3. IT SERVICE MANAGEMENT W ZARZĄDZANIU MSP
3.2 I STOTA I ROLA IT S ERVICE M ANAGERA
Jak już podkreślano, technologie informacyjne nie zajmują się obecnie jedynie przetwarzaniem danych, lecz pomagają dostosować procesy biznesowe przedsiębiorstwa do potrzeb klientów, dzięki czemu wspierają uzyskanie przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej. Stąd też, istotne jest uporządkowanie i usystematyzowanie usług świadczonych przez IT, co prowadzi do ich profesjonalizacji. Umożliwia to wykorzystanie ITIL (IT
internetowa jest to zbiór najlepszych praktyk dotyczących zarządzania IT (IT Process Maps, 2017). Na rysunku 35 przedstawiono elementty biblioteki ITIL w wersji 3.0.
Rysunek 35. Elementy biblioteki zarządzania usługami informatycznymi ITIL Źródło: opracowanie na podstawie (it-processmaps, 2017)
Jak już wspomniano, pod pojęciem ITIL należy rozumieć „ (..) kodeks postępowania dla działów informatyki. Zbiór zaleceń, jak efektywnie i skutecznie oferować usługi informatyczne (...)” (Governica, 2017). Kodeks ten został stworzony w połowie lat 80. XX wieku na potrzeby administracji rządowej Wielkiej Brytanii, w roku 1989 ukazała się pierwsza publikacja
HelpDesk, w roku 2001 opublikowano wersję 2.0 biblioteki (ITILV2) składającą się z 8 publikacji, natomiast w roku 2007 wersję 3.0 (ITILV3) obejmującą 5 publikacji. ITIL ma
pragmatyczny charakter, ponieważ jest powszechnie stosowanym standardem de facto, zbiorem najlepszych praktyk i doświadczeń sprawdzonych przez dostawców usług informatycznych. Co najważniejsze, ITIL zawiera zalecenia dotyczące zarządzania pełnym cyklem życia usługi informatycznej (Service Lifecycle), które zebrano w następujących pięciu głównych publikacjach (Governica, 2017):
- strategia usług (Service Strategy) - wyznacza długoterminowe cele dla definicji i zarządzania usługą w całym jej cyklu życia,
- projektowanie usług (Service Design) - dostarcza wskazówek dla projektowania usług IT oraz rozwoju związanych z nimi procesów,
- przekazanie usług (Service Transition) - obejmuje wszystkie aspekty związane z wdrożeniem nowej usługi, bądź też implementacją zmian w usługach już wdrożonych,
- eksploatacja usług (Service Operation) - uwzględnia aspekty eksploatacji usługi, zwłaszcza w kontekście skuteczności (effectivity) i wydajności (efficiency),
- ustawiczne doskonalenie usług (Continual Service Improvement) - definiuje narzędzia i zasady niezbędne do ciągłej poprawy jakości świadczonych usług.
Zależności pomiędzy obszarami biblioteki ITIL przedsawiono na rysunku 36.
Rysunek 36. Zależności pomiędzy elementami biblioteki ITIL Źródło: opracowanie na podstawie (Taylor, Case 2008, s. 5)
W wyniku wielu rozmów przeprowadzonych z decydentami w obszarze IT Groß wskazał następujące czynniki sukcesu wdrożenia metodyki ITIL w MSP:
- zdefiniowanie realnych i mierzalnych celów,
- wykonanie analizy funkcjonujących w przedsiębiorstwie procesów IT i metod zarządzania IT już przed przystąpieniem do planowania wdrożenia ITIL,
- rozważenie wykorzystania wsparcia z zewnątrz w postaci zewnętrznych konsultantów IT bądź trenerów ITIL, którzy przeprowadzą szkolenia wśród pracowników i przyczynią się jednocześnie do zwiększenia akceptacji dla planowanego wdrożenia (Groß, itSM Ausgabe 18-2011, s. 21).
Należy podkreślić, iż każdy ze wskazanych obszarów biblioteki ITIL może być aktywnie wspierany przez działania IT Service Managera (rysunek 37).
