MARIÁN KIKA
2. Proinovačná organizačná kultúra
Práce o organizačnej kultúre okrem jej definovania, vymedzenia jej elementov a spôsobov úprav rozlišujú aj rôzne typy organizačných kultúr. Zaujímavé je, že medzi prezentovanými typmi organizačných kultúr sa proinovačná organizačná kultúra vyskytuje ojedinele aj napriek tomu, že problematika inovácií je veľmi aktuálna. V snahe prispieť k bližšiemu poznaniu tohto typu ponúkame niekoľko poznatkov.
Proinovačnú organizačnú kultúru možno charakterizovať ako taký typ organizačnej kultúry, ktorý:
- nepatrí medzi bežné, tradičné a rozšírené typy. Je to typ relatívne novší a špecifický. Jeho špecifikum predznamenáva predpona „ pro“ ( z lat. pre,
116
v prospech, za ) a naplno ho charakterizuje v prospech čoho pôsobí, čo podporuje – a to je inovácia, ktorá sa chápe ako špecifický druh zmeny vedúci k zlepšeniu,
- pozostáva z vnútorne skĺbenej sústavy prvkov organizačno-riadiaceho, ale hlavne socioregulačného charakteru, ktoré v súlade s cieľmi a zámermi podniku vytvárajú v podniku vnútorné prostredie (sociálno-psychologickú atmosféru) stimulujúce, podporujúce a oceňujúce tvorivosť a inovačné aktivity,
- koncentruje sa predovšetkým na tri hlavné oblasti :
a/ na podmienky a aktivity podporujúce spozorovanie a odkrytie problémového momentu v podniku, resp. možnosti zlepšení v podniku,
b/ na aktivity a podmienky prinášajúce tvorivé nápady, objavy nového lepšieho riešenia a na podporu, rozvoj a využívanie tvorivosti,
c/ na aktivity a podmienky podporujúce a uľahčujúce implementáciu a využívanie objavených riešení v podnikovej praxi,
-na dosiahnutie uvedených zámerov používa viaceré prostriedky, predovšetkým však kľúčové hodnoty a normy správania. Prvky
proinovačnej organizačnej kultúry sú spravidla formulované ako zásady, alebo zrozumiteľné prehlásenia. Uvádzame príklady:
a/ kľúčové hodnoty – ako významné presvedčenia o tom, čo je pre podnik dôležité, žiaduce, čomu sa v podniku pripisuje význam a čo sa v podniku cení. Ku kľúčovým hodnotám podporujúcim inovačné aktivity patria kreativita, zmena, učenie, pružnosť, adaptácia. V praxi sú prezentované napríklad takto: „Inovácia – účinná reakcia na nové podmienky“, „Inovácia = zmena zvyšujúca našu úspešnosť“, „Inovácia to sú znalosti, tvoriví zamestnanci a podporné podmienky“, „Nerezignujeme - inovujeme, lebo vieme, chceme a môže-me“,„Myslíme na budúcnosť – inovácie sú naša cesta“.
b/normy správania – ako viac-menej nepísané pravidlá a zásady, vyplývajúce z kľúčových hodnôt, ktorými sa manažéri i zamestnanci riadia pri inovačných aktivitách. Pre správanie zamestnancov sú formulované napr.:
„K dianiu v podniku sme pozorní a záleží nám na ňom.“
„Poukázať na možnosti zlepšenia v podniku považujeme za svoju profesionálnu česť“,
„Upozornenie na problém má vyššiu hodnotu, ak ho sprevádza aj tvorivý nápad, alebo konštruktívny návrh riešenia“,
„Uvedomujeme si, že naša inovačná aktivita má hodnotu, keď je pohotová, tvorivá a prospešná“,
„Prvotný nápad potrebuje čas, preto sa venujeme rozpracovaniu jeho častí, predpokladov realizácie ako aj jeho prínosu“,
„Pri hľadaní a objavovaní nových možností myslíme slobodne a nezávisle, rešpektujeme a ceníme si znalosti a využívame nové odborné informácie“, „Nápad svoj, alebo spolupracovníkov sa usilujeme konštruktívne podporiť, rozvinúť a skvalitniť využívaním synergického efektu a postupmi skupinového riešenia problému“,
117
