Proponowane modele finansowania polskich szlaków kulturowych

W celu prawidáowego funkcjonowania polskich szlaków kulturowych na-leĪy opracowaü wzorcowe modele ich finansowania, których zastosowanie:

– umoĪliwi okreĞlenie kosztów i stabilny dopáyw Ğrodków na utrzymanie minimalnego zakresu koordynacji szlaku, gwarantując trwaáoĞü jego funkcjonowania i zachowanie standardów, a w miarĊ moĪnoĞci zapew-ni Ğrodki na szerszy zakres, co pozwoli na stworzenie nowych usáug, wzrost atrakcyjnoĞci oferty i bardziej aktywną promocjĊ,

– zminimalizuje zaleĪnoĞü od (jednorazowych) grantów,

30 Dla odpowiedzialnych za szlak oznacza to koniecznoĞü znalezienia sponsorów zaintere-sowanych, których udziaá nie bĊdzie w dysonansie z profilem szlaku. Na przykáad sponsorem Szlaku Mozarta jest producent czekoladek „Mozart Kugeln”, Szlak Architektury Drewnianej mógáby zatem skorzystaü na wspóápracy z producentem drewnianych domów, strategicznym sponsorem Szlaku Techniki mógáby zaĞ zostaü potentat w produkcji stali lub wydobycia wĊgla, Szlak Piastowski moĪe z kolei poszukaü partnera wĞród firm wykorzystujących elementy pol-skiego godáa (np. Orlen) albo imiona wáadców (np. producent sáodyczy Mieszko SA).

44 Armin Mikos v. Rohrscheidt

– przynajmniej czĊĞciowo odciąĪy gáównych páatników (wáadze publicz-ne) przez samofinansowanie lub przychody z innych Ĩródeá,

– zabezpieczy niezaleĪnoĞü szlaku jako systemu ochrony i upowszech-niania kultury przy jednoczesnym otwarciu na róĪnorodne Ĩródáa przy-chodów,

– zaktywizuje czáonków szlaku w finansowaniu wspólnych projektów (ĞciĞlej integrując ich wokóá idei szlaku),

– trwale wpisze dziaáalnoĞü gospodarczą koordynatora w budĪet szlaku.

W kontekĞcie záoĪonoĞci i rozmaitoĞci struktury analizowanych systemów, róĪnorodnoĞci typów obiektów, a takĪe wobec funkcjonowania róĪnych modeli koordynacji³¹, koncepcja finansowania szlaków kulturowych musi pozostaü na wysokim poziomie ogólnoĞci. W wiĊkszoĞci funkcjonujących w Polsce szla-ków, pod warunkiem uprzedniego okreĞlenia typu koordynatora i zakresu jego zadaĔ oraz dokáadnej analizy struktury wydatków, powinien siĊ sprawdziü je-den z przedstawionych poniĪej trzech modeli finansowania szlaków. Wszystkie bazują na nastĊpujących zaáoĪeniach:

– docelowo koszty funkcjonowania szlaku nie bĊdą pokrywane wyáącz-nie z pieniĊdzy publicznych (uwzglĊdniane są wpáywy od czáonków, organizacji, partnerów komercyjnych),

– koordynator wykonuje dziaáania generujące zyski, zleca je lub poĞred-niczy w dystrybucji usáug, co zmniejsza koszty koordynacji o zysk z tych przedsiĊwziĊü,

– podstawowe grupy wydatków w budĪecie szlaku traktowane są odrĊb-nie; w razie potrzeby moĪna je rozdzieliü a nawet wyáączyü, co uáatwi ich (wspóá)finansowanie przez zewnĊtrzne podmioty, jednak bez uza-leĪnienia od nich funkcjonowania szlaku i zagroĪenia jego celów.