Rysunek 37. Kroki implementacji ITIL w małych i średnich przedsiębiorstwach Źródło: opracowanie własne na podstawie (Groß, itSM Ausgabe 18/2011, s. 20)
ITIL pomaga w standaryzacji procesu dostawy usług IT. Jako usługę informatyczną
należy rozumieć wartość dodaną (value), dostarczoną klientowi w dowolnej formie, z wyłączeniem formy dostawy konkretnego towaru. Usługi informatyczne oraz systemy IT
umożliwiające ich dostawę powinny bezawaryjnie funkcjonować każdego dnia oraz być dostarczane w ramach akceptowalnych przez klienta kosztów (Steinberg, 2007, s. 3). Aspekt ciągłej poprawy poziomu dostarczanych usług zajmuje centralne miejsce w bibliotece ITIL i jest praktycznie realizowany z wykorzystaniem cyklu Deminga (Plan Do Check Act - PDCA).
Cykl ten opiera się na cyklicznym działaniu składającym się z takich faz jak planowanie (Plan), wykonanie (Do), sprawdzenie (Check) i wdrożenie działań korygujących (Act). Iteracyjna realizacja faz przyczynia się do ciągłej poprawy jakości świadczonych usług IT. Jeżeli obok działań naprawczych istotny jest aspekt standardyzacji świadczonych usług, wówczas należy wprowadzić dodatkową fazę. Cykl Deminga zostaje wówczas rozbudowany do modelu DMAICS czyli zdefiniuj (Define), zmierz (Measure), dokonaj analizy (Analyze), udoskonal (Improve), nadzoruj i kontroluj (Control) oraz w ostatniej fazie ustandardyzuj i utrzymaj wprowadzone zmiany (Standardize). W związku z tym „cykl doskonalenia procesu DMAIC bazuje na kole Deminga. Jest usystematyzowanym, zdyscyplinowanym i rygorystycznym podejściem do doskonalenia procesu, składającym się z pięciu faz, gdzie każda faza jest
(1) Analiza celów biznesowych
(2) Analiza procesów IT
(3) Analiza luk i niezgodności
(4) Projektowanie procesów
(5) Wdrożenie procesów
logicznie powiązana z poprzedzającą i następną. Znajduje zastosowanie w przypadku gdy produkt lub proces istnieją w firmie, ale nie spełniają oczekiwań klienta lub nie są odpowiednio przygotowane” (Encyklopedia Zarządzania, 2018). Rysunek 38 przedstawia fazy cyklu Deminga.
Rysunek 38. Fazy cyklu Deminga Źródło: opracowanie własne
Model DMAIC jest przydatny, w sytuacji kiedy skuteczne działania naprawcze mogą być przyjęte jako standard. Na rysunku 39 przedstawiono fazy składające się na ten model uzupełnione o fazę standaryzacji i utrzymania wprowadzonych zmian. Należy zaznaczyć, iż
zarówno cykl Deminga jak i model DMAIC uzupełnione o fazę standaryzacji są jednymi z podstawowych narzędzi kontroli i utrzymania jakości usług informatycznych jakimi w codziennej praktyce posługuje się IT Service Manager.
Ważnym źródłem wiedzy w obszarze jakości usług IT jest dla IT Service Managera biblioteka pięciu publikacji ITIL, opisujących cykl życia usługi informatycznej. Są to tzw.
główne publikacje (core books), w których zawarto najlepsze praktyki (Best Practice) odnośnie IT Service Management. Każda z tych publikacji zawiera konkretne wskazówki dotyczące dostawy usługi IT, dla każdej z faz jej cyklu życia.
2. Do
wykonanie
3. Check
sprawdzenie
4. Act
wdrożenie działań korygujących
1. Plan
planowanie
Rysunek 39. Cykl DMAICS (Define, Measure, Analse, Improve, Control, Standardize) Źródło: opracowanie własne
Zdefiniowanie cyklu życia usługi jest gwarancją jak najlepszego uporządkowania procesów IT. Zależności pomiędzy elementami biblioteki ITIL oraz centralną pozycję obszaru ciągłej poprawy usług (CSI - Contunual Service Improvement) przedstawia rysunek 40.
Rysunek 40. Cykl CSI jako łącznik między elementami biblioteki ITIL Źródło: opracowanie własne
1.
Zdefiniuj
2.
Zmierz
3.
Dokonaj analizy
4.
Udoskonal 5.
Nadzoruj i kontroluj
6.