„Vieme, že pri inovačnej aktivite sa môžu názory rozchádzať, nedopúšťame, aby rozdielnosť názorov prešla do osobných sporov a poškodila medziľudské vzťahy v skupine“,
„Uvedomujeme si, že tvorivosť sa dá rozvíjať a preto aktívne využívame vzdelávacie podujatia týkajúce sa kreativity“,
„Omyl, neúspech či neprijatie návrhu inovácie nepovažujeme za odborné, ani osobné zlyhanie, ale za zistenie, že „touto cestou sa ísť nedá“,
„ Učíme sa byť pripravení niesť riziko plynúce z neistoty výsledku našej inovačnej aktivity“,
„Naše inovačné aktivity majú primárny cieľ – prínos pre náš podnik“. Pre správania sa manažérov môžu byť formulované napríklad takto:
„ Plne si uvedomujeme, že inovačné aktivity sa nedajú zamestnancom nariadiť, preto sa usilujeme vytvárať sociálno-psychologickú atmosféru zvyšujúce pravdepodobnosť vzniku dobrého nápadu či tvorivého riešenia“,
„Na podporu inovačných aktivít vytvárame priestor oficiálny na pracovných poradách, ale aj neoficiálne v rámci neformálnych pracovných kontaktov príp.aj po pracovnom čase“,
„V záujme podpory a rozvoja tvorivosti a inovatívneho myslenia
uprednostňujeme v pracovných kontaktoch priamu, otvorenú a obojsmernú komunikáciu a plnú informovanosť spolupracovníkov“,
„Vieme, že inovačné aktivity nie sú záležitosť len zamestnancov a preto sa vhodne angažujeme podľa situácie v role, ktorá efektívne podporuje napredovanie riešenia a maximalizuje prínos“, „Odbornú pripravenosť spolupracovníkov pre inovačné aktivity zvyšujeme zabezpečovaním ich ďalšieho odborného vzdelávania“,
„Pretože inovačný proces treba vhodne organizovať a riadiť, svoju manažérsku kompetenciu v tejto oblasti si zvyšujeme ďalšou odbornou prípravou a vzdelávaním“, „Na predpoklady a okolnosti zvyšujúce inovačnú aktivitu zamestnancov dôsledne pamätáme pri výbere, motivácii, vnútropodnikovej mobilite, oceňovaní a odmeňovaní zamestnancov, ako aj pri optimalizácii materiálno-technickej a informačnej základe, organizácii a deľbe práce“. „Ak chceme ako manažéri podporiť inovačnú aktivitu svojich spolupracovníkov musíme:
- byť pripravení podstúpiť s nimi riziko, že inovačná aktivita nebude
úspešná,
- byť schopní pracovať s ešte nedopracovanými myšlienkami a vytvoriť
priestor pre ich dopracovanie, neodmietať, ale podporiť ich rozpracovanie,
- byť pripravení čiastočne / dočasne upraviť vnútroskupinové pravidlá, pre
tých, ktorí pracujú na inovačnej aktivite,
- byť pripravení pohotovo a konštruktívne reagovať na podnet či potrebu
pridelenia zdrojov alebo prostriedkov na rozvoj nápadu,
118
„Učíme sa pracovať v prostredí/atmosfére zmien, prijímať ich ako výzvy a príležitosti, aktívne sa na nich podieľať a k tomu vedieme aj svojich spolupracovníkov“,
„Uvedomujeme si, že inovačná aktivita je úspešná vtedy, keď je implementovaná do praxe a prináša podniku efekt a preto sa aktívne podieľame na podpore celého inovačného procesu s dôrazom na presadzovanie a praktické využívanie nápadov a tvorivých riešení“
Organizačná kultúra - aj keď má tendenciu pretrvávať (zvlášť za stabilných externých podmienok) - nie je nemenná. Dá sa, dokonca ju treba - vzhľadom na zmeny v externom prostredí – aktualizovať, upravovať, alebo aj zásadne meniť a to práve vtedy, keď už pôsobenie jej prvkov nezodpovedá úlohe podporovateľa a pomocníka realizácie podnikovej stratégie a podnikateľských zámerov. Postup jej úpravy a zmien je úspešný, ak rešpektuje osvedčené pravidlá manažmentu zmien. Na úplnom začiatku má subjekt riadenia zamestnancom zreteľne vysvetliť potrebu zmien v organizačnej kultúre.
