Wprowadzenie
Kompetencje pracowników (to jest zdolnoĞü do zastosowania umiejĊtnoĞci i wiedzy w nowych sytuacjach w dziedzinie organizacji i planowania pracy, inno-wacji, radzenia sobie z czynnoĞciami nietypowymi, a takĪe cechy osobowoĞci związane ze skutecznym dziaáaniem1) umiejĊtnie wykorzystywane i rozwijane przez przedsiĊbiorstwo hotelarskie są Ĩródáem jego przewagi konkurencyjnej.
W procesie rozwoju kompetencji pracownika moĪna wyróĪniü nastĊpujące etapy ich zdobywania i poszerzania2:
– w drodze ksztaácenia przed rozpoczĊciem Īycia zawodowego (szkoáy, studia, staĪe),
– w trakcie Īycia zawodowego (szkolenia, seminaria).
Celem artykuáu jest przedstawienie znaczenia szkoleĔ w rozwoju pracowni-ków przedsiĊbiorstw hotelarskich, identyfi kacja najwaĪniejszych potrzeb szkole-niowych oraz okreĞlenia najbardziej poĪądanego ich zakresu tematycznego.
1 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2002, s. 243.
2 Rozwój pracowników. Przesáanki, cele, instrumenty, red. A. Szaákowski, Warszawa 2002, s. 50.
52 Anna Tokarz 1. ISTOTA SZKOLEē I ICH ADRESACI
Szkolenie moĪna zdefi niowaü jako proces uzupeániania przez pracowni-ków wiedzy oraz doskonalenia ich umiejĊtnoĞci i kompetencji niezbĊdnych do prawidáowego wykonywania zadaĔ na aktualnym stanowisku pracy i stwarzania moĪliwoĞci dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejĊtnoĞci i kompetencji pod kątem awansu, przesuniĊcia lub zmiany organizacyjnej3.
Prowadzenie przez przedsiĊbiorstwo hotelarskie odpowiedniej polityki szkoleniowej zapewniającej posiadanie dobrze wyedukowanego i wyszkolonego personelu jest bardzo istotne z punktu widzenia ksztaátowania pozycji rynkowej danego obiektu hotelarskiego.
Szkolenia pracowników przedsiĊbiorstw hotelarskich przynoszą wiele ko-rzyĞci, przede wszystkim:
– sygnalizują pracownikom, Īe są waĪni dla przedsiĊbiorstwa hotelarskiego;
– motywują pracowników do pogáĊbiania wiedzy i wykorzystywania nowych umiejĊtnoĞci;
– wzmagają zaangaĪowanie i oddanie pracowników, gdyĪ w trakcie szkoleĔ jasno przedstawia siĊ im wartoĞci, do których dąĪy organizacja, dbając jedno-czeĞnie o to, by naprawdĊ rozumieli i wcielali te ideaáy w Īycie;
– wzmagają identyfi kacjĊ pracowników z przedsiĊbiorstwem hotelarskim, gdyĪ ludzie lepiej rozumieją cele i zasady jego dziaáania;
– poprawiają komunikacjĊ z pracownikami, zwáaszcza gdy organizuje siĊ wspólne warsztaty kierownictwa i personelu, podczas których opracowywane są metody rozwiązania konkretnych problemów;
– wzbogacają pracĊ; szkolenia i wszystkie inne formy doskonalenia zawodo-wego dają ludziom moĪliwoĞü podejmowania siĊ coraz bardziej zobowiązują-cych wyzwaĔ, co jest korzystne nie tylko dla nich, ale takĪe dla przedsiĊbiorstwa hotelarskiego4.
Proces doskonalenia zatrudnionych kadr hotelarskich powinien obejmowaü zarówno personel wykonawczy, jak i kadry kierownicze wyĪszego i Ğredniego szczebla. Szkoleniami w pierwszej kolejnoĞci naleĪy objąü nowo zatrudnionych pracowników. Rzadko bowiem zdarza siĊ, aby nowo przyjĊty pracownik od razu miaá wszystkie potrzebne kwalifi kacje i umiejĊtnoĞci. Dotyczy to zwáaszcza
3 Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A. KoĨmiĔski, W. Piotrowski, Warszawa 1997, s. 483.
4 M. Armstrong, Zarządzanie..., s. 187.
Szkolenia jako narzĊdzie rozwoju kompetencji pracowników... 53
branĪy hotelarskiej, gdzie praktycznie kaĪdy obiekt ma swoją specyfi kĊ. Oprócz podstawowych szkoleĔ wprowadzających do pracy, konieczna jest teĪ ustawiczna tak zwana reedukacja personelu. Na miĊdzynarodowym rynku pracy standardem jest systematyczne podnoszenie kwalifi kacji pracowników poprzez ciągáe uru-chamianie kursów dla uzyskania dodatkowych uprawnieĔ i umiejĊtnoĞci.