Ustandaryzuj i utrzymaj
Service Strategy
Service Design
Service Transition Service
Operation CSI
Sr
Proces CSI wykorzystuje rekomendacje dotyczące działań naprawczych pochodzące z każdej z faz ITIL oraz pomaga zdefiniować i wdrożyć usprawnienia prowadzące do ciągłego
podnoszenia i utrzymania jakości usług IT. Obok głównych publikacji ITIL wykorzystuje także publikacje uzupełniające (ITIL Complementary Guidance), które zawierają dodatkowe
wskazówki dla określonych branż, typów organizacji i technologii co pomaga w skonkretyzowaniu działań naprawczych.
Według Governica, stosowanie ITIL niesie ze sobą wiele korzyści dla organizacji IT, spośród których wymienić należy:
- polepszenie zarządzania jakością oraz związany z nim proces ciągłego doskonalenia organizacji,
- poprawę komunikacji poprzez użycie terminologii ITIL,
- poprawę relacji z klientem poprzez uwzględnienie korzyści dla biznesu (spojrzenie na informatykę z punktu widzenia biznesu),
- redukcję kosztów poprzez podejście do zarządzania IT w analogiczny sposób jak do zarządzania biznesem (Governica, 2017).
Za pomocą zasad zebranych w ITIL core books możliwe jest przekształcenie działu IT bądź też dostawcy usług IT w organizację zorientowana usługowo (service oriented organization), której głównym celem jest jak najlepsze wsparcie procesów biznesowych klienta i optymalna odpowiedź na jego oczekiwaia wobec IT.
Element optymalnego wspracia procesów biznesowych jest centralnym punktem uwagi IT Service Management (ITSM), który wykorzystuje w tym celu zestaw sprawdzonych metod.
Jak podkreśla Ebel, IT Service Management łączy kluczowe kompetencje w zakresie IT i zarządzania organizacją w celu dostarczenia klientom wartości dodanej w formie usług
odpowiadających ich potrzebom. W praktyce IT Service Management (1)zdefiniował funkcje i procesy niezbędne do przekształcenia zasobów w wartościowe usługi, (2)za główny cel
postawił sobie ciągłą poprawę jakości dostarczanych usług, co (3)zapewnia jednocześnie wsparcie długofalowych celów przedsiębiorstwa (Ebel, 2008, s. 27-29). Każdy z trzech wspomnianych obszarów definicji ITSM nie może prawidłowo działać odrębnie, lecz korzysta z informacji i doświadczeń pozostałych obszarów (rysunek 41).
Rysunek 41. Elementy składające się na definicję IT Service Management Źródło: opracowanie własne na podstawie (Ebel, 2008, s. 27-29)
Zarządzanie usługami w ramach IT Service Management rozumiane jest bardzo często jako obszar łączący organizację korzystającą z usług z produktami i usługami zaoferowanymi przez usługodawcę. Należy zaznaczyć, iż w obszarze informatyki pojęcie Service Management jest stosowane zamiennie z pojęciem IT Service Management (ITSM), a nawet z terminem Business Service Management. Skomplikowane i złożone systemy informatyczne, z których korzysta wielu użytkowników nie mogą prawidłowo funkcjonować bez IT Service Management. Jak podkreśla Scholderer, rozwój organizacji dostarczającej usługę IT od nieskomplikowanego centrum obsługi danych do usługodawcy dostarczającemu wartości dodanej dla klienta jest nierozerwalnie związany z wdrożeniem ITSM (Scholderer, 2011, s. 15-16). Obecnie, kompetencje w zakresie technologii oraz dostosowania innowacji technologicznych dla potrzeb klienta przestały wystarczać, a najważniejszym wymaganiem stało się aktywne wsparcie procesów biznesowych. Przedsiębiorstwa skupiają swoją uwagę na analizie potrzeb klienta oraz na dostarczanu usług będących odpowiedzią na potrzeby klienta.
Sam IT Service Management jest niezbędny, ponieważ definiuje, koordynuje i zarządza procesami umożliwiającymi wdrożenie organizacji zorientowanej serwisowo. Zdaniem Scholderera, ITSM udziela zatem odpowiedzi na dwa zasadnicze pytania: jakie usługi winny
Poprawa jakości usług IT Funkcje &
procesy IT
Kompetecje IT
& zarządcze
być dostarczone dla klienta oraz jakie metody i kroki winny być użyte w celu dostarczenia i jak najlepszej eksploatacji tych usług (Scholderer, 2011, s. 16).