3.1. Model dualny

Zakáada on dwa podstawowe i proporcjonalne Ĩródáa finansowania, z któ-rych pierwszym są skáadki podmiotów publicznych (samorządów wojewódz-kich, powiatowych i gminnych) pokrywające wydatki na dziaáalnoĞü koordyna-tora w minimalnym zakresie (monitoring tras, obiektów i oznaczeĔ, zarządzanie informacją i podstawowe formy promocji: coroczny informator, kalendarz

31 A. Mikos v. Rohrscheidt, Koordynacja turystycznych szlaków…, s. 32–33.

Finansowanie zarządzania polskimi szlakami kulturowymi… 45

ku, newsletter, aktualizacja portalu internetowego, ewentualnie udziaá w targach turystycznych). Pozostaáe zadania tworzące integralną czĊĞü budĪetu finanso-wane są na podstawie porozumieĔ okresowych lub jednorazowych, zawiera-nych miĊdzy koordynatorem a czáonkami, partnerami (takĪe komercyjnymi) i przewidujących wspóáfinansowanie wedáug ustalonych proporcji. Gáównym páatnikiem kosztów staáych pozostaje samorząd lub kilka samorządów zgodnie z porozumieniem o podziale obciąĪeĔ na podstawie algorytmu uwzglĊdniające-go np. potencjaá ludnoĞciowy lub/i liczbĊ obiektów szlaku na terenie samorządu (rys. 1).

Rys. 1. Dualny model finansowania szlaku kulturowego ħródáo: opracowanie wáasne.

Czáonkowie szlaku i inni stali partnerzy przejmują natomiast solidarnie fi-nansowanie elementów koordynacji wykraczających poza zakres minimalny.

DziĊki corocznemu ustalaniu zakresu tych zadaĔ i wspóáfinansowaniu uzgod-nionych projektów (np. organizacji pakietów tematycznych, eventów, organiza-cji podróĪy medialnej, realizaorganiza-cji filmu) wzrasta ich motywacja do wspóádziaáa-nia w ramach szlaku, a widząc odniesienie dziaáaĔ do wáasnej oferty, wáączają siĊ w finansowanie tych, z których spodziewają siĊ korzyĞci. To wymusza z kolei na koordynatorze uwzglĊdnianie interesów jak najwiĊkszej liczby uczestników szlaku, czyli dziaáania w ich wspólnym imieniu. W tym systemie budĪet mogą uzupeániaü zyski z dziaáalnoĞci koordynatora, które – decyzją sta-áych páatników (samorządów i czáonków) – moĪna spoĪytkowaü na dziaáania prorozwojowe, zwróciü páatnikom lub zmniejszyü wpáaty w nastĊpnym okresie.

46 Armin Mikos v. Rohrscheidt

Taka konstrukcja budĪetu zapewnia stabilnoĞü finansowania szlaku, jed-nak w niewielkim stopniu sprzyja dziaáaniom na rzecz rozwijania jego oferty jako caáoĞci lub bardziej intensywnej promocji. W sytuacji ograniczonych do-chodów samorządów i instytucji kulturalnych stanowiących znaczny odsetek obiektów szlaków kulturowych pokusa oszczĊdzenia wydatków lub zwrotu czĊĞci wpáaconych Ğrodków moĪe byü silniejsza niĪ ich inwestowanie przy bra-ku pewnoĞci odnoĞnie do ewentualnych korzyĞci.

3.2. Model partnerskiego finansowania projektowego

Model ten czĊĞciowo uwzglĊdnia koncepcjĊ crowded sourcing. Staáe fi-nansowanie minimalnej koordynacji (w zakresie takim jak opisany powyĪej) pozostaje w gestii partnerów strategicznych, którymi nadal są samorządy (rys. 2). Zapewniają one takĪe finansowanie wydatków doraĨnych, nie bĊdąc obciąĪone pozostaáymi elementami dziaáalnoĞci koordynatora. Rezygnuje siĊ jednoczeĞnie z regularnych skáadek czáonków szlaku, ograniczając koszty ich udziaáu do wydatków ponoszonych na tworzenie wáasnej oferty. PoniewaĪ re-alizacja pozostaáych elementów koordynacji (pakietów, wycieczek, przewodnic-twa, eventów) moĪe przynieĞü dochód albo zwiĊkszyü ruch turystyczny (jak projekty lojalnoĞciowe, akcje promocyjne) i poĞrednio wytworzyü zyski, reali-zuje siĊ je na podstawie jednorazowych porozumieĔ celowych.

