Cel, zakres i metoda badaĔ

Celem przeprowadzonych badaĔ byáa ocena wykorzystania programów wyjazdów motywacyjnych przez wielkopolskich przedsiĊbiorców, a takĪe okre-Ğlenie stopnia oddziaáywania (rozumianego sensu stricto jako stopieĔ motywo-wania) na Īycie zawodowe pracowników badanych przedsiĊbiorstw. Wyniki badaĔ mogą mieü charakter aplikacyjny i byü przydatne do weryfikacji progra-mów incentive, co w praktyce pozwoli wyznaczyü nowe standardy.

W celu zrealizowania zaáoĪonych celów przeprowadzono badania ankie-towe, umoĪliwiające ocenĊ wykorzystania przez wielkopolskich przedsiĊbior-ców narzĊdzia, jakim są wyjazdy motywacyjne. Badaniami objĊto 120 wielko-polskich przedsiĊbiorców, bez rozróĪniania liczby zatrudnionych pracowników.

Ten etap badaĔ miaá umoĪliwiü wyáonienie grupy przedsiĊbiorców wykorzystu-jących wyjazdy incentive jako system motywowania pracowników. Do dalsze-go etapu badaĔ zakwalifikowano 48 firm uznających wyjazdy motywacyjne za waĪny element zarządzania firmą. Arkusz ankiety zawieraá poáączenie pytaĔ otwartych i zamkniĊtych jednokrotnego oraz wielokrotnego wyboru.

3. Wyniki

Zbadano przedsiĊbiorstwa dziaáające w zróĪnicowanych sektorach gospo-darki¹⁷, co pozwoliáo uzyskaü wyniki charakteryzujące siĊ duĪą porównywalno-Ğcią dla caáej Wielkopolski. WĞród badanych przedsiĊbiorstw 77% posiada ka-pitaá zagraniczny, pozostaáe bazują zaĞ tylko i wyáącznie na kapitale krajowym.

16 A. Szaákowski, Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2000.

17 BranĪa usáugowa (gáównie usáugi dla biznesu) – 12 przedsiĊbiorstw, przemysá wysokich technologii (farmaceutyczny, optyczny, medyczny, biotechnologiczny) – 8 przedsiĊbiorstw, aparatura elektryczna – 4 przedsiĊbiorstwa, branĪa motoryzacyjna – 8 przedsiĊbiorstw, sektor meblarski – 4 przedsiĊbiorstwa, branĪa spoĪywcza – 7 przedsiĊbiorstw, budownictwo – 5 przed-siĊbiorstw.

126 Anna Przybylska

W kaĪdym z przedsiĊbiorstw przeprowadzono dwa badania – pierwsze z przed-stawicielami przedsiĊbiorstwa, by ustaliü zasady organizacji, kierunków oraz samej statystyki wyjazdów motywacyjnych¹⁸, drugie zaĞ w formie ankiety skie-rowanej do pracowników przedsiĊbiorstw, którzy uczestniczyli w róĪnego ro-dzaju wyjazdach typu incentive¹⁹.

ĝrednia roczna liczba wyjazdów motywacyjnych w przedsiĊbiorstwach Wielkopolski wyniosáa 1,4. Firmy zorganizowaáy w ciągu roku Ğrednio 66 wy-jazdów, w tym 31 firm deklaruje organizacjĊ jednego wyjazdu rocznie, 16 firm – dwóch wyjazdów rocznie, jeden przedstawiciel wielkopolskiego przedsiĊbior-stwa zadeklarowaá zaĞ trzy wyjazdy rocznie²⁰. Przy wyborze wyjazdu motywa-cyjnego kierowano siĊ wielkoĞcią budĪetu, jakim na dany rok dysponowaáa firma, a takĪe osiągniĊciami pracowników przedsiĊbiorstwa czy potrzebami szkoleniowymi. Przeprowadzone badania jasno wskazują, Īe organizowane wyjazdy motywacyjne moĪna podzieliü na integracyjne (nieobejmujące elemen-tu szkoleniowego, sáuĪące zwiĊkszeniu wspóápracy miĊdzy pracownikami kilku szczebli danego przedsiĊbiorstwa) oraz o charakterze typowo szkoleniowym (obejmujące element motywacyjny, integracyjny oraz szkoleniowy). Do najpo-pularniejszego rodzaju imprez integracyjnych wáaĞciciele przedsiĊbiorstw zali-czyli paintball, a takĪe imprezy o charakterze team buildingu²¹. Wybór tego rodzaju imprez podyktowany byá dosyü niskimi kosztami organizacyjnymi, co pozwalaáo wáączyü w uczestnictwo wszystkich pracowników przedsiĊbiorstwa.