PrzedsiĊbiorstwo, które wspomaga podnoszenie kwalifi kacji zawodowych pracowników, jest okreĞlane mianem organizacji uczącej siĊ. Zespoáowe uczenie pozwala lepiej wykorzystaü indywidualny potencjaá wiedzy, w celu osiągniĊcia efektywnej, jednolitej grupy pracowniczej. Ustawiczne ksztaácenie prowadzi do nabycia biegáoĞci w danej dziedzinie, do indywidualnego mistrzostwa, niezbĊd-nego do rozwoju zespoáu pracowniczego.
Programy doskonalenia zasobów ludzkich w hotelarstwie muszą uwzglĊd-niaü wszystkich pracowników na dwóch poziomach: na poziomie indywidual-nym i poziomie grupy. Budowanie Ğwiadomego wspóádziaáania jednostek oraz doskonalenie grupy wymagają odpowiedniego systemu komunikacji i wzajem-nego wspierania. Metody inwestowania w rozwój zawodowy pracowników hote-larstwa na podstawie zasad organizacji uczącej siĊ powinny byü ĞciĞle powiązane z potrzebami klienta.
2. TEMATYKA SZKOLEē
Hotelarstwo jest spoáecznie zorganizowaną usáugową dziaáalnoĞcią gospo-darczą mającą na celu zaspokajanie podstawowych potrzeb bytowych osób przebywających czasowo poza swoim gospodarstwem domowym. Do potrzeb bytowych moĪna zaliczyü przede wszystkim potrzebĊ wypoczynku, wyĪywienia, noclegu, higieny osobistej, rozrywek kulturalnych itd.5 PrzedsiĊbiorcy dziaáający w branĪy hotelarskiej powinni prowadziü swoje przedsiĊbiorstwa w taki sposób, aby sprostaáy one wyzwaniom konkurencji i tym samym odpowiadaáy wymaga-niom klientów. WaĪne jest zatem, aby stworzyü jak najszerszą ofertĊ usáug dla klientów, jak równieĪ zadbaü o moĪliwie najlepszą ich obsáugĊ. W związku z tym w hotelarstwie szczególne znaczenie mają szkolenia w dziedzinie okazywania goĞciom wiĊkszej troski i uwagi. Program kursów powinien obejmowaü miĊdzy innymi:
– ogólne zasady obsáugi klienta,
– wiadomoĞci z dziedziny komunikowania siĊ,
5 A. Kowalczyk, Geografi a hotelarstwa,àódĨ 2001, s. 10.
54 Anna Tokarz
– techniki i strategie postĊpowania z trudnymi klientami,
– umiejĊtnoĞü skutecznego prowadzenia rozmów telefonicznych.
Programy szkoleniowe nie tylko zapoznają pracowników ze sztuką sprzeda-wania usáug, lecz takĪe z historią przedsiĊbiorstwa hotelarskiego, polityką marke-tingową oraz cechami rynku i konkurentów. Bez wzglĊdu na zakres tematyczny przeprowadzonych szkoleĔ menedĪerowie hoteli oczekują od nich:
– poprawy wyników hotelu,
– rozwiązania problemów organizacyjnych, – aktualizacji wiedzy pracowników,
– podniesienia standardów Ğwiadczonych przez personel usáug, – skrócenia okresu przyuczania do zawodu nowych pracowników, – zmniejszenia rotacji pracowników.
3. DEFINIOWANIE POTRZEB SZKOLENIOWYCH W PRZEDSIĉBIORSTWIE HOTELARSKIM
Proces szkoleniowy rozpoczyna siĊ od identyfi kacji potrzeb, dziĊki czemu moĪna ustaliü rozmiar i zakres szkoleĔ. Potrzeba szkoleniowa, czyli sytuacja, w której pracownik ma niĪszy poziom wiedzy i umiejĊtnoĞci poprawnej realizacji zadaĔ, moĪe wynikaü z wielu czynników6:
– niedostatecznego wywiązywania siĊ pracownika z powierzonych zadaĔ, – zmiany stanowiska organizacyjnego,
– zmian organizacyjnych,
– wprowadzenia nowej technologii, zmian legislacyjnych itp.