Rys. 2. Model partnerskiego finansowania szlaku kulturowego ħródáo: opracowanie wáasne.

Finansowanie zarządzania polskimi szlakami kulturowymi… 47

Dla kaĪdego zadania (osobnego projektu realizowanego autonomicznie w stosunku do budĪetu przez róĪne grupy podmiotów) pozyskuje siĊ páatników spoĞród czáonków i partnerów szlaku – obiektów i innych podmiotów prócz samorządów. Partycypują oni w kosztach projektu w uáamku ustalonym na pod-stawie kosztorysu i odnoszą korzyĞci z jego realizacji. W tym modelu zyski z dziaáalnoĞci wáasnej koordynatora zwracane są partnerom strategicznym szla-ku (pozostali nie mają do tego tytuáu) lub przeznaczane na przedsiĊwziĊcia sáu-Īące np. promocji. Udziaá innych podmiotów w finansowaniu projektu jest moĪ-liwy na podstawie zaproszenia kierowanego przez jego lidera (koordynatora, inny podmiot) za zgodą pozostaáych partnerów.

Model posiada pewne ograniczenia, takie jak: ryzyko braku porozumienia przy rozbieĪnoĞci interesów, brak zgody na finansowanie waĪnych elementów funkcjonowania szlaku niedotyczących bezpoĞrednio obiektów, moĪliwoĞü realizacji projektów niesáuĪących szlakowi jako caáoĞci (w skrajnych przypad-kach konkurencyjnych dla oferty obiektów niezaangaĪowanych w projekt).

Z drugiej strony moĪna wskazaü znaczne zalety omawianego modelu: zwiĊksza ĞwiadomoĞü odpowiedzialnoĞci poszczególnych podmiotów za „Īycie szlaku”

i aktywny udziaá w ksztaátowaniu jego oferty, wprowadza elastycznoĞü funk-cjonowania szlaku i wymusza dostosowywanie aktywnoĞci do bieĪących po-trzeb, stwarza przestrzeĔ do wprowadzania nowych pomysáów i wáączania ko-lejnych partnerów. Z ekonomicznego punktu widzenia system zapewnia wiĊk-szą efektywnoĞü funkcjonowania szlaku, wymuszając kaĪdorazowe oceny opáa-calnoĞci projektów.

3.3. Model czĊĞciowego sponsoringu

Nadaje siĊ on raczej dla szlaków nieeksploatujących dziedzictwa bĊdącego w wiĊkszoĞci wáasnoĞcią publiczną (jak muzea) lub instytucji dziaáających na rzecz ogóáu spoáeczeĔstwa (np. koĞcioáy), co nie wyklucza jego zastosowania, jeĞli w strukturze szlaku takie obiekty są nieliczne, a ich opiekunowie nie zgáo-szą zastrzeĪeĔ. W kosztach funkcjonowania szlaku partycypuje tu jeden lub kilku kluczowych partnerów komercyjnych z wiĊkszymi zasobami finansowymi lub moĪliwoĞciami Ğwiadczenia usáug istotnych dla szlaku (rys. 3). Taki partner na podstawie wieloletniego porozumienia moĪe pokrywaü wiĊkszoĞü kosztów bieĪącego funkcjonowania koordynacji (np. przez coroczną páatnoĞü ustalonej sumy) albo – co odsuwa obawy przed uzaleĪnieniem – finansowaü kluczowe

48 Armin Mikos v. Rohrscheidt

projekty szlaku poza utrzymywaniem jej minimalnego zakresu, np. event bĊdą-cy coroczną kulminacją bĊdą-cyklu funkcjonowania szlaku lub caákowite koszty jego promocji. CzĊĞü budĪetu moĪe pochodziü z dziaáalnoĞci gospodarczej koordy-natora;Ğrodki te sáuĪą rozwijaniu oferty szlaku lub dziaáaniom doraĨnym.

