Presja wywierana na instytucje finansowe przez interesariuszy

Interesariusze wywierają presję na organizacje domagając się, by były one bardziej odpowiedzialne. Coraz częściej podnoszone są głosy, że w czasach narastającego sceptycyzmu opinii publicznej wobec etyki biznesu – zwłaszcza po kryzysach finansowych - przedsiębiorstwa, które mogą zademonstrować rzeczywisty wpływ swoich działań na rozwiązanie określonych kwestii społecznych, cieszą się większą wiarygodnością niż te, które są jedynie darczyńcami, choćby i w dużej skali.

Z tego powodu wydaje się, że najlepszym sposobem rozwiązywania wielu palących problemów świata jest dziś mobilizowanie organizacji do działań, które mogą przynosić korzyści zarówno społeczeństwom, jak i im samym²⁰⁶.

Presja ta może pochodzić z trzech głównych źródeł (por. rys. 5):

• interesariusze pierwszego stopnia primary stakeholders tacy jak właściciele, pracownicy, klienci i dostawcy,

• interesariusze drugiego stopnia secondary stakeholders są organizacje pozarządowe (NGO – non-governmental organization) i aktywiści, społeczności lokalne oraz rządy,

203 J. Korpus, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw w obszarze kształtowania środowiska pracy, Placet Warszawa 2006, s. 51-56.

204 A. Marzec, 5 najważniejszych trendów CSR 2018. W kierunku zrównoważonego wzrostu i rozwoju, Sustainability Insights (4/2018), Deloite, https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/zarzadzania-procesami-i-strategiczne/articles/sustainability-insights/5-najwazniejszych-trendow-CSR-2018.html (data dostępu 05-04-2019).

205 Przypis autora.

206 M. E. Porter, M. R. Kramer, Filantropia przedsiębiorstwa jako źródło przewagi konkurencyjnej,

„Harvard Business Review Polska” nr 7/2003, s. 83-96.

• ogólna społeczna i instytucjonalna presja taka jak powstawanie rankingów

„najlepszych organizacji”, standardy globalne itp.²⁰⁷.

Presja wywierana przez interesariuszy pierwszego stopnia to presja wywierana przez właścicieli, pracowników, klientów i dostawców. Inwestorzy czy też właściciele w sposób im właściwy wymagają od organizacji przynoszenia zysków, wzrostu zysku na akcję, wzrostu przedsiębiorstwa i potencjału rynkowego.

Rysunek 5 Interesariusze i presja społeczna w rozwoju Total Responsibility Management w organizacjach

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: S. A. Waddock, Ch. Bodwell, S. B. Graves, Responsibility:

The new business imperative, Academy of Management Executive, 2002, Vol. 16, No. 2, s. 133.

207 S. A. Waddock, Ch. Bodwell, S. B. Graves, Responsibility: The new business imperative, Academy of Management Executive, 2002, Vol. 16, No. 2, s. 133.

Interesariusze pierwszego stopnia:

Właściciele

 Domagają się wydajności

i przenoszenia i przynoszenia zysków.

 Żywotności.

 Społecznych inwestycji.

Pracownicy

 Płacy i zysków.

 Opieki zdrowotnej i bezpieczeństwa pracy.

 Poszanowania prawa pracy oraz globalnych standardów pracy.

 Uczciwości/etycznego traktowania.

Klienci

 Oferowania etycznych i ekologicznych produktów.

 Nie wyzyskiwania pracowników.

Dostawcy

 Uczciwego handlu.

 Długoterminowej współpracy.

Interesariusze drugiego stopnia:

Organizacje pozarządowe / Aktywiści

 Domagają się przestrzegania praw pracowniczych, praw człowieka, podejmowania działań na rzecz środowiska.

Społeczności lokalne

 Sąsiedztwo z wyboru.

Rządy

 Przejrzystości działania.

 Posunięć antykorupcyjnych.

 Poszanowania i stosowania się do praw i regulacji.

Organizacja

Instytucjonalna i społeczna presja:

Tworzenie rankingów „najlepszych z…”

 Tworzą one bodziec dla organizacji, by dbać o wzrost reputacji firmy.

Powstanie globalnych zasad i standardów

 Zmieniają publiczne oczekiwania wobec organizacji.

Raportowanie i księgowość prowadzona według zasad triple bottom line

 Zwiększone wymagania wobec księgowości.