Jak wspomniano wcześniej, w propagowanym przez ITIL podejściu do zarządzania niezmiernie ważna jest skuteczność, która związana jest z osiągnięciem zamierzonego celu, osiągnięciem sukcesu przy wykorzystaniu realnych środków i zdroworozsądkowych metod zarządzania. Innym aspektem jest wydajność, powiązana z wartością użytkową i sprawnością.
Skuteczność oznacza dostarczanie usług IT we właściwy sposób, wydajność oznacza dostarczanie usług właściwych, czyli spełniających wymagania użytkowników. Takie podejście do zarządzania ma także wpływ na zdefiniowanie usługi IT, rozumiane jako dostarczenie korzyści jakie osiągnie klient korzystający z usług IT bez ponoszenia odpowiedzialności za koszty i ryzyka związane z ich wykorzystaniem (Ebel, 2008, s. 30). Zbliżoną definicję podaje podręcznik ITIL Service Design, w którym pod pojęciem usługi IT rozumiana jest możliwość dostarczenia klientowi wartości dodanej w postaci usługi, która ułatwi lub umożliwi osiągnięcie oczekiwanych przez niego rezultatów (Taylor, Lloyd, 2008, s. 350). ITIL podkreśla, iż klienci nie ponoszą kosztów i nie odpowiadają za ryzyka związane z dostarczeniem usługi. Z takiego podejścia wynika definicja zarządzania usługami IT (IT Service Management) jako całokształtu zdolności organizacyjnych i specjalistycznych, które służą wygenerowaniu wartości dodanej dla klientów w postaci dostępnych usług (Taylor, Lloyd, 2008, s. 352). Przytoczona definicja ma duży wpływ na rozumienie roli IT Service Managera (kierownika dostawy usług IT), który według podręcznika Service Design odpowiada za zarządzanie całym cyklem życia jednej bądź też wielu usług IT. Dodatkowo określenie to stosowane jest wobec kierowników zatrudnionych w różnych obszarach działalności dostawcy usług IT (IT Service Provider), a najczęściej określenia IT Service Manager używa się wobec kierowników odpowiedzialnych za budowanie relacji biznesowych z klientami (Business Relationship Management), zarządzanie procesami (Process Manager), zarządzanie sprzedażą usług informatycznych (Account Manager) czy też w odniesieniu do innych funkcji kierowniczych zdefiniowanych w obszarze zarządzania usługą IT. Uzupełniając tę definicję Ebel podaje, iż Service Manager odpowiada za rozwój przypadku biznesowego (business case) oraz rozwój strategii poszczególnych linii produktowych, rozwój architektury i definicje nowych usług. We współpracy z takimi obszarami jak produkcja, badania i rozwój czy też finanse IT Service Manager zarządza kosztami dostarczenia usługi IT.
Ebel podkreśla, iż Service Manager pomaga organizacji w ciągłej obserwacji rynku i definicji
Przedstawiona w rozprawie koncepcja roli IT Service Managera uwzględnia interesy klienta (Client), obszaru zarządzania technologią (Application Management) i kierownictwa przedsiębiorstwa (Management) (rysunek 42). To zorientowanie na klienta jest istotnym elementem kultury organizacyjnej (Service Culture), której najważniejszym celem jest uzyskanie maksymalnego zadowolenia klienta z dostarczanych usług oraz dostarczenie przy pomocy metod, standardów i doświadczeń usług gwarantujących jak najlepsze wspracie klienta w osiagnięciu jego celów biznesowych (Taylor, Lloyd, 2008, s. 5). Zgodnie z podręcznikiem eksploatacji usług Service Operation to optymalne wsparcie klienta jest możliwe dzięki takiemu zdefiniowaniu funkcji, procesów i aktywności w ramach dostarczenia usługi, by w ciągle zmieniającym się otoczeniu dostarczać usługi odpowiadające określonym wcześniej poziomom usług (Taylor, Cannon, 2008, s.16).