Rys. 3. Model czĊĞciowego sponsoringu szlaku kulturowego ħródáo: opracowanie wáasne.

WaĪną zaletą modelu jest moĪliwoĞü pozyskania wiĊkszych Ğrodków niĪ bĊdące w dyspozycji samorządów i obiektów szlaku, co pozwoli na realizacjĊ projektów rozwojowych. Gáówną jego wadą natomiast jest ograniczenie stabil-noĞci budĪetu, który zaleĪy od kolejnych porozumieĔ z zewnĊtrznymi podmio-tami, mającymi interesy inne niĪ cele szlaku. Pojawia siĊ teĪ ryzyko uzaleĪnie-nia funkcjonowauzaleĪnie-nia szlaku od strategicznego partnera komercyjnego i utoĪsa-mienia go w opinii turystów z tym podmiotem lub jego produktami. NaleĪy wprowadziü zatem mechanizmy zabezpieczające toĪsamoĞü szlaku jako formy udostĊpniania dziedzictwa i jego interes jako niezaleĪnego systemu organizacji turystyki. MoĪna tego dokonaü, sporządzając precyzyjną umowĊ okreĞlającą obustronne Ğwiadczenia; wprowadzając regulacje dotyczące wykorzystania marki szlaku przez partnera oraz promocji i sprzedaĪy produktów czy usáug partnera przez koordynatora i obiekty szlaku; gwarantując niezaleĪnoĞü koor-dynatora od sponsora; okreĞlając zasady wspóápracy z innymi partnerami, za-pobiegające monopolizacji systemu przez jednego sponsora, a w przypadku wzajemnych rozliczeĔ projektów (np. eventy), zawierając porozumienie o

po-Finansowanie zarządzania polskimi szlakami kulturowymi… 49

dziale wypracowanego zysku, a nie przychodu. Obok kosztów koordynacji waĪną kwestią jest finansowanie inwestycji obejmujących oznaczenie tras, do-jazdów/dojĞü do obiektów, udogodnienia dla turystów (parkingi, miejsca wypo-czynku), a takĪe utrzymanie i poprawĊ estetyki przestrzeni w otoczeniu obiek-tów. Z uwagi na ich charakter elementy te winny byü finansowane przez samo-rządy. Warta rozwaĪenia jest propozycja utworzenia w ich budĪetach odpisów celowych na finansowanie tych zadaĔ i ich realizacja po zebraniu wystarczają-cej sumy.

Podsumowanie

Prezentowane modele finansowania, opracowane na podstawie sprawdzo-nych rozwiązaĔ oraz ich konfrontacji z czynnikami ksztaátującymi ofertĊ tury-styki kulturowej, nie są gotowymi koncepcjami dla poszczególnych systemów (te muszą bowiem uwzglĊdniaü lokalne uwarunkowania) ani nie wyczerpują listy moĪliwych rozwiązaĔ. NaleĪy je traktowaü jako pomoc dla zespoáów two-rzących szlaki kulturowe lub – w ramach przebudowy szlaków wirtualnych – dla nowo organizujących zarządzanie nimi w kierunku tworzenia realnego pro-duktu turystycznego. Artykuá moĪe byü punktem wyjĞcia do dalszej dyskusji na temat finansowania szlaków (opartej na analizach i badaniach kolejnych szlaków oraz caáoĞciowych, a nie tylko ekonomicznych ocenach efektywnoĞci ich funkcjonowania). Jest ona potrzebna dla powodzenia tej grupy produktów, które wpáyną na wzrost atrakcyjnoĞci caáej polskiej oferty turystyki kulturowej.