Marek J. GRENIEWSKI
1. Uwagi wstępne
Celem informatycznego systemu zarządzania jest zbliżenie kierownictwa naczelnego firmy (przedsiębiorstwa, korporacji) do procesów realizowanych w zarządzanym obiekcie. Zbliżenie, o którym mowa, polega na:
• zmniejszeniu liczby pośrednich szczebli zarządzania, co sprowadza się równocześnie do zwiększenia liczby bezpośrednich podwładnych;
• przyśpieszenie zbierania informacji dotyczących zarówno bieżącego funkcjonowania firmy, jak i otoczenia;
• przyspieszenie przekształcania decyzji strategicznych w taktyczne i operacyjne.
O ile zmniejszenie liczby szczebli zarządzania i przyśpieszenie zbierania informacji zostało skutecznie rozwiązane w okresie ostatniego półwiecza, to przyspieszenie przekształcania decyzji strategicznych w taktyczne i operacyjne - znalazło rozwiązanie dopiero w ostatnich latach. Robert S. Kaplan i David P.
Norton opracowali w latach dziewięćdziesiątych podejście — zwane strategiczną kartą wyników (Balanced Scorecard, [3]).
Strategiczna karta wyników obejmuje co najmniej cztery tzw. perspektywy. Te cztery podstawowe perspektywy to:
1. Perspektywa finansowa firmy;
2. Perspektywa klienta firmy;
3. Perspektywa wewnętrznych procesów biznesowych firmy;
4. Perspektywa rozwoju firmy.
Dla każdej perspektywy określane są: (a) cele ogólne, (b) mierniki, (c) cele szczegółowe oraz (d) inicjatywy.
Zasilanie informacjami Strategicznej karty wyników odbywa się przy użyciu technologii zwanych Data Warehousing [4] i [5]. Perspektywa finansowa firmy wymaga zastosowania zaawansowanych pakietów zarządzania finansami.
Perspektywa klienta wymaga użycia technologii zwanej Customer Relationship Management [1], Perspektywa wewnętrznych procesów biznesowych wymaga zastosowania narzędzi analizy, projektowania i doskonalenia procesów biznesowych, często trochę na zapas zwanych Business Process Re-engineering [4]. Wreszcie perspektywa rozwoju firmy - wymaga długofalowego doskonalenia kwalifikacji personelu firmy i tworzenie tzw. zdolności firmy do uczenia się.
167
2. Strategiczna k a rta wyników
Strategiczną kartę wyników (Balanced Scorecard) możemy wyobrazić sobie jako siedem ścieżek reprezentowanych przez kolumny tablicy. Pierwsza kolumna tablicy, to ścieżka Misji i wizji. Druga kolumna tablicy, to ścieżka perspektywy finansowej firmy. Trzecia kolumna tablicy, to ścieżka perspektywy klienta firmy. Czwarta kolumna tablicy, to ścieżka perspektywy wewnętrznych procesów biznesowych. Piąta kolumna tablicy, to ścieżka perspektywy rozwoju firmy. Szósta kolumna tablicy, to ścieżka integracji. Dodatkową ostatnią kolumnę tablicy tworzy lista czynności, nazw, itd. - składających się na realizację poszczególnych ścieżek.
Żeby sprawnie posługiwać się opisem tabelarycznym, autor posłużył się opracowanym przez Dr Wojciech M. Jaworski (CEO and Founder General Strategies Inc. i profesor Concordia University - Montreal Kanada) w latach 1988 - 2001 zestawem narzędzi o nazwie Context Management System - CMS [2].
Tabela o której mowa wyżej została zastąpiona tzw. jSchema strategicznej karty wyników, pokazanej w tablicy 1. jSchema może być rozwijana i oglądany na wiele sposobów, poprzez tzw. Views - czyli rzuty na wybrane podprzestrzenie. W naszym przypadku mamy sześć Views: (1) Misja i wizja; (2) Perspektywa finanse;
(3) Perspektywa finanse; (4) Perspektywa wewnętrzne procesy biznesowe; (5) Perspektywa rozwoju; (6) Integracja.