 Zwiększone wymagania wobec przejrzystości (klarowności).

 Tworzenie finansowych, społecznych i ekologicznych raportów.

Coraz popularniejsze staje się społeczne inwestowanie. Rynek inwestycji odpowiedzialnych społecznie (socially responsible investment – SRI) jest widoczny również na giełdach. Pomocna w ocenie inwestycji pod kątem społecznej odpowiedzialności może być odmiana indeksu Dow Jones – DJSGI²⁰⁸, oraz indeks FTSE4Good²⁰⁹, FTSE KLD 400, Social Index czy Respect Index (notowania na GPW²¹⁰). DJSGI obejmuje 10% organizacji o najwyższym poziomie respektowania zrównoważonego rozwoju. Umożliwia on monitorowanie spółek giełdowych wyznaczając jego wysokie standardy. Indeks FTSE4Good określa zasady służące selekcji organizacji do określonej grupy ze względu na poziom CSR. W obszarze społecznym odnosi się głównie do przestrzegania praw człowieka oraz dialogu między interesariuszami²¹¹.

SRI odznacza się nie tylko szybkim, ale i znacznym wzrostem. Obecnie szacowany jest w Europie na 1 mld euro i zbliża się do głównych nurtów finansowych i korporacyjnych. Opinie ekspertów są tu jednobrzmiące: na przykład M. Christensen, dyrektor operacyjny Europejskiego Forum Inwestycji Społecznych (Eurosif) wyraził opinię, że w całej Europie można dostrzec elementy dynamicznych strategii SRI, wzrost poparcia ze strony graczy instytucjonalnych i coraz większe zaangażowanie dostawców usług finansowych. G. Latham, dyrektor funduszu SRI w Henderson Global Investors, zwrócił uwagę na to, że biznes dostrzega wagę kwestii społecznych, etycznych i ekologicznych, między innymi z powodu żądań klientów²¹².

W ramach sektora SRI wyróżnia się co najmniej trzy poziomy inwestycji (por.

rys. 6). Podkreślić należy, że badania nad rozwojem i wzorcami SRI w Europie za rok 2006 przeprowadzone przez Eurosif wskazują, że wielu inwestorów uwzględnia nadzór korporacyjny wraz z kwestiami społecznymi, etycznymi i ekologicznymi jako część szerszej grupy zagadnień finansowych. Ten fakt przedstawia się przytaczając statystyki.

W Wielkiej Brytanii ponad 90% organizacji zarządzających aktywami SRI utworzyło wewnętrzne zespoły analityczne SRI, 75% w Holandii i Belgii i 60% w Szwajcarii²¹³.

Interesariusze pierwszego stopnia to pracownicy wymagający płacy oraz zysków, bezpieczeństwa²¹⁴ i opieki zdrowotnej, gwarancji praw w pracy (mieszczących się w globalnych standardach) oraz uczciwego etycznego traktowania. Należy pamiętać,

208 Dow Jones Sustainability Group Indexes – Ekorozwojowe Wskaźniki Dow Jones.

209 Obejmuje takie zagadnienia jak ochronę środowiska, relacje z interesariuszami oraz przestrzeganie praw człowieka. Por. http://www.ftserussell.com/.

210 Giełda Papierów Wartościowych.

211 S. Borkowska, C5R - wyzwaniem dla zarządzania…, op. cit., s. 16.

212 R. Sullivan, Ethical boundaries help shape investment Financial Times, Financial Times 06-08-2007, tłumaczenie D. Kłobukowski, Etyczne granice pomagają kształtować inwestycje, http://www.fob.org.pl/etyczne-granice-pomagaj-ksztaltowac-inwe-135_1367.htm (data dostępu 21-05-2017).

213 R. Sullivan, Ethical boundaries help shape…, op. cit.

214 O wadze bezpieczeństwa pracy i jego znaczeniu w procesie zarządzania pisze m. in. W. Michalski, Znaczenie zarządzania bezpieczeństwem pracy w zarządzaniu przedsiębiorstwem, w: red. nauk.

J. Olszewski, M. Słodowa-Hełpa, Koncepcje i czynniki rozwoju lokalnego w warunkach funkcjonowania Polski w struktura zintegrowanej Europy i przechodzenia do społeczeństw informacyjnego, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania w Poznaniu, Poznań 2006, s. 513-526 oraz J. Olszewski, Podstawy ergonomii i fizjologii pracy, AE Poznań 1997, s. 203-243.