Po diagnostike jej súčasného stavu má poukázať na tie jej prvky, ktoré už nezodpovedajú novej situácii a súčasne má predstaviť v čom a ako sa má zmeniť. V ďalšom kroku treba žiaducu zmenu rozpracovať do aplikovateľnej podoby. Od kvality rozpracovania tejto fázy závisí úspešnosť ďalšieho kroku – samotnej realizácie zmeny. Skúsení manažéri zmien organizačnej kultúry nevynechávajú záverečný krok - sledovanie účinnosti zmeny. Ak sa preukáže prínos zmeny, zmena organizačnej kultúry končí jej zafixovaním.
Záver
- Podnik s proinovačnou organizačnou kultúrou sa pozná pomerne rýchlo.Vyznačuje sa o.i. takýmito znakmi:
- zásluhou inovácií sa úspešne prispôsobuje nestabilným podmienkam externého prostredia,
- vedenie podniku i zamestnanci chápu inovácie ako prostriedok prežitia, - v podniku sa vníma zmena ako príležitosť a ako podnet k zlepšeniu,
- vnímajú sa aj podnety zvonku, podporuje sa získavanie a výmena informácií medzi útvarmi,
- odkryté „slabiny“ a problémové miesta sa neskrývajú, hľadajú a uplatňujú sa tvorivé riešenia,
- vedenie podniku i manažéri skutočne podporujú iniciatívu, tvorivé riešenia a ich autorov a vytvárajú vnútorné prostredie, v ktorom sa darí tvorivosti i rozvoju hodnotných ideí,
- atmosféru charakterizuje oddanosť podniku, ochota spolupracovať a meniť veci k lepšiemu,
- manažéri uplatňujú demokraticko-participatívny štýl riadenia a pružné organizačné štruktúry,
- komunikácia je otvorená, vecná a konštruktívna, funguje výmena myšlienok a námetov,
119
- systém vzdelávania zamestnancov sa venuje aj rozvoju tvorivosti a inovačným aktivitám,
- podnik uznáva, oceňuje i odmeňuje tvorivých zamestnancov a usiluje o ich stabilizáciu.
Nakoľko je organizačná kultúra vášho podniku/organizácie proinovačná?
Zoznam literatúry
[1] ADAIR J.E.: Efektivní inovace. Praha Alfa Publishing, 2004, 233 s. ISBN 8086581044.
[2] BOLLINGER A. S., SMITH R. D.: Managing Organizational Knowledge as a Strategic Asset. Journal of Knowledge Management. 2001, 5 (1): 8–18. [3] BURGELMAN R. A., MAIDIQUE M. A.,WHEELWRIGHT S. C.: Strategic
Management of technology and Innovation. New York, McGraw Hill 2004. [4] FRANKOVÁ E.: Kreativita a inovace v organizaci. Praha Grada 2011, 256. s.
ISBN 978-80-247-3317-3.
[5] CHORVÁT I.: Sociológia. Banská Bystrica UMB, 2000, s. 70. ISBN 80-8055-351-3.
[6] KOŠTURIAK J.: Inovačný proces v podniku. Moderní řízení. 2009. č.3. s. 24–27. [7] KOVÁČ M.: Inovácie a technická tvorivosť. Košice, TU Košice, 2003, 166 s. [8] LUKÁŠOVÁ R.: Organizační kultura a její změna. Praha: Grada, 2010, 240 s.
ISBN 978-80-247-2951-0.
[9] MARTINS E. C., TERBLANCHE F.: Building organisational culture that stimulates creativity and innovation. European Journal of Innovation Management, 2003,vol.6. no.1. p. 64–74.
[10] MATEJŮ M. SOUKUP V.:1996. Heslo„ kultura“ In Maříková et al. Velký sociologický slovník. Praha, Karolinum 1996 1627 s. ISBN 80-7184-164-1. [11] McLEAN L.D.: Organizational culture´s influence on creativity and
innovation: a review of the literature and implications for human resource development. Advances in Developing Human Resources, 2005, vol.7. no.2, p. 226–246.
[12] SCHEIN E.H.: Organizational Culture and Leadership. San Francisco, Jossey-Bass Publ. 1992. 418 p. ISBN 1-55542-487-2
[13] TSENG S.M.: The cotrrelation between organizational culture and knowledge conversion on corporate performance. Journal of Knowledge Management, 2010, vol.14.no.2. p. 269–284.
Marian Kika, PhDr, PhD. Katedra Ekonómie Ekonomická fakulta, Univerzita Mateja Bela E-mail: marian.kika@umb.sk
121