Rysunek 42. Wizualizacja wymiarów działania IT Service Managera Źródło: opracowanie własne
W ramach ITIL zdefiniowano specjalny proces zajmujący się zarządzaniem poziomem dostawy usług (Service Level Management - SLM). Pod tym pojęciem rozumie się najczęściej zapewnienie usług o takiej jakości, która optymalnie odpowiada priorytetom i możliwościom
finansowym przedsiębiorstwa. SLM powiązany jest z intensywną komunikacją z klientem i obejmuje następujace podprocesy (Scholderer, 2008, s.14):
- definicja i dopasowanie celów dla dostarczanych usług oraz mierników poziomu dostawy tych usług (Service Level KPIs),
- zarządzanie zdefiniowanymi celami w odniesieniu do wydajności, kosztów i jakości IT
Service Manager Client
Application Management Management
- potwierdzenie dostarczenia usług,
- poprawa i optymalizacja wydajności usług.
Powstaje zatem pytanie jakie elementy biblioteki ITIL i jakie komponenty IT Service Managementu są atrakcyjne dla MSP?
W badaniach przeprowadzonych w roku 2010 zapytano 488 niemieckie MSP, czy i jakie procesy ITIL one wdrożyły. Okazało się, iż zaledwie 26% zapytanych wdrożyło konkretne procesy ITIL (Root, 2015, s. 60-61). W ramach projektu „Symulacja kompleksowej infrastruktury serwisowej SIMKOSI” (Simultaion von komplexen Service-Infrastrukturen SIMKOSI) realizowanego przez Fachhochschule Dortmund, zainicjowanego przez Unię Europejską w programie „Europa - inwestycja w naszą przyszłość” (Europa - Investition in
unsere Zukunft) przeprowadzono ankietę „IT Service Management w przedsiębiorstwach małej i średniej wielkości” (IT Servicemanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen).
Celem ankiety było zebranie informacji o stanie wdrożenia (Ist-Zustand) i jakości procesów IT Service Management wykorzystywanych przez MSP. Ważną fazą badań było sprawdzenie zaawansowania wdrożenia procesów ITIL, zbadnie ich stopnia dojrzałości (Reifegradmessung) oraz definicja działań naprawczych. Wyniki badań zainicjowały powstanie centrum kompetencyjnego dla MSP na FH Dortmund. W badaniach tych uwzględniono procesy ITIL w wersji 2.0, część Service Support (wsparcie usług IT), Service Delivery (planowanie i dostawa usług IT) oraz Security Management (zarządzanie bezpieczeństwem danych). Zrezygnowano z badania procesów ITIL w wersji 3.0, ponieważ uznano, iż jest ona zbyt rozbudowana jak na potrzeby niemieckich MSP. Należy zauważyć, iż 34,6% wszystkich badanych i 49% MSP pochodziło z branży IT (Root, 2015, s. 61).
Interesujące z punktu widzenia prowadzonych rozważań są wyniki badań „ITSM Executive Studie” przeprowadzonych w 2007 roku przez grupę konsultingową Materna.
Wykonano je wśród 160 przedsiębiorstw, z których 79% pochodziło z Niemiec, a 21% z Austrii.
19% badanych działało w branży IT, 15% w administracji publicznej, a kolejne 15%
w przemyśle. W ramach tych badań stwierdzono, iż 76% badanych zakładało wdrożenie procesów ITIL, a 20% badanych wdrożyło już wybrane procesy ITIL w wersji 3.0. Zaledwie 15% nie miało żadnych planów związanych z ITIL, 10% chciało wdrożyć wybrane procesy, natomiast zaledwie 3% dążyło do wdrożenia całej biblioteki ITIL. Co ciekawe, 87%
przedsiębiorstw, które już wdrożyły ITIL, chętnie zarekomendowałyby wdrożenie tych
wdrażano funkcję Service Desk (70%), a spośród procesów Incident Management (71%), Change Management (52%) i Problem Management (46%). Wśród 71% przedsiębiorstw zaplanowano wdrożenie innych procesów ITIL takich jak Configuration Management, Change Management czy też Service Level Management. W trakcie badania okazało się również, iż zaledwie 74% badanych wiedziało z jakimi kosztami IT związane jest utrzymanie pojedynczego miejsca pracy, a ponad 60% badanych nie mogło podać średnich kosztów dostarczenia usługi IT (Root, 2015, s. 54). Wyniki badań zebrano w tabeli 25.