że w zarządzaniu organizacją ważne jest takie zarządzanie posiadanymi zasobami i procesami. W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych XX wieku rozwinięto zasobowe koncepcje konkurencyjności przedsiębiorstw, identyfikujące pierwotne źródła przewagi konkurencyjnej oraz zasady ich zmian w długim okresie. Wyróżniono tu m.in.: konkurowanie oparte na czasie (time-based management), zdolnościach organizacji (capabilities-based competition), kluczowych kompetencjach (core competence of the corporation), wyróżniających się zdolnościach firmy (distinctive capabilities).²¹⁵ Te ostatnie polegają na opanowaniu podstawowych procesów biznesu z punktu widzenia szybkości, jakości, precyzji, kosztów, poziomu serwisu, a także na konsekwentnym ukierunkowaniu całej organizacji na postępowanie etyczne i stosowanie zasad moralności w biznesie. Definiuje się je zazwyczaj jako zespół umiejętności produkcyjnych i technologicznych, których organizacja umożliwia tworzenie szczególnych korzyści swoim klientom (bądź szerzej: interesariuszom) i konkurowanie przewagą tych korzyści (economic value to the customer)²¹⁶. Konkurowanie odnosi się nie tylko do rynku zbytu produktów, ale również rynku pracy.

Rysunek 6 Poziomy inwestycji w ramach SRI

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: W. Gasparski, A. Lewicka-Strzałecka, B. Rok, G. Szulczewski, Etyka w świecie finansów: pojęcia i zagadnienia, w: red. nauk. W. Gasparski, Uczciwość w świecie finansów, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2004, s. 24.

215 W. Szymanowski, Uwarunkowania wykorzystania technologii informacyjnych do modelowania procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie, w: Roczniki Kolegium Analiz Ekonomicznych, Szkoła Główna Handlowa, 2017,nr 45, s. 145-157.

216 J. Penc, Aspekty etyczne w zarządzaniu, 22-10-2002, http://www.placet.pl (data dostępu 23-09-2016).

Poziom 3

Uwzględnienie zaangażowania spółek w programy CSR.

Poziom 2

Inwestycje z zastosowaniem polityki wykluczeń w oparciu o zasady etyczne.

Poziom 1

Inwestycje dokonywane w oparciu o szczegółowe, całościowe przeglądy etyczne zgodnie z zasadami całościowego zarządzania odpowiedzialnością organizacji.

Kiedy w latach 2002-2004 stopa bezrobocia w Polsce sięgała 20% pracodawcy nie dostrzegali roli pracowników w organizacji. Badania wskazują, że zatrzymanie źle wcześniej traktowanych pracowników było problemem²¹⁷. W ostatnich latach stopa bezrobocia w Polsce sukcesywnie malała i wynosi poniżej 6%.²¹⁸ Zatem tym bardziej warto pamiętać, że odejście pracownika z organizacji stanowi w większości przypadków konkretną stratę dla pracodawcy, gdyż wraz z pracownikiem traci się bowiem możliwość korzystania z jego kwalifikacji i doświadczenia nabytego w okresie zatrudnienia.²¹⁹ Z obserwacji praktyki gospodarczej²²⁰ i współcześnie działających podmiotów wynika, że odejście pracownika z organizacji może oznaczać długofalowe negatywne skutki, w relacjach z grupami innych interesariuszy:

• z klientami i partnerami biznesowymi (podążanie za pracownikiem),

• pracownikami – zmniejszenie motywacji pozostałych pracowników, lub/i obniżenie efektywności ich pracy, np. w związku z dodatkowym obciążeniem pracą (dziedziczenie obowiązków),

• pozostałymi interesariuszami.

Jednocześnie trudność stanowi znalezienie nowych kandydatów do pracy.