Tablica 1. jSchema strategicznej karty wyników.
K K K K K K 29 1 icTuple Id}
V V V V V V 29 S/rtax©fcvW.M Jaworski. 1988-2001
V V V V V V 29 Strategczna karta wynkov©by Marek J. Genewski, 2001
168
Rozwijając j Schema według pierwszego View (Misja i wizja) otrzymamy tablicę 2. Odczytanie tablicy 2 wymaga poznania kilku konwencji. A mianowicie, jak już zostało powiedziane, ostatnia kolumna tablicy to lista czynności, nazw itd.
- z kolei pierwszych czternaście kolumn jest ponumerowanych od 1 do 14 (tablica 2). Jeśli przykładowo w wierszu „Wypracowywaniu wizji i strategii” w kolumnie 1 znajduje się symbol „v” - to oznacza, że wszystkie wiersze, które zawierają symbole „f”, „t” lub „v”, są w powiązane z wierszem „Wypracowywaniu wizji i strategii”, czyli są w relacji z tą czynnością. Symbole „f”, „t” - umożliwiają ponadto, opisanie powiązań składających się na procedurę. Symbol „f” - jest skrótem od słowa from (od), natomiast symbol „t” - jest skrótem od słowa to (do).
Procedurę czytamy w sposób następujący:
1. Zaczynamy od skrajnej lewej kolumny, w przypadku tablicy 2 od kolumny 1, w której zapisany jest symbol ,,P’;
2. Począwszy od symbolu „ f ’ poruszamy się wzdłuż kolumny w dół lub w górę, w przypadku tablicy 2 w dół, aż znajdziemy w kolumnie symbol „t”, który oznacza, że wykonać należy czynność znajdującą się w wierszu, na przecięciu którego i kolumny znajduje się symbol „t”, w przypadku tablicy 2 jest to
„Strategia wzrostu przychodów”;
Uwaga: Jednemu symbolowi „ f ’ może odpowiadać więcej niż jeden symbol
„t” w kolumnie. Oznacza to rozwidlenie procedury.
3. Począwszy od symbolu „t” poruszamy się wzdłuż wiersza w lewo lub w prawo, w przypadku tablicy 2 w prawo, aż znajdziemy w wierszu symbol „f” . Następnie postępujemy zgodnie z krokiem 2.
4. Procedura kończy się, jeśli w wierszu z symbolem „t” brak jest symbolu „f”.
3. jM a p p ro ced u ry określania misji i wizji
169
Tablica 2. jM ap procedury określania misji i wizji strategicznej karty wyników.
V V V 3 V\Maśrieria i irteg-acja
V V V V 4 Rancwenie i wyznaczanie ceićw
V V V 3 NfcnrtcroAerie realizacji strategii i uczenia się
F F F F F F F F F F F F F F 2914Baov działania)
f f t 3 Tworzerie wzii i stratedi
t f 2 Strsteda wzrostu orzyctodćw
t f 2 Strateoia wzrostu crodLWywnośd
t f 2 Ztiobywerie rcoarria da reafizarii wizii i stratedi
t f 2 Wtóaśriarśe i ediiocja
t f 2 Ustalanie cełćw ogólnych w kategcriach merrikćw
t f 2 Powiązanie systenu wynagrodzeń z nierrikarri efektywności
t f 2 W/iasniar>e znaczenia cdav szczeaótewych
t f 2 ftwiazade iniciatvw stratedczrMti
t f 2 Ackaaazascbćw
t f 2 W/znaczarie termncw realizacji t f 2 Prezertcwerie wsodnei wizii
t f 2 Dcstdrczanie informacji ostccriu realizacji stratedi t f 2 \A£corrBaaTie analizy reetizadi stratedi i uczenia sie
F F F F F F F F F F F F F F 29 4 Odeooólneł
V 5 Stopa zwctu z zaaroażcweneoo kapitału - ROCE
V 2 Uctdałwr\nkLi
V 5 Tenrincwość dosta//
V 2 Liczba zwrotów od Wiertćw
V 2 Zbieżność cekiw indwv*duainvch z cełani firn /
V 2 Meroikj rozwdu crodWu - Break 6/en Time
F F F F F F F F F F F F F F 29 7 iMemlW crzvszłośd)