WaĪnym elementem diagnozy jest rozpoznanie faktycznych potrzeb szkole-niowych wynikających z luki kompetencyjnej. Sygnaáami wskazującymi na ich wystĊpowanie mogą byü miĊdzy innymi wyniki okresowej oceny efektów pracy, zgáoszenie przez pracowników potrzeb szkoleniowych, zmiany zachodzące na rynku krajowym i miĊdzynarodowym, czego konsekwencją moĪe byü wprowa-dzenie nowej technologii oraz zmian organizacyjnych.
6 Zarządzanie zasobami ludzkimi, red. Z. Gomóáka, Szczecin 2005, s. 164.
Szkolenia jako narzĊdzie rozwoju kompetencji pracowników... 55
M. Boella7 wskazaáa siedem podstawowych symptomów wyznaczających koniecznoĞü przeprowadzania szkoleĔ. Są to:
– brak zadowalających wyników fi nansowych (zaáoĪonego zysku), – niezadowolenie goĞci,
– powolna obsáuga, – wysoka wypadkowoĞü,
– nieprzygotowanie zaáogi do nadchodzących zmian,
– nieumiejĊtnoĞü wspóápracy miĊdzy poszczególnymi dziaáami przedsiĊbior-stwa,
– niskie morale pracowników i wysoka fl uktuacja zaáogi.
W celu zdefi niowania potrzeb szkoleniowych korzystne jest zbadanie trzech poziomów potrzeb: organizacyjnych, dziaáalnoĞci hotelowej oraz pracowników8. Na poziomie organizacyjnym istotnymi czynnikami są: koszty pracy, iloĞü i ja-koĞü pracy wykonywanej przez pracowników w hotelu. Dodatkowym czynni-kiem wartym zbadania jest takĪe monitorowanie „atmosfery” pracy w hotelu.
Programy szkoleniowe powinny miĊdzy innymi przyczyniü siĊ do poprawy atmosfery pracy w hotelu. Na poziomie dziaáalnoĞci hotelowej oraz pracowni-ków uĪyteczna jest ewaluacja wynipracowni-ków dziaáalnoĞci hotelowej. W tym miejscu porównuje siĊ oczekiwania w stosunku do zrealizowanych wyników. JeĞli są one wyraĨnie poniĪej oczekiwaĔ, zachodzi koniecznoĞü zorganizowania szkoleĔ dla personelu.
4. IDENTYFIKACJA POTRZEB SZKOLENIOWYCH W PRZEDSIĉBIOR-STWACH HOTELARSKICH W POLSCE
W defi niowaniu potrzeb szkoleniowych, oprócz potrzeb wynikających z funkcji hotelowych, istotna jest takĪe analiza potrzeb personelu. Dokonuje siĊ jej najczĊĞciej poprzez przeprowadzenie wĞród pracowników badaĔ ankietowych.
Przykáadem takiej sondy mogą byü badania przeprowadzone w 14 hotelach w województwie warmiĔsko-mazurskim metodą ankietowania pracowników i kadry zarządzającej. Szczegóáowe wyniki zawarto w tabeli 1.
7 M. Boella, Human Management in the Hospitality Industry, England1996, s. 119, za:
B. Puczkowski, Determinanty zarządzania kadrami w usáugach hotelarskich, Olsztyn 2005, s. 157.
8 A. Aksu, Potrzeby szkoleniowe personelu, „Hotelarz” 2006, nr 1, s. 30.
56 Anna Tokarz
Tabela 1 Potrzeby szkoleniowe w badanych hotelach w 2005 roku
Tematyka szkoleĔ Odsetek wskazaĔ pracowników
Odsetek wskazaĔ kierownictwa
jĊzyki obce 44,5 40,4
zarządzanie personelem 13,3 29,7
technika obsáugi 15,9 4,2
marketing 14,0 8,5
organizacja przedsiĊbiorstwa 8,9 12,7
ksiĊgowoĞü 3,1 4,2
inne 0,3 0,3
ħródáo: B. Puczkowski, Determinanty zarządzania kadrami..., s. 157.
Jak wynika z badaĔ, podstawowym problemem jest koniecznoĞü poprawy wĞród personelu znajomoĞci jĊzyków obcych. Stwierdziü jednak naleĪy brak spójnoĞci miĊdzy odczuwanymi przez pracowników potrzebami szkoleĔ, a ich rodzajami okreĞlonymi przez kierownictwo.
