Wybrane metodyki zarządzania przedsięwzięciami informatycznymi a zarządzanie jakością

W literaturze przedmiotu oraz praktyce wykonawczej znaleźć można opisy wiele odmiennych modeli cyklu życia przedsięwzięć informatycznych (najpopu­

larniejsze to: kaskadowy, przyrostowy, ewolucyjny, spiralny oraz mieszany). Jed­

nak zawsze można w nich wyodrębnić następujące fazy: inicjacji (identyfikacji, definiowania, studium wykonalności), planowania i projektowania, realizacji (wy­

konania, uruchamiania, wdrożenia) i zamykania (zakończenia). W ramach każdego z wyróżnionych modeli opracowano przynajmniej kilka dobrze ustrukturalizowa- nych, wystarczająco precyzyjnych i sprawdzonych w praktyce zarządzania licz­

nymi projektami metodyk szczegółowych (uniwersalnych lub firmowych)11.

Wszystkie modele i związane z nimi metodyki realizacyjne uwzględniają problemy jakości. Obecnie spróbujemy wskazać na podobieństwa i różnice między podejściem do zarządzania jakością w następujących - zdaniem autora - reprezen­

tatywnych rozwiązaniach:

uniwersalnej metodyce zarządzania przedsięwzięciami z dowolnego obszaru (przykładem jest metodyka opracowana przez PMI),

metodyce prowadzenia złożonych infrastrukturalnych projektów informatycz­

nych (przykładem jest PMM firmy IBM),

dynamicznym podejściu realizacji przedsięwzięć wytwarzania oprogramowa­

nia (przykładem jest MSF firmy Microsoft),

metodyce wdrożeniowej systemów klasy ERP (przykładem jest ASAP firmy SAP).

Pierwsza z prezentowanych metodyk została opracowana i jest rozwijana przez Project Management Institute oraz skupione wokół niego organizacje (mię­

dzy innymi firmy sektora technologii informacyjnych), a jej kolejne wersje są pu­

blikowane12 i stają się de facto standardami13, które stanowią wytyczne dla zarzą­

dzania przedsięwzięciami z różnych dziedzin14. PMI przyjęło bowiem jako jeden z podstawowych paradygmatów uniwersalizm zasad obowiązujących w zarządzania przedsięwzięciami. Mogą one więc być dostosowywane do praktycznie wszystkich

11 Zobacz m.in. (Chądzyński, 2001), (Ghattas, 2001), (Kerzner, 2000), (Kezsbom, 2000), (Łopaciński, 1999), (Szych, 2001) i (Szyjewski, 2001).

12 Podstawowymi publikacjami PMI są powszechnie dostępne raporty, tzw. PM BOK - ostatnia wersja jest z 2000 roku, a także liczne opracowania szczegółowe, odnoszące się do poszczególnych obszarów lub procesów składających się na zarządzanie przedsięwzię­

ciami. Zobacz (PMI, 1996) i (PMI, 2000) oraz witrynę http://www.Dmi.org.

13 Przede wszystkim amerykańskimi (ANS), ale inne kraje oraz ISO także uw zględniają je w swoich opracowaniach.

14 Podobny charakter ma metodyka PRTNCE 2, która stała się brytyjskim standardem za­

rządzania przedsięwzięciami. Porównaj (Chądzyński, 2001) i (Szych, 2001).

modeli cyklu życia, chociaż w swej istocie najlepiej odwzorowują modele kaska­

dowy, przyrostowy i ewolucyjny. PMI wyodrębniło w zarządzaniu przedsięwzię­

ciami dziewięć obszarów (por. rys. 1), w ramach których zdefiniowało konse­

kwentnie stosując podejście wejście —> proces —> wyjście15 hierarchiczne i sie­

ciowe struktury procesowe. W ramach obszaru zarządzania jakością wyróżniono - tak jak pokazano na rys. 1 - trzy grupy procesów: planowanie, zapewnienie i kon­

trolę jakości. Wytyczne PMI16, opierając się na TQM, CQI i normach ISO, bardzo szczegółowo ujmują procedury projakościowe, wskazując nie tylko najważniejsze ich elementy, ale również narzędzia i techniki stosowane w tej dziedzinie17. Na rys.

3 pokazano umiejscowienie procesów zarządzania jakością na fazowej mapie przedsięwzięcia.

P r o c e s y

in icja cji P lan o w an ie

ja k o śc i P r o c e sy L

p la n o w a n ia

_ / P r o c e sy w y k o n a w c z e P r o c e s y

>,4

k o n tro ln e J —

z a k o ń c z e n io w e

K o n tro la Z ap ew n ien ie

ja k o śc i ja k o śc i

Rys. 3. Miejsce zarządzania jakością w metodyce PMI Źródło: opracowanie własne na podstawie [19][20].

Druga z omawianych metodyk została opracowana przez firmę IBM w celu prowadzenia złożonych infrastrukturalnych projektów informatycznych i nazywa

15 Jest to podejście znane z historycznej już dziś metody HIPO.

16 Jakości poświęcony jest w raportach PMI rozdz. 8, przy czym w wersji z 2000 roku uzu­

pełniono go o problematykę kosztów jakości. Zobacz (PMI, 1996) i (PMI, 2000), a ta e

(Krawiec, 2 0 0 0, s. 135-139). . . . .

17 Przykładowo w procesie planowania jakości PMI postuluje stosowanie m.in. ana izy kosztów i korzyści, benchmarkingu, schematów przepływu działań, diagramów przyczy­

nowo-skutkowych (Ishikawy), schematów przepływu procesów (PMI, 1996, s. 85-87) 1

(Krawiec, 2 0 0 0, s. 136-137).

się P M M (P ro ject M a n ag em en t M e th o d o lo g y )18. B azu je o na na k a sk a d o w y m m o ­ d elu cyklu ży cia (z elem en tam i m od elu e w o lu cy jn eg o i p rzy ro sto w eg o - por. rys.