14 Stretegczna karta wyrikcw obcjmąe cztery perspektywy: (1) finenscw, (3 Miertów: (3) wewnętrznych procesów tiznescrwych; (4) icewcja StnEtegczrt karta wyhtów odzweraeda rówrowaję pomiędzy ceiarri knitkD- dtgcterrrincwym, rriernkanri finansowym i riefinereowym, rrietrikan przeszłości (dotycttzasowym) i przysztcśd, wewnętrzną i zewnętrzną ccay efektywności. Strategcsra karta wyrikćw cb ąro je 20 - 25 rrierriscw Strztegczna karta wynikraw intśSwia ¡rtegaąę planowania strategczhego ‘ procesem twcr2eria budżetów Ustalając oele strategczne, kiercwictwo tstaU cele czekowe, czyi tzw: tem erie nitowe, ckreśiająpe jaką część zaniezer strziegczrych zarrierzarry zrealizować w ckreśe najbliższych 12 mesęcy KaTierie rrikrwe sa Dodstawa ooracowania budżetćw.
A A A A A A A A A A A A A A 29 1 (Fbłeronde}
V V V V V V V V V V V V V V 29 Fbbert S. teplan, Carid P. Ncrtcn - Strstegczna karta wyrikówr (wersja pctóra ccraoowma na rodstawie cndnakA FV\N Wćrsrawa 2001.
A A A A A A A A A A A A A A 29 2 (AUort
V V V V V V V V V V V V V V 29 9 y rta x © tv W M .IiM rr*i. 1988-2001
-V V V V V V V V V V V V V V 23 Srategczna karta wyrików© ty k b re kj. Ocriewski. 2001
170
Rozwijając jSchema według pierwszego View (Finanse) otrzymamy tablicę 3, zawierającą opis perspektywy finansowej firmy. W odróżnieniu jednak od tablicy 2, na której pokazana jest podstawowa procedura budowania strategiczna karta wyników, tablica 3 zawieraj jedynie - fazę w której budowana jest perspektywa finansowa firmy (odpowiedz na pytanie, jak postrzegają firmę akcjonariusze), cel ogólny (zwiększenie zwrotu kapitału), mierniki przeszłości (stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału), cele szczegółowe (zróżnicowanie struktury sprzedaży i zwiększenie wydajności operacyjnej), inicjatywy (rozwijanie umiejętności strategicznych, zapewnienie dostępu do informacji strategicznej, uzgodnienie celów osobistych pracowników z celami firmy), szczebel zarządzania i komentarz.
5. jM a p zależności perspektyw y finansowej
171
Tablica 3. jM ap zależności perspektywy finansowej.
K 29 1 ic T id e Id}
1 29 id A 29 6 !View}
V 1 Finanse
A 29 9 {Fazy}
V 1 Jak powinni postrzegać nas akcjonariusze?
F 29 14 (B a w działania}
F 29 4 {Cełeoaólne}
V 2 Zwiększyć zwrot kapitału F 29 18 {Mierniki przeszłości}
V 5 Stopa zwrotu z zaancjażcwaneao kapitału - ROCE F 29 7 {Mierniki przyszłości}
F 29 10 {Cele szczegółowe}
V 1 Zróżnicować staWurę sprzedaży V 2 Zwiększyć wydajność operacyjna F 29 6 {Inicjatywy}
V 2 Rozwijać urrieietności strategiczne
V 2 Zapewnić dosteo do informacji strateaicznych V 2 Uzaodnić cele osobiste pracowników z celarri firm / N 29 3 {Szczebel zaczadzania}
V 29 Strategiczny A 29 6 {Komentarz}
V
1 Strategczna karta wyników zachowuje spojrzenie finansowe, gdyż rriemik finansowe bardzo debrze podsumowują łatwo rrierzalne ekonomczne efekty przyszłych działań. Memiki finansowe pokazują czy wekażerie i realizacje strategi przyczyniają się do poprawy wyników ekcnomcznych fimny. Oele finansowe są zwykle formułowane w stosinku do np. zysku operacyjnego, step, zwrotu z zaangażowanego kapitału. Atematywnyni celarri finansowym rrog£
być szybki wzrost sprzedaży lub dodatnie przepływy pienieżne.