Imprezy paintballowe zawsze byáy jednodniowe. WĞród mniej wykorzystywa-nych typów imprez integracyjwykorzystywa-nych wskazywano: plenerowe zabawy scenariu-szowe, rajdy off-road, przejaĪdĪki amfibiami, wozami opancerzonymi, wypra-wy trekkingowe, sporty ekstremalne (loty szybowcami, skoki spadochronowe, paralotnie). Zdecydowanie rzadziej wybierane są szkolenia typu outdoor (team negotiation²², team management²³, team communication²⁴). Tylko w jednym

18 Przeprowadzono 63 badania z przedstawicielami przedsiĊbiorstw, z których czĊĞü zarzą-dzana byáa jako spóáki, co skutkowaáo przeprowadzeniem ankiet ze wszystkimi wáaĞcicielami.

19 W trakcie drugiej ankiety przebadano áącznie 339 pracowników z 48 przedsiĊbiorstw.

20 ĩadne z badanych przedsiĊbiorstw nie zadeklarowaáo udziaáu w wiĊcej niĪ trzech wyjaz-dach motywacyjnych.

21 Quady, strzelanie z áuków, strzelanie z broni.

22 Nauka prowadzenia negocjacji i zarządzania emocjami podczas negocjacji, za: P. Gajew-ska, B. Sáowiak, Imprezy integracyjne jako element turystyki biznesowej, w: Turystyka motywa-cyjna…, s. 233–241.

Wpáyw turystyki motywacyjnej na poziom zaangaĪowania pracowników… 127

przypadku przedsiĊbiorstwo, dokonując analizy nowego rynku i opracowując program wejĞcia na niego, zaoferowaáo kadrze kierowniczej imprezĊ typu study tour w celu poznania kultury organizacyjnej i potencjalnych przyszáych pra-cowników. Oferta zawieraáa takĪe elementy szkoleniowe i teambuildingowe (rys. 1). Wyjazdy integracyjne byáy zazwyczaj jednodniowe, natomiast szkole-nia trwaáy od 2 do 3 dni. W obu przypadkach wiĊkszoĞü imprez odbywaáa siĊ w kraju, i tylko dwie firmy zorganizowaáy wyjazdy za granicĊ (jedna impreza typu team building i jedna typu study tour).

Rys. 1. Typy wyjazdów motywacyjnych organizowanych w badanych przedsiĊbior-stwach w Wielkopolsce

ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie ankiet.

Ankietowani pracodawcy są przekonani o skutecznoĞci wyjazdów moty-wacyjnych. WiĊkszoĞü z nich nie oceniaáa jej przy uĪyciu wskaĨnika mierzenia rentownoĞci inwestycji, który jest coraz bardziej popularny w odniesieniu do planowania imprez o charakterze biznesowym, lecz na podstawie wzrostu za-dowolenia pracowników, deklarowanego przez nich wzrostu motywacji do pra-cy, a takĪe zauwaĪalnej w przedsiĊbiorstwie wspóápracy pomiĊdzy poszczegól-nymi pionami (wskazaáo tak 87% badanych). Dwaj wáaĞciciele poznaĔskich firm podjĊli próbĊ obliczenia wskaĨnika ROI, a w jednym przedsiĊbiorstwie

23 Analiza procesów zachodzących na poziomie zarządzania zespoáem, za: P. Gajewska, B. Sáowiak, Imprezy integracyjne…

24 Analiza sposobów komunikacji zachodzących pomiĊdzy czáonkami zespoáów pracowni-czych, za: P. Gajewska, B. Sáowiak, Imprezy integracyjne…

128 Anna Przybylska

spoza Poznania obliczano wskaĨnik osiągniĊcia zakáadanych celów (ROO). We wszystkich omawianych przypadkach wskaĨniki Ğwiadczyáy o zwrocie z inwe-stycji, a tym samym – realizacji zaáoĪonych celów.