Tabela 25. Stopień wdrożenia wybranych procesów ITIL w MSP
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Root, 2015, s. 54).
W kontekście prowadzonych rozważań, kolejne ciekawe badania zwłaszcza w odniesieniu do MSP przeprowadziła firma msg services AG w roku 2012, w 300
przedsiębiorstwach, których roczny obrót wynosił od 25 do 200 mln Euro. Co drugie przedsiębiorstwo miało już doświadczenia w zakresie ITIL, w 37 % przedsiębiorstw przeprowadzono już szkolenia i certyfikację z zakresu ITIL. Należy podkreślić, iż 39% MSP uznało, iż możliwości wykorzystania ITIL w przedsiebiorstwach tej wielkości nie różnią się istotnie od możliwości w dużych przedsiębiorstwach. Jednocześnie jedna trzecia badanych przedsiębiorców dostrzega ograniczenia dla implementacji ITIL w MSP, a co piąte podało, iż taka implementacja nie ma większego sensu dla MSP (Root, 2015, s. 54). W co trzecim przedsiębiorstwie przeprowadzono projekty wdrożeniowe w oparciu o ITIL, a w co drugim pracownicy uczestniczyli w szkoleniach dotyczących wykorzystania ITIL. Na podstawie przeprowadzonych badań stwierdzono dominujące pozytywne nastawienie badanych do ITIL,
aczkolwiek klienci msg services AG postrzegali bibliotekę ITIL za zbyt obszerną i skomplikowaną na potrzeby MSP. Wysoki stopień skomplikowania jest związany także
z wysokimi kosztami administracyjnymi. Stąd też 40% badanych uznało, iż wdrożenie ITIL wymaga zaangażowania zbyt wielu zasobów ludzkich i prawie połowa preferowała wdrożenie
Service Desk 70
Incident Management 71
Change Management 52
Problem Management 46
Configuration Management Change Management Service Level Management
71 (w planach)
Nazwa procesu bądź funkcji ITIL Stopień wdrożenia procesu bądź funkcji w obszarze MSP (%)
Light-Version obejmującej tylko podstawowe procesy. Z kolei 45% badanych uznało, iż zdefiniowanie specjalnie przystosowanej do potrzeb MSP metodyki wdrożenia uczyniłoby ITIL bardziej atrakcyjnym dla MSP, a 42% wskazało jako czynnik zwiększający sukces wdrożenia ITIL w MSP wykorzystanie specjalistycznej wiedzy oraz umiejętności konsultantów. Wyniki metaanalizy przeprowadzonej w ramach badania pokazały, iż generalnie od 30% do 60%
wszystkich MSP wdrożyło ITIL. Należy to uznać za bardzo dobry wynik, zwłaszcza jeżeli uwzględnimy różnice regionalne, a za jedną z głównych zalet ITIL badani podawali zwiększenie zadowolenia klientów, poprawę kontroli kosztów i przyspieszenie tempa reakcji na problemy klientów (Root, 2015, s. 55-60).
Kolejne badania przeprowadzono wśród pracowników działów IT z 488 przedsiębiorstw, z czego 216 (44,2%) należało do grupy dużych przesiębiorstw, 122 (25%) do średnich, 82 (16,8%) do małych, natomiast 68 (14%) do mikro przedsiębiorstw (tabela 26).
Tabela 26. Liczba i struktura pracowników działów IT w całkowitej liczbie pracowników prrzedsiębiorstw według wielkości
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Root, 2015, s. 63).