A 29 1 {Fteferende}
V 29 Robert S. Kapłan, David P. Norton - Strategczna karta wyników (wersja polska opracowana na podstawie oyoinałuY FV\N Warszawa 2001
A 29 2 {Autor}
V 29 S /rta x© b y W.M Jaworski, 1988-2001
V 29 Strategczna karta wyników © by Marek J. Oeniewski, 2001
Rozwijając jSchema według pierwszego View (Klienci) otrzymamy tablicę 4, zawierającą opis perspektywy klientów firmy. W odróżnieniu jednak od tablicy
2, na której pokazana jest podstawowa procedura budowania strategiczna karta wyników, tablica 4 zawieraj jedynie - fazę w której budowana jest perspektywa klientów firmy (odpowiedz na pytanie, jak powinni postrzegać firmę klienci), cel ogólny (zapewnienie lojalności klientów), mierniki przeszłości (udział w rynku, rentowność klientów, zdobywanie nowych klientów, utrzymanie dotychczasowych klientów, terminowość dostaw), mierniki przyszłości (lojalność klientów satysfakcja klientów), cele szczegółowe (zwiększyć zaufanie klientów wobec firmy, zwiększyć zadowolenie klientów), inicjatywy (podnieść kwalifikacje przedstawicieli firmy, dbać o konkurencyjność oferowanych produktów), szczebel zarządzania i komentarz.
6. jM ap zależności perspektyw y klientów
173
Tablica 4. jM ap zależności perspektywy klientów.
K 29 1 {cTuDle Id}
1 29 id A 29 6 Wiew}
V 1 Klienci
A 29 9 {Fazy}
V 1 Określić - jak pawimi postrzegać nas kiiend F 29 14 (Etapy działania}
F 29 4 (Cele ooólne}
V 2 ZapeAnić lojalność klientów F 29 18 (Memiki przeszłości}
V 2 Udziałwrynku
V 1 Rentcwność klientów V 1 Zdobywanie nowych klientów V 1 Utrzymanie dotychczasowych klientów V 5 Terminowość dostaw
F 29 7 (Wiemiki przyszłości}
V 3 Lojalność klientów V 3 Satysfakcja klientów F 29 10 (Cele szczeaółcweł
V 1 Zwiększyć zaufanie klientów wobec przedstawicieli firm/
V 1 Zwiększyć zadowolenie klientów F 29 6 (Inicjatywy}
V 2 Podnieść kwalifikacje przedstawicieli firm/
V 2 Dbać o konkurencyjność oferowanych produktów N 29 3 (Szczebel zaradzania}
V 29 Stratedczny A 29 6 {Komentarz}
V
1 Strategiczna karta wyników wymaga określenia klientów i segmentów rynku, w których firma będzie konkurowało oraz mierniki efektywności z nim związane.
Perspektywa klientów zawiera kilka mierników realizacji poprawne sformicweną i wdrożoną strategi, takich jak: satysfakcją utrzymaną zdobywane i rentowność Mientów, oraz ilośdcwy i wartościowy udział wwybranych segmentach rynku.
A 29 1 (Fłeferende}
V 29 Robert S. Kapłan, Dawid P. Norton - Strategiczna karta wyników (wersja polska opracowana na podstawie orydnahA PAN. V \ksaw a 2001
A 29 2 (Autor}
V 29 S /ntax© ty W.M. Jaworski, 1988-2001
V 29 Strategczna karta wyrików© by Marek J. Genewski, 2001