PopularnoĞü wykorzystania wyjazdów motywacyjnych wiąĪe siĊ teĪ z ob-niĪeniem cen związanych z utrzymaniem pracowników. Koszt poniesiony na nierzadko jednorazowy wyjazd motywacyjny w przeliczeniu na jednego pra-cownika jest zdecydowanie niĪszy od podwyĪki dla niego ujĊtej w skali roku.

W drugim etapie badaĔ zwrócono siĊ do pracowników wielkopolskich przedsiĊbiorstw, którzy byli uczestnikami wyjazdów motywacyjnych. Ankieta zawieraáa 10 pytaĔ otwartych i zamkniĊtych wielokrotnego wyboru. WiĊkszoĞü badanych to mĊĪczyĨni (67%) w wieku 30–39 lat (77%), pracujący w badanym przedsiĊbiorstwie (bądĨ w branĪy, którą to przedsiĊbiorstwo reprezentuje) Ğred-nio od 3 do 5 lat. àącznie przeprowadzono 339 badaĔ ankietowych.

Badani pracownicy potwierdzają skutecznoĞü narzĊdzia, jakim są wyjazdy motywacyjne, bez wzglĊdu na to, czy mają one charakter imprez integracyjnych czy szkoleĔ. ZauwaĪalne są jednak bariery, które w szczególnoĞci dotyczą ko-biet w wieku 30–39 lat, mających na utrzymaniu maáe dzieci, co czĊsto powo-duje koniecznoĞü rezygnacji z wyjazdu (przedsiĊbiorstwo nie oferuje moĪliwo-Ğci uczestnictwa czáonka rodziny). Respondenci doĞü czĊsto twierdzili, Īe wy-jazdy motywacyjne to bardzo dobra metoda gratyfikacji, szczególnie dla máo-dych osób, niemających jeszcze obowiązków rodzinnych.

Z przeprowadzonych badaĔ wynika, Īe firmy bĊdące filiami miĊdzynaro-dowych korporacji zdecydowanie czĊĞciej organizują wyjazdy dla samych pra-cowników przedsiĊbiorstwa. Zgromadzone dane pozwalają zauwaĪyü, Īe wiel-koĞü firmy jest skorelowana z uczestnictwem lub brakiem uczestnictwa w im-prezie osoby towarzyszącej. Mniejsze firmy zdecydowanie chĊtniej decydują siĊ na organizacjĊ wyjazdów z czáonkami rodziny²⁵, najwiĊksze przedsiĊbior-stwa organizują zaĞ imprezy przeznaczone wyáącznie dla zatrudnionych. Dzieje siĊ tak przede wszystkim dlatego, Īe programy tych przedsiĊbiorstw oparte są na wartoĞciach, które one reprezentują. Taka polityka ma prowadziü do wzrostu lojalnoĞci pracownika oraz wzmocnienia jego wiĊzi z firmą. Niestety, w odczu-ciu pracowników relacje te są nieprawidáowo wywaĪone, poniewaĪ

25 Podczas wyjazdów motywacyjnych czáonkowie rodziny towarzyszyli tylko 23 pracowni-kom (z 14 przedsiĊbiorstw).

Wpáyw turystyki motywacyjnej na poziom zaangaĪowania pracowników… 129

wanie odcinają wartoĞci rodzinne, które ich zdaniem takĪe mają wpáyw na efek-tywnoĞü i rezultaty osiągane w pracy.

Pracownicy mają czĊsto zastrzeĪenia do formy organizacji takiego wyjaz-du motywacyjnego, szczególnie jeĞli chodzi o dostĊpnoĞü terminową. Problem ten nie wystĊpuje w przypadku wyjazdów jednodniowych, zwáaszcza jeĞli od-bywa siĊ on w godzinach pracy. Kwestia ta nabiera jednak znaczenia, kiedy pracownik jedyne dwa wolne dni w tygodniu ma poĞwiĊciü na wyjazd ze wspóápracownikami. StopieĔ niezadowolenia wzrasta, gdy imprezĊ zaplanowa-no na 2–3 dni²⁶. Pracownicy oczekiwaliby, by w procesie planowania i przygo-towania wyjazdu wziĊto pod uwagĊ ich ograniczenia czasowe. Znaczna czĊĞü ankietowanych (34%) deklarując zadowolenie z wyjazdów motywacyjnych, zaznacza, Īe proces planowania i organizowania wyjazdu byá dla nich etapem raczej uciąĪliwym. Wynikaáo to przede wszystkim z niedostosowania terminu wyjazdu do planów osobistych pracownika (11%)²⁷, negatywnego nastawienia pracownika do odwiedzanej destynacji (34%)²⁸ oraz przeĞwiadczenia, Īe wy-jazd jest rodzajem przymusu, a nie nagrodą (21%). WĞród ankietowanych 28%

