedzialność przejawia się: poleganiem na kimś; uczciwością; zaufaniem; zobowiązaniem; dostarczaniem na czas; umocowaniem innych; pełnym zaangażowaniem; przestrzeganiem reguł i zasad; priorytetyzowaniem; dzieleniem się odpowiedzialnością za dostarczanie korzyści; myśleniem całościowym (systemowym); wykazywaniem się zdrowym rozsądkiem; docenianiem partnerów,

 wizja przejawia się: przewidywaniem niepewności; akceptowaniem niewiedzy; kreatywnością; przedsiębiorczością; dążeniem do osiągnięcia sukcesu; zachwycaniem klientów; eksperymentowaniem; stawianiem sobie celów; posiadaniem wizji; innowacyjnością; maksymalizacją wartości, kwestionowaniem status quo.

47

Atrybutami zwinności członków zespołu projektowego wytwarzającego oprogramowanie są: postawa ciągłego uczenia się i samorozwoju, ukierunkowanie i umiejętność rozwiązywania problemów, otwartość na zmiany, kreatywność w innowacyjnych pomysłach, akceptowanie nowych odpowiedzialności i ról, umiejętności IT i znajomość nowych technologii, szybkie nabywanie wiedzy i doświadczenia technicznego (w określonej domenie), otwartość na pracę zespołową, wielozadaniowość i umiejętności językowe, szybkość adaptacji do zmieniających się uwarunkowań, chęć dzielenia się wiedzą, podejście i zachowania proaktywne oraz umocowanie w zespole (Sherehiy et al., 2007, s. 452).

Zwinność zespołu projektowego jest silnie związana z aspektami psychologicznymi i behawioralnymi oraz z rozwojem i poziomem dojrzałości grupy, co uwidacznia się często poprzez: wzrost satysfakcji z wykonywanej pracy, potrzebę przywództwa sytuacyjnego, potrzebę komunikacji bezpośredniej i wspólnego fizycznego miejsca pracy, poddanie się dyscyplinie zwinnego zarządzania projektami (konieczność udziału w regularnie powtarzanych aktywnościach jak planowanie zespołowe), możliwość osiągnięcia zwinności zespołu zanim zostaną wdrożone określone praktyki zwinne (znaczna część zachowań może funkcjonować zanim zespół wdroży określone praktyki zwinne), jawne aspekty rozwoju grupy oraz osobowość członków zwinnych zespołów projektowych (zatrudnianie ludzi pasujących do takiej kultury pracy) (Gren et al., 2017). Wniosek ten stanowi o zwinności zespołu projektowego i pozwala lepiej określić istotę zwinnego zespołu projektowego za pomocą oceny stanu, potrzeb i zachowań pracowników poprzez: ocenę stopnia dojrzałości i wdrożenia różnych praktyk współpracy zespołowej, ocenę wpływu bezpośredniej i otwartej komunikacji na mechanizmy dzielenia się wiedzą w zespole, uczciwą informację zwrotną skierowana do zarządzających oraz ocenę pozostałych jawnych aspektów mających wpływ na rozwój grupy (Gren et al., 2017).

Psychologiczne umocowanie członków zespołu projektowego ma znaczący i pozytywny wpływ na zwinność zespołu projektowego i jest wynikiem działania takich praktyk organizacyjnych jak: organizacyjne uczenie się oraz system szkoleń, system wynagradzania, zaangażowanie członków zespołu, efektywność pracy zespołowej czy dostępność systemów informacyjnych (Muduli, 2016). Zarządzanie zasobami ludzkimi jest tu szczególnym obszarem strategicznym mającym znaczny wpływ na zwinność zespołu projektowego wytwarzającego oprogramowanie za pomocą wyszkolonych, zmotywowanych, zaangażowanych i umocowanych jego członków, a praktyki takie jak: wsparcie kierownictwa, samozarządzający i multidyscyplinarny zespół, rotacja na stanowiskach i wielozadaniowość, ciągłe szkolenia i podnoszenie kwalifikacji, decentralizacja decyzji, budowanie kultury

48

przedsiębiorczości czy system wynagrodzeń promujący innowacyjność, umożliwiają w pewnym stopniu sterowanie zwinnością tego zespołu (Vázquez-Bustelo et al., 2007).

Zwinność zespołu projektowego w kontekście projektów wytwarzania oprogramowania może być określona poprzez wielowymiarową relację pomiędzy: dwoma wymiarami zwinności wytwarzania oprogramowania (zakresem odpowiedzi zespołu projektowego w reakcji na zmianę oraz wydajnością odpowiedzi zespołu projektowego), dwoma antecedencjami w postaci autonomii i multidyscyplinarności zespołu projektowego oraz trzema aspektami wydajności tworzenia oprogramowania (terminowością, budżetem i zakresem dostarczanej funkcjonalności oprogramowania) (Lee i Xia, 2010, s. 87). W tak określonej relacji zwinność stanowi „zdolność zespołu projektowego do wydajnej i skutecznej odpowiedzi na zmianę wymagań użytkownika” (Lee i Xia, 2010, s. 88), przy czym należy podkreślić znaczną trudność osiągnięcia tego stanu w praktyce działania (Cockburn, 2001).

Istnieją różne grupy i typy praktyk zwinnych, na przykład: inżynierskie, normy i standardy oraz zarządzania mają znaczący wpływ na zakres odpowiedzi zespołu projektowego wytwarzającego oprogramowanie, a tym samym na szeroko rozumiany sukces rozwoju systemów informacyjnych (Recker et al., 2017). Praktyki zwinne będą szerzej przedstawione w kolejnej części tego rozdziału.