4). M e to d y k a P M M je s t u k ieru n k o w an a p rzed e w szy stk im na p ro c e sy p la n o w a n ia i re alizacji p rze d się w z ięć 19, a je j zasad n iczy m c e le m je s t m in im alizacja ry zy k a, za­

p e w n ien ie o siąg n ię cia o czek iw an y ch rezu ltató w o raz m ak sy m aln a k o n tro la nad p rzeb ieg iem pro jek tu w ram ach p ełnego cyklu życia. W sp o m ag ający j ą p ak iet W S D D M 20 u m o żliw ia p o p raw n ą d efinicję celu i zak resu p rz ed się w zięcia, analizę ry zy k a, sy stem aty c zn e p lan o w a n ie i w d rażan ie ro zw iązań , z a rz ąd zan ie zm ian am i o ra z w ie lo k ry te rio w ą o cen ę postępu prac p rojektow ych.

Rys. 4. Model metodyki PMM firmy IBM Źródło: opracowanie własne na podstawie [15][24],

18 Szeroki opis PMM, której prototypem była opracowana w IBM UK metodyka MITP (Management the Implementation of the Total Project), a także wspierających ją narzędzi organizatorskich i informatycznych jest zawarty w (Łopaciński, 1999) i (Szyjewski, 2001).

Należy zaznaczyć, że podobne mćtodyki wypracowały praktycznie wszystkie duże firmy komputerowe, np. DEC (Digital, a obecnie część firmy Compaq) - metodyka DPM czy Oracle - metodyka Case* MethodSM (Szyjewski, 2001) i (Baker, 2001).

19 Podstawowymi procesami, na których opiera się metodyka PMM są: zarządzanie planem przedsięwzięcia, zarządzanie kontraktem, zarządzanie wyjątkami, zapewnienie jakości oraz zarządzanie ludźmi i organizacją przedsięwzięcia (Łopaciński, 1999).

20 Porównaj (Dudycz, 200 lb).

Problematyka jakości w PMM najmocniej jest akcentowana w fazach inicja­

cji i realizacji projektu (m.in. wyznaczenie celów jakościowych projektu, zdefi­

niowanie zakresów odpowiedzialności, zaplanowanie punktów węzłowych, okre­

ślenie metody oceny). Wspomagające metodykę narzędzia (WSDDM, Planner 2 i PCB 2)2' wspierają również zarządzanie jakością.

Kolejna wersja

Rys. 5. Model podejścia MSF firmy Microsoft Źródło: opracowanie własne na podstawie [24],

Całkowicie odmienne od dwóch przedstawionych metodyk jest podejście MSF (Microsoft Solution Framework) firmy Microsoft stosowane w niej do zarzą­

dzania realizacją projektów wytwarzania oprogramowania. Wynika to przede wszystkim ze zorientowania jej produktów programowych na globalny, po­

wszechny rynek, a nie na ściśle określonego odbiorcę, z którym wiąże nas umowa dokładnie specyfikująca jego wymagania i oczekiwania. Dla takich produktów najbardziej adekwatny jest mieszany kaskadowo-spiralny model cyklu życia (rys.

5), którego istotą jest z jednej strony świadome dochodzenie do ostatecznego roz­

wiązania poprzez kolejne, coraz doskonalsze wersje, z drugiej zaś możliwość na­

dania temu procesowi ogromnej dynamiki. Z punktu widzenia zarządzania jakością najważniejszymi założeniami MSF są: wyodrębnienie tzw. funkcjonalności głów- nej Gej osiągnięcie decyduje o przekazaniu wytworzonej wersji produktu do dys­

21 Zobacz (Dudycz, 200 lb) i (Łopaciński, 1999).

22 Podejście MSF jest w swej istocie bardzo podobne do prototypowania.

107

trybucji), przyjęcie w ocenach zasady rozwiązania wystarczająco dobrego (good enough solution), a nie założenia o dążeniu do jakości „doskonałej” oraz wbudo­

wanie w procesy wykonawcze i zarządzania bardzo licznych punktów węzłowych (co zwiększa częstotliwość ocen, a tym samym pozwala bardzo szybko wykrywać usterki i niezgodności, ograniczając zjawisko kontaminacji błędów).

Przygotowanie

Rys. 6. Ogólny model metodyki AccleratedSAP Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów firmy SAP.

Ostatnią z omawianych jest opracowana przez firmę SAP metodyka ASAP (AcceleratedSAP), której celem jest prowadzenie przedsięwzięć wdrożeniowych systemów klasy ERP23 (w tym przypadku R3 i mySAP.com). Jej model prezentuje rys. 6. W związku ze znaczną liczbą firm implementujących rozwiązania SAP po­

wstało wiele jej wariantów stworzonych przez dostawców konkretnych produktów lub usług. ASAP jest kompleksowo wspierany m.in. takimi narzędziami, jak:

przewodniki wdrożenia i realizacji, estymatory projektów, mapy rozwiązań,

Inni wytwórcy podobnych aplikacji oraz firmy konsultingowe i integratorskie opraco­

wali i stosują podobne rozwiązania (por. metodyki firm Baan, J.D.Edwards, Oracle, PeopIeSoft QAD, GEAC/JBA, IFS, IBS, Intentia, Coopers & Lybrand, Deloitte & Touche, PriceW aterhouseCoopers czy Andersen Consult).

108