nie chce integrowania siĊ ze wspóápracownikami, z którymi są skonfliktowani.

Uczestnicy wyjazdów motywacyjnych najwyĪej oceniają wystĊpowanie w programie imprezy elementu zaskoczenia, tzw. wow factor²⁹, traktowanego jako atrakcjĊ (rys. 2). Stosowanie tego czynnika w programach wyjazdowych oczywiĞcie jest nieprzypadkowe, ma ukazaü bowiem pracodawcom zachowanie pracownika w sytuacjach zaskakujących. W Ğwietle badaĔ, pracownicy oczeku-ją od organizatorów i samego programu sprawnoĞci i oryginalnoĞci, kwestie związane z zakwaterowaniem i wyĪywieniem zdają siĊ zaĞ byü elementami drugorzĊdnymi. SytuacjĊ taką moĪna táumaczyü tym, Īe pracodawcy od lat in-formują swoich pracowników o ciĊciach budĪetowych, co moĪe byü powodem przejĞcia pracownika ze stanowiska roszczeniowego do ugodowego.

26 W badanych przedsiĊbiorstwach nie organizowano wyjazdów motywacyjnych dáuĪszych niĪ trzydniowe.

27 W Polsce nie ma tradycji wyjazdów integracyjnych, na które pracownik moĪe zabraü ro-dzinĊ.

28 Egzotyka miejsca ma znaczący wpáyw na atrakcyjnoĞü wyjazdu, niestety, wiĊkszoĞü ba-danych przedsiĊbiorstw organizowaáa wyjazdy o charakterze motywacyjnym na terenie kraju.

29 Czynnik okreĞlany przez branĪĊ MICE POLAND, www.micepoland.com.pl.

130 Anna Przybylska

0 50 100 150 200 250 300

wow factor atrakcyjnoĞü miejsca wyjazdu oryginalny program sprawny transport odpowiednie zakwaterowanie jakoĞü wyĪywienia pojawienie siĊ akcji związanych z dbaáoĞcią o

Ğrodowisko

poáączenie wypoczynku z aktywnoĞcią integrującą pracowników

Elementy programów wyjazdowych wpáywających na atrakcyjnoĞü imprezy

Liczba odpowiedzi pracowników, którzy uznali dany element programu za istotny

Rys. 2. IstotnoĞü poszczególnych elementów programu motywacyjnego w opinii pra-cowników wielkopolskich przedsiĊbiorstw³⁰

ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie przeprowadzonych badaĔ ankietowych na próbie N = 339.

Pracownicy chcieliby uczestniczyü w wyjazdach motywacyjnych zdecy-dowanie czĊĞciej (78%), co jest zgodne z zaáoĪeniami Szwichtenberga. Autor ten wskazuje, Īe taka forma wynagradzania jest bardziej opáacalna, jeĞli wyjaz-dy mają charakter czĊstszy i cykliczny³¹. ZauwaĪa siĊ wówczas efekt ich od-dziaáywania. Porównywalna liczba osób uwaĪa, Īe wyjazdy motywacyjne są bardzo dobrym sposobem wynagradzania, a tym samym motywowania do pra-cy. Warto zauwaĪyü, Īe czĊĞü ankietowanych uznających wyjazdy motywacyj-ne za dobry sposób wynagradzania, przyznaáa, Īe nie wpáynĊáy omotywacyj-ne na ich zaan-gaĪowanie i wzrost motywacji do pracy. Znaczące jest, Īe tylko 24% badanych zadeklarowaáo, Īe mając do wyboru wynagrodzenie finansowe i pozafinansowe, zdecydowaáoby siĊ na tĊ drugą moĪliwoĞü. Bardzo czĊsto zaznaczano, Īe naj-bardziej poĪądaną formą wynagrodzenia pozafinansowego jest awans³².