Inwestorzy w Polsce znaleźli się w sytuacji deficytu specjalistów i pracowników niższego szczebla oraz rosnących kosztów pracy²²¹. Sytuacja ta prowadzi do wymuszonego na pracodawcach zwiększonego zainteresowania zarządzaniem zasobami ludzkimi²²² oraz uwzględnienia w zarządzaniu organizacją interesów klientów wewnętrznych²²³. Uwzględnienie tych dwóch czynników w zarządzaniu organizacją prowadzi do rozważenia stosowania w organizacji odpowiedzialności społecznej biznesu oraz do koncepcji interesariuszy. Aby zatrzymać pracowników w organizacjach

217 Por. M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, 2005, Kraków s. 422.;

E. Gałecka-Burdziak, L. Kucharski, Zniechęceni i dodatkowi pracownicy na rynku pracy w Polsce, Ekonomista 2018, nr 1, s. 103-115, M. Kalinowski, Zwalnianie pracowników w: red. nauk. W. Golnau, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwa Fachowe CeDeWu, 2004 Warszawa, s. 404;

A. Żarczyńska-Dobiesz, B., Chomątowska, Zarządzanie wielopokoleniowymi zespołami – wybrane problemy i wyzwania, Innowacje w Zarządzaniu i Inżynierii Produkcji, tom 1. 2016, s. 410-413.

218 Bezrobocie Rejestrowane, GUS, https://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/rynek-pracy/bezrobocie-rejestrowane/stopa-bezrobocia-rejestrowanego-w-latach-1990-2019,4,1.html (data dostępu 05-09-2019).

219 Z. Antczak, Odejścia pracowników z organizacji, red. nauk. T. Listwan, Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa. 2010, s. 264.

220 A. Dolot, Przyczyny odchodzenia pracowników z organizacji, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, 5 (977), 2018, s. 129–142.

221 Migracja pracowników – szansa czy zagrożenie? Badanie – edycja 2008 rok. Raport KPMG Doradztwo Gospodarcze, Pierwszy Kongres Pracodawców, Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan, 2008, s. 5-13, http://www.kpmg.pl (data dostępu 10-01-2016).

222 Zarządzanie zasobami ludzkimi jest takim podejściem do zarządzania personelem, które traktuje ludzi jako podstawowy zasób organizacji, do ważniejszych zagadnień z tej dziedziny należą: dobre porozumiewanie się z pracownikami, włączanie ich w bieżące problemy organizacji oraz dbałość o ich utożsamianie się oraz lojalność w stosunku do niej. Znaczny nacisk kładzie się przy tum na strategiczne podejście związane z pozyskiwaniem ludzi, motywowaniem ich i kierowaniem nimi. Por. E. McKenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Gebethner&S-ka, Warszawa 1997, s. 1.

223 Klient wewnętrzny to pracownik organizacji, który otrzymuje efekt pracy wykonanej przez kogoś innego. Jest on tak samo ważny jak klient zewnętrzny, czyli końcowy użytkownik towaru lub usługi, bowiem odbiorcy zewnętrzni tworzą łańcuch jakości, na którego końcu znajduje się konsument. Por.

J. Bank, Zarządzanie Przez Jakość, Gebethner&S-ka Warszawa 1997, s. XI-XVIII.

pracodawcy powinni dążyć do poprawienia warunków pracy i płacy. Jednocześnie w Polsce można było zaobserwować, że pracodawcy, zamiast starać się o zwiększenie swej konkurencyjności na rynku pracy, na początku XXI w. wysuwali żądania ograniczenia uprawnień pracowników. Postulowano likwidację urlopu na żądanie oraz skrócenia urlopów należnych za wykształcenie. „Polscy pracodawcy, zamiast uczyć się od zachodnich kolegów, jak tworzyć kulturę relacji miedzy pracodawcą a pracownikami, wolą ograniczyć prawa pracowników”²²⁴, co prowadziło do dalszej emigracji pracowników. Pracodawcy spostrzegli, że wyjściem z tej sytuacji i sposobem zwiększania konkurencyjności instytucji jest uwzględnienie koncepcji interesariuszy²²⁵ w zarządzaniu organizacją.

Tak zwana szkoła harwardzka²²⁶ zarządzania zasobami ludzkimi (por. rys. 7) zawiera założenie, ze postępujący rozwój gospodarczy wymaga szerszego, wszechstronnego i perspektywistycznego ujmowania tej koncepcji. W modelu tym wyróżnia się cztery głównie obszary zarządzania ludzkimi:

• partycypację pracowników,

• przepływ pracowników (do, z oraz w ramach organizacji),

• systemy wynagradzania,

• systemy projektowania i organizacji pracy²²⁷.