W badaniach uwzględniono przedstawicieli takich branż jak doradztwo, finanse i ubezpieczenia, służba zdrowia, handel, produkcja, IT, administracja publiczna, budownictwo,
zaopatrzenie w energię oraz badania i rozwój. Największą grupę (169 przedsiębiorstw - 34,6%), stanowiły MSP z obszaru IT. Z grupy dużych przedsiębiorstw 116 miało bardzo duży dział IT
ponad 249 48 37 15 116 216
do 249 90 15 7 10 122
do 49 71 10 1 0 82
do 9 68 x x x 68
ponad 249 22,2 17,1 7 53,7 100
do 249 73,8 12,3 5,7 8,2 100
do 49 86,6 12,2 1,2 0 100
do 9 100 x x x 100
ponad 249 17,4 59,7 65,2 92,1
do 249 32,5 24,2 30,4 7,9
do 49 25,6 16,1 4,4 x
do 9 24,5 0 0 x
Ogółem 100 100 100 100
Udział pracowników IT według wielkości przedsiębiorstwa (%)
Struktura pracowników IT w mikro, małych i średnich przedsiębiorstwach (%)
488 Pracownicy ogółem\ pracownicy IT 1 - 10 11 - 20 21 - 30 > 30 Razem
Ogółem 277 62 23 126
zatrudnionych było najczęściej od 1 do 10 pracowników. W tabeli 26 znakiem „x” zaznaczono pola, w których podanie wartości liczbowej jest nierealne, ponieważ przedsiębiorstwo
zatrudniające od 1 do 10 pracowników, nie może jednocześnie zatrudniać 10 pracowników w dziale IT (Root, 2015, s. 61-65).
IT Service Management opiera się na pragmatycznie zdefiniowanych i dobrze udokumentowanych procesach, których jakość jest mierzona przy pomocy modeli sprawdzających stopień dojrzałości tych procesów. W omawianym badaniu wykorzystano Process-Maturity-Model (PMM), którego kategorie sa porównywalne z Capability Maturity Model Integration (CMMI). Przyjęto, iż dla każdego z 10 procesów możliwe jest do osiągnięcia maksymalnie 9 punktów, zaś dla poszczególnych poziomów dojrzałości procesów przyjęto następującą punktację (Root, 2015, 32) (tabela 27):
- 0-1 punkt - poziom dojrzałości 0, - 2-3 punktów- poziom dojrzałości 1, - 4-5 punktów - poziom dojrzałości 2, - 6-7 punktów - poziom dojrzałości 3, - 8-9 punktów - poziom dojrzałości 4.
Każdemu z poziomów dojrzałości przypisano konkretne cechy procesów - od procesu niedoskonałego do doskonałego - które zebrano w tabeli 27.
Natomiast w tabeli 28 podano procentowy udział poziomów dojrzałości dla badanych procesów IT w MSP. Należy zaznaczyć, iż wymienione w tej tabeli polskie odpowiedniki nazw procesów ITIL są zgodne z oficjalną terminologią polskiego glosariusza ITIL. Wyjątkami są:
- „zarządzanie usterkami IT”, w którym autorzy ankiety połączyli zarządzanie incydentami (Incident Management) i zarządzanie problemami (Problem Management), - „zarządzanie ciągłością”, pod pojęciem którego autorzy ankiety rozumieli działania
i procedury związane z przywróceniem ciągłości dostawy usług IT w sytuacji nagłej awarii czy też działania siły wyższej (Continuity Management),
- „zarządzanie działaniami IT”, w ramach którego autorzy ankiety połączyli zarządzanie siecami i infrastrukturą techniczną (Infrastructure Management) oraz działania związane z planowaniem i wdrożeniem zarządzania świadczeniem usług IT (IT Service Management).
Tabela 27. Definicje poziomów dojrzałości procesów
Źródło: opracowanie na podstawie (Root, 2015, s. 33).
Wysoką dojrzałość (poziom 3 i 4) i wysokie wartości na poziomie ponad 50 % odnotowano dla zarządzania usterkami IT (60,66%), zarządzania konfiguracją (61,03%), zarządzania działaniami IT (59,56%) i zarządzania dostępnością (65,44%). Podkreślić należy bardzo dobry wynik dla zarządzania działaniami IT (59,56%), ponieważ proces ten związany jest z planowaniem i wdrożeniem IT Service Management i związanej z nim roli IT Service Managera. Dla pozostałych procesów z analogicznych poziomów uzyskano wyniki powyżej 30
%, co również jest bardzo dobrym wynikiem. Dla odmiany niską dojrzałość (poziom 0 i 1) i wysokie wartości na poziomie 50% zanotowano dla zarządzania wydaniami (53,68%), zarządzania poziomem dostarczenia usług (49,63%) oraz zarządzania pojemnością (52,94%).
Są to bardzo niepokojące wyniki, ponieważ dwa pierwsze procesy odpowiadają za działania
Są to bardzo niepokojące wyniki, ponieważ dwa pierwsze procesy odpowiadają za działania