30 W pytaniu ankietowani mieli moĪliwoĞü zaznaczenia kilku, ich zdaniem najwaĪniejszych, odpowiedzi.

31 A. Szwichtenberg, Fenomen podróĪy motywacyjnych…, s. 67–75.

32 Pracodawca traktuje zaĞ awans jako formĊ wynagrodzenia finansowego, gdyĪ w zdecy-dowanej wiĊkszoĞci jest on ĞciĞle powiązany ze wzrostem wysokoĞci zarobków.

Wpáyw turystyki motywacyjnej na poziom zaangaĪowania pracowników… 131

Ostatnim elementem badania byáa ocena wpáywu wyjazdów motywacyj-nych na Īycie zawodowe pracowników biorących w nich udziaá. Zdecydowana wiĊkszoĞü ankietowanych (67%) czuje, Īe ich praca zostaáa doceniona, w związku z czym dąĪy siĊ do jeszcze wiĊkszego zaangaĪowania w obowiązki zawodowe. Niespeána poáowa pracowników (43%) odczuwa znaczący przypáyw energii, a tym samym chĊü do pracy. Podobna liczba badanych uznaáa, Īe dziĊki takiej formie integracji czy nagradzania czuje siĊ bardziej związana z przedsiĊ-biorstwem i odczuwa zdecydowanie lepsze porozumienie z szefem. Ponad jedna czwarta ankietowanych uznaáa, Īe wyjazd motywacyjny nie wpáynąá zasadniczo na ich sytuacjĊ w Īyciu zawodowym, a etap ten zostaje zamkniĊty w momencie powrotu do pracy. Pojawiáy siĊ równieĪ zdania, Īe tych dwóch elementów nie powinno siĊ áączyü.

Przeprowadzone analizy dowodzą, Īe pracownicy uznają zasadnoĞü wpro-wadzania programów motywacyjnych jako narzĊdzia zarządzania. Wyjazdy te wzmacniają wiĊzi pomiĊdzy pracownikami a przedsiĊbiorstwem, wpáywają na wzrost zaangaĪowania czy nawet poczucia docenienia. NaleĪy zauwaĪyü jed-nak, Īe pracownicy nie dostrzegają znaczenia wyjazdów motywacyjnych dla samego przedsiĊbiorstwa, a tym samym rozwoju gospodarki. NiezauwaĪalne jest dąĪenie do wzrostu udziaáu w rynku oraz zwiĊkszenie sprzedaĪy.

Podsumowanie

Zgodnie z raportem Polski rynek ĞwiadczeĔ pozapáacowych w Polsce, pra-codawcy duĪo czĊĞciej wybierają wyjazdy integracyjne zamiast tradycyjnych metod wynagradzania pracowników (finansowe). Wynagrodzenie zasadnicze nie peáni juĪ funkcji motywacyjnej, a pracownicy oczekują dodatkowych mo-tywatorów – pozafinansowych. Potrzeby zatrudnionych odzwierciadlają Ğwia-tową tendencjĊ ksztaátowania polityki wynagrodzeĔ na podstawie benefitów pozapáacowych, stąd rynek ĞwiadczeĔ pozapáacowych w Polsce systematycznie roĞnie³³. Badania przeprowadzone przez ARC Rynek i Opinia w grudniu 2010 roku na zlecenie Sodexo Motivation Solutions wskazują jednoznacznie, Īe pol-scy pracodawcy dostrzegają korzyĞci z wáączenia ĞwiadczeĔ pozapáacowych w system wynagradzania pracownika, w związku z czym budĪety przeznaczane

33 www.sodexo.pl.

132 Anna Przybylska

na tego rodzaju benefity z roku na rok rosną. Badania przeprowadzone na gru-pie pracowników i pracodawców z obszaru Wielkopolski potwierdzają, Īe Ğwiadczenia pozapáacowe (w tym wyjazdy motywacyjne) są jednym z najlep-szych rozwiązaĔ motywujących pracowników do efektywniejszej pracy, wspo-magających budowanie ich lojalnoĞü i zaangaĪowanie.

INFLUENCE OF INCENTIVE TRAVEL ON COMMITMENT LEVELS