Znaczenie metodyk w zarządzaniu projektami

Projekt jest tymczasowym przedsięwzięciem o określonym zakresie, budżecie, jakości i zasobach podejmowanym w celu stworzenia unikalnego produktu, usługi, bądź uzyskania określonego wyniku, do którego realizacji desygnowany jest zespół projektowy (Kerzner, 2004; Project Management Institute, 2018).

Zarządzanie projektami (inaczej przedsięwzięciami) to zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik do realizacji czynności projektowych w celu spełnienia wymagań projektu i osiągnięcia wyznaczonych celów głównych i pośrednich w skończonym czasie (Nokes et al., 2003; PMI, 2018). Uczestnicy projektów, a w szczególności ich kierownictwo musi posiadać wiedzę z zakresu zarządzania projektami w obszarach takich jak: integracja, zakres, czas, koszty, jakość, zamówienia, zasoby ludzkie, komunikacja, zarządzanie ryzykiem czy zarządzanie interesariuszami (PMI, 2018). Tradycyjne zarządzanie projektami kładzie główny nacisk na cele, zasoby i harmonogram projektu. Model cyklu zarządzania projektem to zespół procesów, na który składają się: inicjowanie i definiowanie projektu, planowanie projektu (w tym harmonogramowanie projektu), realizowanie projektu, monitorowanie i kontrolowanie projektu (inaczej kontrola zadań potrzebnych do osiągnięcia celów projektu) oraz zamknięcie projektu (Nokes et al., 2003; Kerzner, 2004; Wysocki, 2011).

W tradycyjnym podejściu zarządzania projektami metodyka określa najczęściej logiczny i spójny zestaw szczegółowych zaleceń odnośnie sposobu postępowania przy zarządzaniu całym projektem w celu osiągnięcia zamierzonego rezultatu (Trocki, 2013, s. 412). Metodyka zarządzania projektami może być też rozumiana jako zbiór procesów, narzędzi, technik, obszarów wiedzy i kompetencji (Joslin i Müller, 2015, s. 1380), albo jako ustrukturyzowane podejście realizacji projektu zawierające zbiór procesów opisujących czynności projektowe (Terlizzi et al., 2016, s. 470). Tradycyjne metodyki zarządzania projektami to kompleksowe i szczegółowe metody określające pełen zestaw technik możliwych do wykorzystania na różnych etapach procesu realizacji projektu (Trocki, 2011).

Na przestrzeni lat powstało bardzo wiele metodyk zarządzania projektami różniących się zakresem ich zastosowania oraz dopasowaniem do specyfiki konkretnych projektów. Metodyki uniwersalne powstały z myślą o szerokim obszarze zastosowania, metodyki branżowe tworzone były pod zastosowanie w danym sektorze działalności, a metodyki firmowe do potrzeb określonych organizacji czy przedsiębiorstw. Wiele metodyk zarządzania

59

projektami, takich jak: PMBoK, PRINCE2, PCM, TenStep, SDLC, PROPS oraz niektóre metodyki zwinne, branżowe czy firmowe stały się powszechnymi w użyciu standardami metodycznymi (Charvat, 2003; Szyjewski, 2004; Trocki, 2011; Wysocki, 2011).

Zainteresowanie zarządzaniem projektami podlega szybkiemu i globalnemu wzrostowi, ponieważ stanowi ono: uznaną i strategiczną kompetencję organizacyjną (PMI, 2018), przedmiot szkoleń, certyfikacji i edukacji (Kozarkiewicz, 2016b) oraz ścieżkę kariery (Marion et al., 2014). Stale rosnący poziom zaawansowania projektów realizowanych w przedsiębiorstwach projektowych wymaga często definiowania na nowo pojęcia sukcesu projektów, określenia kryteriów tego sukcesu, jak i określenia sukcesu w zarządzaniu tymi projektami (Pereira et al., 2008; Moradi et al., 2015).

Jako sukces projektu można rozumieć osiągnięcie obiektywnych (budżet, czas, jakość), jak i subiektywnych (wysoki poziom satysfakcji interesariuszy) miar stanowiących kryterium sukcesu danego projektu mierzonych po zakończeniu projektu (Joslin i Müller, 2015, s. 1377; 2016; Kupiainen et al., 2015; Terlizzi et al., 2016), co w szczególności dotyczy sukcesu projektów wytwarzania oprogramowania (Savolainen et al., 2012; Drury-Grogan, 2014; Siddique i Hussein, 2016). Na sukces projektów wpływ ma wiele czynników projektowych, uwarunkowań oraz przyjętych kryteriów, które można sklasyfikować w wymiarach: efektywności projektu (żelazny trójkąt ograniczeń), korzyści organizacyjnych, znaczenia i wpływu projektu, satysfakcji interesariuszy oraz potencjału na przyszłość (Khan et al., 2013; Sheffield i Lemétayer, 2013; Joslin i Müller, 2016, s. 615).

Sukces projektu jest blisko powiązany z wartością dla różnych interesariuszy projektu, przede wszystkim wartością dla właścicieli (sponsorów, inwestorów, akcjonariuszy) oraz klientów, użytkowników i odbiorców produktu projektu (Kozarkiewicz, 2016a, s. 254). Pojęcie wartości projektu jest „związane z korzyściami wynikającymi z jego realizacji, sensem podejmowania działań związanych z projektem, z jego znaczeniem, opłacalnością i ważnością w szerokim kontekście ekonomicznym i pozaekonomicznym” (Łada i Kozarkiewicz, 2010, s. 19). Wartość projektu, podobnie jak i sukces projektu jest pojęciem wieloznacznym, różnie interpretowanym w zależności od kontekstu i przyjętej perspektywy i może stanowić na przykład: wartość użytkową (pozwalającą na zaspokajanie ludzkich potrzeb), wartość wymienną (produkt projektu jest przedmiotem wymiany na inne dobro), wartość monetarną (wynikającą z realizacji kontraktu), a także wartość likwidacyjną (w przypadku zakończenia projektu) (Łada i Kozarkiewicz, 2010, s. 19).

Stosowanie metodycznego podejścia do zarządzania projektami dostarcza korzyści w postaci: oceny możliwości i gotowości do realizacji projektu; sprawdzonego wzorca procesu

60

realizacji projektu; sprawdzonych i skutecznych praktyk; silniejszego powiązania projektów ze strategią organizacji; zwiększenia stopnia dojrzałości przedsiębiorstwa w realizacji projektów; zwiększenia przewagi konkurencyjnej; szybszego i tańszego dostarczania wyników; poprawy przepływu informacji i komunikacji; lepszego wykorzystania zasobów organizacji; rozpoznania potrzebnej wiedzy, umiejętności i kompetencji potrzebnych do realizacji projektu; kształcenia i rozwoju kariery kierownika projektu; sposobu zarządzania wiedzą projektową; sposobu zarządzania ryzykiem; poprawy jakości i rezultatów pracy zespołów projektowych; zapewnienia kontroli nad procesami i produktami; oszacowania spodziewanych korzyści z realizacji projektu; wzorca do tworzenia kontraktów, oszacowania wartości dla interesariuszy projektu czy wzrostu satysfakcji interesariuszy projektu (Kerzner, 2004; Łada i Kozarkiewicz, 2010; Trocki, 2011; 2012).

Wybór i zastosowanie odpowiedniego podejścia i metodyki zarządzania projektami lub jej wybranych elementów ma znaczący wpływ na szeroko rozumiany sukces projektów (Charvat, 2003; Calo et al., 2010; Joslin i Müller, 2015). Nadrzędnym celem stosowania i rozwijania metodyk zarządzania projektami jest potrzeba zwiększenia skuteczności i efektywności realizacji w celu zwiększenia prawdopodobieństwa osiągnięcia sukcesu projektu (Cooke-Davies, 2002; Jugdev i Müller, 2005; Joslin i Müller, 2015). Środowisko profesjonalistów w zakresie praktyki i nauki zarządzania projektami pomimo prowadzonych dotychczas wieloletnich prac i badań nadal nie wypracowało wspólnej, powszechnie uznawanej metody do oceny sukcesu projektów (Wyrozębski, 2016b).

Zastosowanie podejścia zwinnego i metodyk zwinnych może mieć korzystny wpływ na osiąganie sukcesu projektów poprzez: zorientowanie na interesariuszy projektu, adaptacyjność, zgodność z założeniami biznesowymi, elastyczność planowania, oparcie się na procesach empirycznych, zdecentralizowany styl zarządzania, prostotę, ścisłą współpracę z klientem oraz samoorganizujące się zespoły projektowe (Chow i Cao, 2008; Chmielarz, 2012; Ahimbisibwe et al., 2015). Metodyki zwinne pozwalają uzyskać większą efektywność oraz większe zadowolenie interesariuszy w porównaniu z metodykami tradycyjnymi w osiąganiu sukcesu w dużych i złożonych projektach (Laanti et al., 2011; Serrador i Pinto, 2015; Ahimbisibwe et al., 2015).

Stopień złożoności projektów realizowanych w przedsiębiorstwach powoduje, że sukces projektu jest często badanym oraz szeroko interpretowanym konstruktem w badaniach naukowych w obszarze zarządzania projektami, zarówno w kontekście jego kryteriów (Khan et al., 2013), jak i wpływu metodyk zarządzania projektami na odniesienie sukcesu w projekcie (Joslin i Müller, 2015). Wybór właściwej metodyki, jej zastosowanie lub

61

odpowiednie dostosowanie elementów metodyki do potrzeb danego projektu wpływa pozytywnie na organizację pracy zespołowej i odniesienie sukcesu w projekcie (Mir i Pinnington, 2014; Joslin i Müller, 2015; Badewi, 2016). Przykładem metodycznego rozwoju w podejściu zwinnym może być metodyka DevOps, czyli metodyka zespolenia rozwoju (development) i eksploatacji (operations) oraz zapewnienia jakości (quality assurance).

Metodyczne wsparcie, szczególnie w fazie definiowania projektu i jego celów, ma duże znaczenie w projektach innowacyjnych i w projektach o dużym stopniu złożoności (Wyrozębski, 2011b; Werewka et al., 2012b), w których istotną rolę pełni zarządzanie dynamicznie zmieniającą się wiedzą projektową (Chou i Yang, 2012; Spałek, 2013; Wyrozębski, 2014). Zastosowanie odpowiedniej metodyki zarządzania projektami może prowadzić do obniżenia kosztów projektów realizowanych w przedsiębiorstwie (Spałek, 2014), a więc może stanowić istotną decyzję strategiczną uzależnioną od środowiska, w którym dane przedsiębiorstwo działa (Werewka et al., 2012a).

Tab. 3 Porównanie wyników projektów realizowanych w podejściu zwinnym oraz tradycyjnym w zależności od rozmiaru projektu na podstawie raportu Chaos 2015

Rozmiar Podejście ^Zakończone sukcesem Zakończone częściowym sukcesem Zakończone niepowodzeniem Dowolny rozmiar projektu Zwinne 39% 52% 9% Tradycyjne 11% 60% 29%

Duże projekty ^{Zwinne 18% 59% 23%}

Tradycyjne 3% 55% 42%

Średnie projekty ^{Zwinne 27% 62% 11%}

Tradycyjne 7% 68% 25%

Małe projekty ^{Zwinne 58% 38% 4%}

Tradycyjne 44% 45% 11%

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Standish Group (2015)

Sytuacja ta była źródłem powstania szeregu ciekawych, choć nie stricte naukowych, raportów branżowych, które ze względu na brak rygoru metodologicznego badań nie mogą stanowić podstawy do generalizowania wniosków. Mogą być za to bardzo interesującym źródłem, kierunkiem i uzasadnieniem prowadzonych badań naukowych. Ponadto, wyniki prezentowane w raportach branżowych wskazują dość jasno na przewagę podejścia zwinnego i metodyk zwinnych nad podejściem tradycyjnym w zarządzaniu projektami, w szczególności projektami wytwarzania oprogramowania (Tab. 3, Rys. 12).

realizowanych w podejściu zwinnym oraz tradycyjnym w zależności od rozmiaru projektu pokazuje, że metodyki

projektów, jak i średnich oraz dużych projektów, gdzie metodyki tradycyjne radzą sobie znacznie słabiej.

tradycyjnym niezmiennie

zwinnego nad tradycyjnym (

Rys. zwinnym

nie tylko

oczekiwaniami (powodami), dla których przedsiębi podejścia zwinnego (

Raport Chaos 2015

realizowanych w podejściu zwinnym oraz tradycyjnym w zależności od rozmiaru projektu pokazuje, że metodyki

projektów, jak i średnich oraz dużych projektów, gdzie metodyki tradycyjne radzą sobie znacznie słabiej.

tradycyjnym oraz niezmiennie po

zwinnego nad tradycyjnym (

Rys. 12 Porównanie wyników projektów

zwinnym – na podstawie raportów Chaos 2011 i 2015

Wyniki najnowszego

nie tylko korzyści z wdrożenia podejścia zwinnego, oczekiwaniami (powodami), dla których przedsiębi podejścia zwinnego (

Chaos 2015 firmy Standish Group (2015)

realizowanych w podejściu zwinnym oraz tradycyjnym w zależności od rozmiaru projektu pokazuje, że metodyki zwinne prowadzą do sukcesu projektu zarówno w przypadku małych projektów, jak i średnich oraz dużych projektów, gdzie metodyki tradycyjne radzą sobie znacznie słabiej. Ciekawym porównaniem

oraz zwinnym

potwierdza skuteczność metodyk zwinnych, a tym samym przewagę podejścia zwinnego nad tradycyjnym (

Porównanie wyników projektów

na podstawie raportów Chaos 2011 i 2015

Źródło: Opracowanie

najnowszego raportu branżowego State Of Agile (Version korzyści z wdrożenia podejścia zwinnego,

oczekiwaniami (powodami), dla których przedsiębi podejścia zwinnego (Tab. 4

firmy Standish Group (2015)

realizowanych w podejściu zwinnym oraz tradycyjnym w zależności od rozmiaru projektu zwinne prowadzą do sukcesu projektu zarówno w przypadku małych projektów, jak i średnich oraz dużych projektów, gdzie metodyki tradycyjne radzą sobie

Ciekawym porównaniem zwinnym jest zestawienie

twierdza skuteczność metodyk zwinnych, a tym samym przewagę podejścia zwinnego nad tradycyjnym (Rys. 12).

Porównanie wyników projektów

na podstawie raportów Chaos 2011 i 2015

Opracowanie własne na podstawie

raportu branżowego State Of Agile (Version korzyści z wdrożenia podejścia zwinnego,

oczekiwaniami (powodami), dla których przedsiębi 4).

62 firmy Standish Group (2015)

realizowanych w podejściu zwinnym oraz tradycyjnym w zależności od rozmiaru projektu zwinne prowadzą do sukcesu projektu zarówno w przypadku małych projektów, jak i średnich oraz dużych projektów, gdzie metodyki tradycyjne radzą sobie

Ciekawym porównaniem oceny jest zestawienie wyników

twierdza skuteczność metodyk zwinnych, a tym samym przewagę podejścia

Porównanie wyników projektów realizowanych w podejściu tradycyjnym na podstawie raportów Chaos 2011 i 2015

własne na podstawie

raportu branżowego State Of Agile (Version korzyści z wdrożenia podejścia zwinnego,

oczekiwaniami (powodami), dla których przedsiębi

firmy Standish Group (2015) zawiera

realizowanych w podejściu zwinnym oraz tradycyjnym w zależności od rozmiaru projektu zwinne prowadzą do sukcesu projektu zarówno w przypadku małych projektów, jak i średnich oraz dużych projektów, gdzie metodyki tradycyjne radzą sobie

oceny projektów wyników raportów

twierdza skuteczność metodyk zwinnych, a tym samym przewagę podejścia

realizowanych w podejściu tradycyjnym na podstawie raportów Chaos 2011 i 2015

własne na podstawie: Standish Group (2015)

raportu branżowego State Of Agile (Version

korzyści z wdrożenia podejścia zwinnego, ale również zgodność k

oczekiwaniami (powodami), dla których przedsiębiorstwa decydowały się na wdrożenie zawiera porównanie

realizowanych w podejściu zwinnym oraz tradycyjnym w zależności od rozmiaru projektu zwinne prowadzą do sukcesu projektu zarówno w przypadku małych projektów, jak i średnich oraz dużych projektów, gdzie metodyki tradycyjne radzą sobie projektów realizowanych w podejściu

raportów Chaos 2011 i 2015

twierdza skuteczność metodyk zwinnych, a tym samym przewagę podejścia

realizowanych w podejściu tradycyjnym

Standish Group (2015)

raportu branżowego State Of Agile (VersionOne

ale również zgodność k

orstwa decydowały się na wdrożenie porównanie oceny projektów realizowanych w podejściu zwinnym oraz tradycyjnym w zależności od rozmiaru projektu

zwinne prowadzą do sukcesu projektu zarówno w przypadku małych projektów, jak i średnich oraz dużych projektów, gdzie metodyki tradycyjne radzą sobie realizowanych w podejściu

Chaos 2011 i 2015 twierdza skuteczność metodyk zwinnych, a tym samym przewagę podejścia

realizowanych w podejściu tradycyjnym

Standish Group (2015)

One, 2018) pokazują ale również zgodność kor

orstwa decydowały się na wdrożenie projektów realizowanych w podejściu zwinnym oraz tradycyjnym w zależności od rozmiaru projektu i zwinne prowadzą do sukcesu projektu zarówno w przypadku małych projektów, jak i średnich oraz dużych projektów, gdzie metodyki tradycyjne radzą sobie realizowanych w podejściu Chaos 2011 i 2015, które twierdza skuteczność metodyk zwinnych, a tym samym przewagę podejścia

realizowanych w podejściu tradycyjnym oraz

, 2018) pokazują rzyści z orstwa decydowały się na wdrożenie

63

Tab. 4 Powody i korzyści z wdrożenia podejścia zwinnego

Powody wdrażania podejścia zwinnego Korzyści z wdrożenia podejścia zwinnego

Przyśpieszenie dostarczania oprogramowania (75%) ^{Możliwość zarządzania zmieniającymi się priorytetami} (71%)

Zwiększenie możliwości zarządzania zmieniającymi się priorytetami (64%)

Transparentność w projekcie (66%)

Zwiększenie produktywności (55%) Współpraca biznesu z IT (65%)

Poprawa współpracy biznesu z IT (49%) ^{Szybkość dostarczania / czas dostawy produktu na} rynek (62%)

Poprawa jakości oprogramowania (46%) ^{Zwiększona produktywność zespołu projektowego} (61%)

Zwiększenie przewidywalności dostarczania (46%) Atmosfera w zespole (61%)

Poprawa transparentności w projekcie (42%) Przewidywalność w projekcie (49%) Zmniejszenie ryzyka projektowego (37%) Jakość oprogramowania (47%)

Poprawa atmosfery w zespole projektowym (28%) Zmniejszenie ryzyka projektowego (47%) Poprawa zdyscyplinowania inżynierów (25%) Zdyscyplinowanie inżynierów (43%)

Obniżenie kosztów projektu (24%) ^{Zarządzanie rozproszonymi zespołami projektowymi} (40%)

Łatwiejsze utrzymanie oprogramowania (18%) Utrzymanie oprogramowania (33%) Sprawniejsze zarządzanie rozproszonymi zespołami

projektowymi (17%)

Obniżenie kosztów projektu (22%)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: VersionOne (2018)

Nawet, jeśli pominąć dokładne wyniki procentowe przedstawione w raportach Chaos czy State Of Agile ze względu na niepewność rygoru metodologicznego, to jednak nie sposób nie zauważyć zdecydowanej przewagi podejścia zwinnego w praktyce zarządzania projektami wytwarzania oprogramowania. Z perspektywy badań naukowych prowadzi to do szeregu ciekawych pytań badawczych o: źródło lub przyczyny tej przewagi – stosowane w zespołach projektowych praktyki i techniki zarządzania, uwarunkowania – w ramach, których funkcjonują te zespoły czy też o efekty w postaci korzyści i ograniczeń lub wartości dla interesariuszy projektów realizowanych w podejściu zwinnym. Warto zauważyć, że podejście zwinne będzie miało przewagę nad podejściem tradycyjnym przy określonych założeniach specyfiki realizowanych projektów, w dojrzałym przedsiębiorstwie, o odpowiedniej i sprzyjającej kulturze organizacyjnej, w którym ludzie są najcenniejszym zasobem przedsiębiorstwa, w przeciwnym wypadku może się okazać, że zastąpienie podejścia tradycyjnego podejściem zwinnym nie tylko nie dostarczy spodziewanych korzyści, ale pogorszy dotychczas osiągane wyniki lub przyniesie niespodziewane straty.

64 2.2.2. Zwinność w zarządzaniu projektami

Zwinność projektowa może odzwierciedlać zdolność szeroko rozumianego projektu do skutecznego reagowania na zmieniające się otoczenie, przejawiającą się możliwością dostosowania się do dynamiki, która istnieje w potrzebach interesariuszy, zmianach technologicznych i innych potrzebach wynikających ze specyfiki danego projektu (Mafakheri et al., 2008). Zapewnienie zdolności do dynamicznej, zorientowanej kontekstowo i ukierunkowanej na rozwój, umiejętności odpowiedzi na ciągłe i nieprzewidywalne zmiany w otoczeniu środowiskowym (Goldman et al., 1995; Dove, 1996) wymaga oszacowania zakresu zdolności adaptacyjnych projektów do zmian w postaci oceny pewnych wymiernych parametrów, takich jak: dynamika zmian, wielkość zespołu projektowego, komunikacja, podejście do testowania, poziom wiedzy specjalistycznej członków zespołu projektowego, kultura organizacyjna i wiele innych (Mafakheri et al., 2008). Pomiar ten najczęściej obciążony jest jednak bardzo dużym stopniem niepewności spowodowanym niedokładnością oraz brakiem możliwości precyzyjnego zdefiniowania tych parametrów.

Zwinność projektowa może być dekomponowana i dokładniej analizowana w zależności od roli i perspektywy jednostki na poziomie (Sheffield i Lemetayer, 2013):

 kierownika projektu i metodyki zarządzania projektami (Prince2, PMI, Agile),

 kierownika zespołu projektowego – jako zwinność zespołu projektowego w procesie wytwarzania oprogramowania rozumianego jako produkt całego projektu,

 samego zespołu projektowego i konkretnej metodyki zwinnego wytwarzania oprogramowania (Scrum, XP, metodyki kaskadowe czy iteracyjne).

W takim podejściu na zwinność projektową i tym samym na sukces całego projektu wpływ mają czynniki obecne zarówno w samym projekcie (np. umocowanie zespołu, rozmiar zespołu, budżet, rozmiar, czas trwania i znaczenie projektu), jak i w środowisku projektowym (np. kultura organizacyjna, forma umów i kontraktów z klientem, szkolenia i rozwój), a do oceny tego wpływu można wykorzystać zarówno kryteria obiektywne (czas, budżet, zakres, jakość), jak i subiektywne (użyteczność produktu, zaadresowanie potrzeb i satysfakcja klienta, satysfakcja zespołu projektowego) (Sheffield i Lemetayer, 2013). Podejście to jest o tyle interesujące, że pozwala spojrzeć na zwinność projektową i jej złożoność z perspektywy całego projektu, a jednocześnie pokazuje jak bardzo ważny i jak duży wpływ ma na tę zwinność sam zespół projektowy, co stanowi istotny przyczynek do badań tej rozprawy.

A. Qumer i B. Henderson-Sellers (2008a, s. 281) zaproponowali częściowo jakościowe, a częściowo ilościowe autorskie narzędzie do oceny stopnia zwinności dowolnej metodyki w czterech jej wymiarach: zakresie metodyki, charakterystyce zwinności, charakterstyce

65

wartości zwinnych oraz charakterystyce procesów wytwarzania oprogramowania. Raport wygenerowany z tego narzędzia może być pomocny przedsiębiorstwom w podejmowaniu decyzji o wyborze lub wdrożeniu metodyki zwinnej lub wybranych fragmentów metodyk zwinnych – na przykład praktyk, bądź technik, a dodatkową zaletą tego narzędzia jest możliwość dodawania lub usuwania kolejnych wymiarów, jeśli byłaby taka potrzeba w przyszłości (Qumer i Henderson-Sellers, 2008a).

Największy stopień zwinności z perspektywy stosowanych praktyk posiadają odpowiednio metodyki: 1. Scrum, 2. XP i Crystal (ex aequo), a największy stopień zwinności z perspektywy faz cyklu życia projektu metodyki: 1. Crystal, 2. XP i 3. Scrum (Qumer i Henderson-Sellers, 2008a). Jest to jednocześnie pomocna wskazówka do wyznaczenia grupy praktyk zwinnych potrzebnych do pomiaru zwinności zespołu projektowego wytwarzającego oprogramowanie w kontekście badań niniejszej pracy. Wybór praktyk do badania zwinności zespołu projektowego będzie pochodził w dużym stopniu z metodyk najczęściej stosowanych, takich jak Scrum, XP czy Crystal.

Zwinność metodyki nie zawsze analizowana jest wprost, natomiast bardzo często można podjąć się jej interpretacji, kwantyfikacji i oceny poprzez analizę: korzyści i ograniczeń metodyk zwinnych (Dyba i Dingsoyr, 2008; Petersen i Wohlin, 2009; Hoda et al., 2017) czy stosowanych praktyk i technik (Stare, 2014; Serrador i Pinto, 2015; Solinski i Petersen, 2016).

W dokumencie Index of /rozprawy2/11577 (Stron 58-65)