Założono też, że powyższe obszary zarządzania zasobami ludzkimi stanowią przedmiot oddziaływania interesariuszy, bez udziały których działalność przedsiębiorstwa nie byłaby możliwa. Poza tym istotny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa mają również czynniki sytuacyjne. Czynnikami wewnętrznymi są strategia, filozofia zarządzania, zadania, technologia, zatrudnienie, a zewnętrznymi prawo, wartości, rynek pracy oraz zmiany technologiczne. Odpowiedni zarządzanie zasobami ludzkimi wpływa na wyniki w obszarze zasobów ludzkich. Powoduje to takie skutki jak zaangażowanie, kompetencja, spójność oraz efektywność, oraz pośrednio przyczynia się do długookresowych efektów takich jak zadowolenie pracowników, wzrost efektywności organizacji oraz zapewnienie dobrobytu społecznego. Zadaniem menedżerów jest bilansowanie korzyści wszystkich interesariuszy²²⁸.

224 J. Żakowski, Relikty walki klas, Gazeta Wyborcza, 04-02-2008, s. 21, 2008 https://www.pressreader.com/poland/gazeta-wyborcza/20080203/281913063798014 (data dostępu 04-02-2018).

225 Szerzej na ten temat w rozdziałach 1.3.2. oraz 3.2.

226 Por. M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, op. cit., s. 47, A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003; T. Listwan, Modele i składniki strategicznego zarządzania kadrami, w red. nauk. T. Listwan, Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. BECK, Warszawa 2002, D. E. Guest, Human resource management and industrial relations, „Journal of Management Studies” 1987, No. 14 (5), s. 503 – 521.

227 Por. H. Król, Podstawy koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, w: red. nauk H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN SA, Warszawa 2006, s. 63, T. Listwan, Modele… op. cit., passim, A. Pocztowski, Zarządzanie… op. cit., s. 24-25.

228 H. Król, Podstawy… op.cit., s. 62-63.

Rysunek 7 Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 26.

Interesariusze pierwszego stopnia to także klienci wymuszający na producentach oferowanie ekologicznych i etycznych produktów oraz dostawcy domagający się uczciwych warunków handlowych i długoterminowej współpracy. Natomiast interesariuszami drugiego stopnia są organizacje pozarządowe i aktywiści, społeczności lokalne oraz rządy. Organizacje pozarządowe i aktywiści, walczą by organizacje przestrzegały praw pracowniczych, praw człowieka czy też podejmowały działania na rzecz środowiska. Ich protesty w ostatnich latach przerywały spotkania Światowej Organizacji Handlu (World Trade Organization), Światowego Forum Ekonomicznego (World Economic Forum), Banku Światowego i wiele innych.

Społeczności lokalne pragną wyboru sąsiedztwa organizacji, które będą się stosowały do narzuconych przez nie wysokich standardów współżycia sąsiedzkiego (community excellence). Rządy narzucają przejrzystość działania, posunięć antykorupcyjnych, stosowania się do praw i regulacji oraz oczywiście pobudzania wzrostu gospodarczego. Wydawane są specjalne instrukcje dla wdrażania CSR w organizacjach²²⁹. Instytucje finansowe chcąc sprostać tym wymaganiom przywiązują

229 Por. Przewodnik wdrażania CSR. Opcje pozaustawowe dla rządu Polski (tłumaczenie z angielskiego), Departament ds. Komunikacji dla Rozwoju Banku Światowego oraz Biuro ECCU7 Banku Światowego, Wrzesień 2006; Ł. Makuch, Normy i standardy społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR).

Przewodnik po kluczowych standardach społecznej odpowiedzialności biznesu oraz relacjach Interesariusze

ogromną wagę do społecznego prestiżu i moralnego statusu zawodów finansowych.

Zauważmy, że prestiż zawodu na przykład bankowca i traktowanie banków jako instytucji zaufania publicznego wymusza na menedżerach (również poprzez nacisk interesariuszy) działania zgodne z prawem, etyczne i społecznie odpowiedzialne.

W Zasadach Dobrej Praktyki Bankowej zaznaczono, iż „banki, uznając, iż są instytucjami zaufania publicznego, w swojej działalności kierują się przepisami prawa, uchwałami samorządu bankowego, normami przewidzianymi w Zasadach Dobrej Praktyki Bankowej oraz dobrymi zwyczajami kupieckimi, z uwzględnieniem zasad:

profesjonalizmu, rzetelności, rzeczowości, staranności i najlepszej wiedzy”²³⁰.

Kolejnymi sposobami wywierania nacisku na organizacje są ogólna społeczna i instytucjonalna presja wywierana za pomocą takich środków jak: tworzenie rankingów

„najlepszych organizacji” (tworzą one bodziec dla organizacji by dbać o wzrost reputacji organizacji), pojawianie się zasad i standardów globalnych, raportowanie i księgowość prowadzona według zasad triple bottom line²³¹. Idea odpowiedzialnego zarządzania instytucją finansową oraz rosnący nacisk społeczny na środowiska biznesu prowadzą do powstawania różnego rodzaju inicjatyw i instytucji, które propagują oraz wspierają implementację idei CSR w organizacjach. Przykładowo Europejska Federacja Banków Etycznych i Alternatywnych (FEBEA), która powstała w 2001 roku w Belgii z inicjatywy sześciu niewielkich instytucji finansowych z Francji, Belgii oraz Polski (przystąpiło do niej Towarzystwo Inwestycji Społeczno-Ekonomicznych należące do Banku Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych S.A. BISE²³²) zrzesza banki i instytucje finansowe z krajów Unii, które wspierają przedsięwzięcia społeczne i etyczne²³³. Do najważniejszych zadań FEBEA należy:

• wspieranie rozwoju ekonomicznego w służbie ludzkości,

• propagowanie solidarności społecznej,

• propagowanie spójnego i zrównoważonego rozwoju gospodarczego²³⁴.

Podstawowymi obszarami działania FEBEA są: walka z wykluczeniem społecznym poprzez tworzenie i utrzymanie istniejących miejsc pracy, rozwój lokalny, rozwój budownictwa mieszkaniowego oraz ochrona istniejących obiektów, rolnictwo pochodzące ze znanego źródła biologicznego, bioróżnorodność i rozwój dziedzictwa kulturalnego, energia czysta i odnawialna, różnorodność kulturowa i etniczna, międzynarodowa solidarność, zatrudnienie socjalne, opieka zdrowotna, pomoc osobom

i współzależnościach pomiędzy nimi zachodzących, Wyższa Szkoła Pedagogiczna TWP w Warszawie, Warszawa 2011; Wytyczne dotyczące społecznej odpowiedzialności PN-ISO 26000, PKN, Warszawa 2012 oraz Polska Norma PN-ISO 26000:2012 Wytyczne dotyczące społecznej odpowiedzialności, opracowana w KT 305 ds. Społecznej odpowiedzialności, 5 listopada 2012 r., https://www.pkn.pl/informacje/2013/09/iso-26000 (data dostępu 09-11-2019) i in.

230 Zasady Dobrej Praktyki Bankowej, op. cit., passim.

231 Por. rozdział 1.3.4.

232 Przez trzy lata członkiem FEBEA był należący do Banku BISE fundusz venture capital TISE. W 2006 roku do FEBEI przystąpił BISE.

233 http://www.febea.org/.

234 http://www.bise.pl/.

niepełnosprawnym i żyjącym w złych warunkach, a także finansowanie instytucji działających na zasadzie fair trade (sprawiedliwy handel) ²³⁵.

FEBEA jest platformą ponadnarodowej współpracy instytucji finansowych, która ma na celu wypracowanie wspólnych rozwiązań, umożliwia wymianę doświadczeń, informacji i przykładów dobrych praktyk. W ramach FEBEA powołano Fundusz Gwarancji Solidarnych, który pozwala na dzielenie ryzyka finansowanych projektów pomiędzy członków Federacji, Fundusz Inwestycyjny „Choix Solidare”, którego sporą część stanowią europejskie solidarne papiery wartościowe oraz spółkę SEFEA, oferującą finansowanie zwrotne oraz know-how dla przedsiębiorstw i przedsięwzięć ekonomii społecznej²³⁶.

Menedżerowie coraz częściej zauważają konieczność uwzględniania potrzeb szerokiego grona interesariuszy w zarządzaniu organizacją. Uzmysławiają sobie, że w długim okresie niekorzystne dla organizacji (i społeczeństwa) jest skupianie się jedynie na generowaniu zysków oraz wprowadzanie kodeksów etycznych ograniczających się do elementarnych zasad uczciwości pracowników, i że osiągnąć sukces można wtedy, gdy rozszerza się swoje działania również na inne sfery życia społecznego.

W dokumencie Badanie wpływu społecznej odpowiedzialności biznesu na wybór stylu zarządzania w instytucjach finansowych w Polsce (Stron 59-67)