Kolejnym przykáadem analizy potrzeb szkoleniowych pracowników hotelu jest ankieta internetowa, przeprowadzona przez redakcjĊ czasopisma „Hotelarz”
w lipcu 2007 roku wĞród pracowników wybranych hoteli w Polsce. Na pierwsze z zadanych drogą e-mailową pytaĔ: Czy personel PaĔstwa hotelu potrzebuje uzu-peániania kwalifi kacji?, aĪ 90,9% badanych odpowiedziaáo twierdząco. Wyniki teĞwiadczą o duĪej ĞwiadomoĞci hotelarzy na temat znaczenia szkoleĔ dla roz-woju przedsiĊbiorstwa. Nie przekáada siĊ to jednak bezpoĞrednio na rzeczywiste dziaáania szkoleniowe, gdyĪ na pytanie: Czy korzystali PaĔstwo lub personel z PaĔstwa hotelu ze szkoleĔ doskonalących wiedzĊ zawodową?, twierdząco odpo-wiedziaáo juĪ tylko 86,4% ankietowanych (rysunek 1).
WĞród tematycznego zakresu szkoleĔ, z jakich zdaniem ankietowanych powinien skorzystaü personel ich obiektu, najwiĊcej, bo aĪ 86,4%, responden-tów wskazaáo szkolenia z zakresu obsáugi goĞci, najmniej – obsáugĊ programów recepcyjnych oraz fi nanse i rachunkowoĞü (45,5%). Zidentyfi kowane potrzeby szkoleniowe znalazáy wyraz (choü wcale nie identyczny z wymienionymi
dekla-Szkolenia jako narzĊdzie rozwoju kompetencji pracowników... 57
racjami) w odpowiedziach udzielonych na pytanie o tematykĊ rzeczywiĞcie zre-alizowanych szkoleĔ. Dokáadnie 50% odpowiedzi dotyczyáo szkoleĔ z zakresu obsáugi goĞci, tylko zaĞ 9% szkoleĔ z fi nansów i rachunkowoĞci9.
Rys. 1. Odsetek hoteli doskonalących kwalifi kacje pracowników poprzez szkolenia ħródáo: www.e-hotelarz.pl.
WaĪnym etapem procesu szkolenia powinna byü ocena jego przebiegu i efektów. Zestawienie informacji zwrotnej dotyczącej efektów szkoleĔ z wyni-kami analizy kosztów tego procesu powinno uáatwiü ocenĊ efektywnoĞci zarzą-dzania szkoleniami w przedsiĊbiorstwie i przyczyniü siĊ do harmonizacji polityki i praktyki szkoleniowej ze strategią organizacji. Przeprowadzenie szkolenia bez póĨniejszej oceny jego wyników uniemoĪliwia dalsze doskonalenie tego procesu w fi rmie i poprawĊ efektywnoĞci.
W przeprowadzonej w lipcu 2007 roku sondzie 68,2% ankietowanych odpowiedziaáo, Īe jest zadowolona z odbytych szkoleĔ, 27,3%, Īe nie jest zado-wolona, 4,5% zaĞ, Īe nie ma zdania na ten temat10.
Podsumowanie
Podsumowując rozwaĪania na temat polityki szkoleniowej przedsiĊbiorstw hotelarskich, naleĪy stwierdziü, Īe obserwuje siĊ duĪe zróĪnicowanie w stopniu
9 M. Dolecka, Hotelarze chcą siĊ szkoliü, „Hotelarz” 2007, nr 7, s. 12.
10 TamĪe.
86,4%
13,6%
Prowadzą szkolenia Nie prowadzą szkoleĔ
58 Anna Tokarz
zaawansowania wypeániania tej funkcji. W praktyce moĪna zaobserwowaü ist-nienie róĪnych typów kultur szkoleniowych:
– począwszy od sáabej kultury szkoleniowej, w której zarządy przedsiĊbiorstw hotelarskich traktują szkolenia jako koszt, a nie inwestycjĊ; brakuje powiąza-nia miĊdzy niesystematycznymi i fragmentarycznymi szkolepowiąza-niami a strategią fi rmy;
– poprzez umiarkowaną kulturĊ szkoleniową, w której wzrasta ranga szkoleĔ;
– aĪ po silną kulturĊ szkoleniową, charakteryzującą siĊ powiązaniem szkoleĔ ze strategią organizacji i permanentnym uczeniem siĊ pracowników przy wyko-rzystaniu nowatorskich form szkolenia, traktowanym jako Ĩródáo zdobycia przewagi konkurencyjnej.
Niestety, pomimo rosnącej ĞwiadomoĞci znaczenia szkoleĔ dla rozwo-ju organizacji, w przedsiĊbiorstwach hotelarskich w Polsce dominuje sáaba i umiarkowana kultura szkoleniowa. Istotnym czynnikiem ograniczającym szkolenie jest niedostateczna iloĞü Ğrodków fi nansowych. Zbyt wysokie koszty szkoleĔ są przeszkodą w prowadzeniu ustawicznych szkoleĔ dla ponad poáowy przedsiĊbiorstw.
TRAINING AS A TOOL FOR HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT